众所周知，任何想引领创新的公司都要面对这3个问题：
　　一、未来很难预测；二、大多数的创意都会失败；三、即使是伟大的创新也可能不会持久。
　　作为全球知名的脑科学家、斯坦福大學教授大卫·伊格曼对创新有着更为本质的看法。他不仅是大脑可塑性、时间感知、联觉和神经律等方面的权威人物，还跨界担任美国热剧《西部世界》的科学顾问，执导的电视节目《大脑的故事》曾获艾美奖提名。大卫·伊格曼与莱斯大学音乐学院教授、作曲家安东尼·布兰德合著的《飞奔的物种》，从根本层面上揭示了创新的一些机理。

预测之内与预料之外的平衡

　　人类可以迅速地适应周围的一切，乃是“重复抑制”效应使然，即当大脑习惯了某样东西，之后每次看到它时，大脑对它的反应会越来越弱。越是熟悉的东西，人们在它身上分配的神经能量就越少。
　　伊格曼说：“我们的生命是由体内的能量存储所决定的。探索世界是一项困难的工作，需要我们不断行动，到处移动并且耗费大量的脑力，总而言之，是一件耗费能量的事情。如果我们做出的预测是正确的，那就可以节省能量。当你知道在某个地方能发现可食用的东西时，就不用在所有的地方找个遍了，这样就可以节省大量的时间。我们预测得越准确，消耗的能量就越少。重复让我们对自己的预测更有信心，同时也让行动更有效率。”
　　然而，重复抑制一开始，注意力就会减弱，听到某则笑话，你只会笑那一次；世界杯决赛，你也不会重复看。有东西可学，会让大脑兴奋。我们既不想生活在无限循环之中，也不想一直生活在意外之中。这是一种利用已知和探索未知之间的平衡。
　　太多的可预见性会使我们对事情变得冷漠，而太多的意外会使我们不知所措。在世世代代的演化中，人脑一直在利用和探索的关系中求“折中”。
　　伊格曼和布兰德拿人类和“僵尸”相比，后者只能执行某种程序，而在自然界中，很多生物也是靠自动行为生存的。比如，对蜜蜂而言，同一种刺激引发同一类反应，难以进行创造性的思考，因为“它们的神经元是固定在特定位置上的，信号的输入与输出，就像消防队传递水桶一样”，“蜜蜂本质上就是一种生物机器，它的思维是在数百万年的进化中形成的本能”。
　　我们人类也拥有很多本能行为，从走路到咀嚼，从躲避到消化，甚至当我们学习刷牙、骑车、开车、用筷子吃饭，最终也会变成某种“自动反应”。按照两位作者的研究，如果1只蜜蜂的大脑有100万个神经元，1个人就有100亿个神经元，因此人类能够完成更多行为，即从感觉（有什么）到行动（我要做）之间的脑细胞要比其他生物多很多。
　　这就是说，人类可以考虑更多的可能性。“人类的生活大都‘发生’在大脑中负责感知和行为的神经区域之间，‘中介行为’是我们足智多谋的原因，”伊格曼和布兰德说，“神经间的交互更像是议会制辩论，而不是一种按键式的可预测的快速反应，当一个强有力的共识出现时，某个想法就可能会上升到意识层面。因此，这些看似灵光一现的想法，其实都是经过内部成员详尽的讨论产生的。”不过，人最终是否真有自由意志，仍是哲学界争论不休的话题。
　　生物界中的一个极端例子恰好可以说明利用和探索的平衡，在海鞘生命的某个阶段，它们游来游去，找一个像藤壶一样可以附着的地方，然后，它们就会为了营养而吸取自己的大脑。
　　伊格曼等人说：“因为海鞘已经找到了永久的家，不再需要大脑了。其大脑的任务就是找到并决定落脚的地方，现在任务完成了，大脑的营养物质就被用来重建其他器官。大脑是用来寻找、奋斗和做决策的，一旦安顿下来，它们的大脑就不再被需要了。”

创造依赖于记忆

　　平面设计师朗尼·苏·约翰逊是一名为《纽约客》绘制封面的多产插画师，她遭受了几乎致命的感染，记忆力严重受损。死里逃生后，她却发现自己的记忆只能持续15分钟。她的大部分记忆都被清空了，创造力也枯竭了。她想不到要画些什么，脑海中没有任何内在的模型，也没有任何将以前的知识组合的新点子。朗尼·苏的例子告诉我们：创造依赖于记忆。
　　伟大的古印度思想家龙树曾表示，世间的真相是“不常不断”。就是说，没有一件事物是不变的，同时，没有一件事物是被“创造”的，每一个事物都是因另外的事物而生。回到创新这个话题上，尽管很多人都在幻想着被“创造的闪电”瞬间击中，但是创造性的想法其实是进化来的。在伊格曼等人看来，“人类像台食物加工机，根据所处世界的‘投喂’产生出一些新的东西”。

我们既不想生活在无限循环之中，也不想一直生活在意外之中。这是一种利用已知和探索未知之间的平衡。

　　吸收世界上最好的想法，并让它们变得更好，“乔布斯、NASA的工程师、福特、柯勒律治和毕加索都是基于先前的东西来重塑世界的”。
　　创新必有所本，其实它仍是基于在预测之内与预料之外的试图达到平衡。与前些年所谓的“重混创新”相似，伊格曼和布兰德提出了3B 法则，即扭曲（Bending）、打破（Breaking）和融合（ Blending）。
　　扭曲指原版会被调整或扭曲到变形。打破指的是一个整体被拆开。融合指两个或者更多的素材会结合在一起。无论是毕加索画画还是老福特让汽车生产实现流水线作业，都与这些规则暗合。
　　回到人脑的话题，记忆中有扭曲的、仓促记下的和模糊的成分。人类的创造力就是从这个机制中产生的：我们可以扭曲、打破、融合所观察到的一切事物，这些工具使我们能够跳脱现实进行推断。人类的大脑将“3B”运用到各种经验中：不断吸收、碾碎周围世界的模样，并发布新的版本。
　　不仅如此，就整个生物而言，基因的复制和突变这两大基本“诉求”，正好可以对应“利用”和“探索”。而靠组合有限的选择，大自然通过重新排列DNA，“创造”了多种多样的物种。

创造本身就是一种社会行为

　　正如基因突变要面临自然选择一样，并不是所有的创新都能得到共鸣。在伊格曼和布兰德看来，创新本身离不开社会共识。从创新产生的过程来看，它受社会氛围所激发，从创新的结果来看，它不得不接受社会共识的评判。
　　一般人认为梵高是一位孤独的艺术家，但恰恰相反，梵高交游十分广泛，他的画风也受到了当时不少画家的影响。美国生物学家E .O. 威尔逊也曾写道：“伟大的科学家是不会把自己关在隐秘的实验里顾影自怜的。”
　　伊格曼和布兰德认为，尽管许多科学家的确认为他们是在孤独地进行创造，但事实上他们在一张相互依存的巨型网络中进行研究。大的创意群体对某些问题的态度往往会影响科学家的态度，牛顿可以说是他所处时代最伟大的思想家，他一生的大部分时间都在努力掌握炼金术，因为炼金术士在当时是一个流行的职业。
　　回到前文的三个问题：一、未来很难预测；二、大多数的创意都会失败；三、即使是伟大的创新也可能不会持久。这是任何人和组织不得不接受的常态。正如过去一百年中，那些最畅销的小说往往都是“其兴也勃焉，其亡也忽焉”，题材既不可以预测，若干年后，也很少有人还记得这类书存在过。

先做加法，再做减法

　　所以，作为老生常谈的那句话，唯一不变的是变化。那么人们就应该拥抱变化。实际上，那些聪明的公司也是这样做的。
　　为了解决废旧车回收厂带来的环境污染，奔驰公司的工程师设计了一种和普通车在外观、感受和驾驶感觉上相同的生物降解车，这是一种完全用有机生物制造的车。此种车的零排放燃料不用储存在油箱，而是在车架和轮胎间流动，有机太阳能天窗将为其部件提供动力。这种车还只是停留在电脑设计阶段，奔驰公司并没有打算开发这种车。概念车的目标并不是作为下一款要推出的车，而是集中于一种影响深远的可能性。
　　高档女子时装也是如此。时尚延伸到了未来。没有人会在日常生活中穿这种前卫的服装，现在不会，也许永远都不会，但是这种打破常规的做法完善了人们对未来可能性的看法。伊格曼和布兰德说：“善于创新的公司总是像蜜蜂采蜜一样从蜂巢出发，走不同距离的路线。”
　　家庭用品的大卖场零售商劳氏聘用了一批科幻作家来帮助它们设想未来的家庭。这个团队后来提出了“全息房间”的概念：通过三维图像展现出劳氏产品的实际大小，顾客不需要再拖着油漆和建材样品回到家中，而是在虚拟现实中再创自己的家园。店里的员工把它戏称为“婚姻拯救者”。
　　IBM公司正在忙于构建新一代的数据中心，并将其置于深海处，用海水来冷却服务器。费雪公司不断地升级其摇篮、婴儿车和玩具产品，但也着眼于下一代的养育方式：公司正在探索科技进步将如何影响未来的育儿方式。而20世纪60年代，美国施乐公司通过投资一个不被看好的小团队，通过“内部赛马”的方式发明了激光打印机——公司史上最成功的产品之一。
　　本杰明·富兰克林说：“如果每个人的想法都相似，那等于没人在思考。” 诺贝尔生理学或医学奖得主弗朗西斯·克里克也说：“一个危险的人只相信一种理论，并为此奋战到死。” 反之，则是“有很多想法，然后再排除大部分想法”。
　　聪明的公司总会播撒种子，然后看收获什么，通过一个长长的“创意漏斗”才会有最后的胜者。伊格曼等人说：“增加选项只是创新的一半，而丢弃其中大部分选项，是创新的另一半。”
　　伊格曼和布兰德提醒我们，产生创意并放弃其中的大多数，我们可能感觉很浪费，但这是创造过程的核心。在这个“时间就是金钱”的世界里，我们面临的挑战是，在做草图或头脑风暴上花费时间可能会被认为是生产率的损失。提高工作效率很具吸引力，因为员工们昼夜奋战，更能让所有人感受“安全”，然而市场却不断在变化。
　　3M公司就走过弯路。2000年，新首席执行官上任，为了达到利润最大化，他要求生产环节的研究人员必须定期报告他们的进展情况，效率要求应用到了研发部门。结果在之后的5年内，新产品的销量下降了20%。在他的继任者解除了对研发部门的一切束缚后，3M公司产品1/3的销量再次落到了新产品上。
　　创新型公司的目标应该是避免重复抑制，增加选择，也从不回避打破自己的利益。利用与探索之间的平衡，对人和组织而言，都意味着短期利益和长期利益之间的平衡。
　　另外，在伊格曼和布兰德看来，一种拥抱变化的文化可以通过其他方式来培养：交换办公室，重新布置房间，改变空闲时间安排，或者调换团队，把咖啡机换个地方，把墙涂成蓝色，安装一个手足球桌，把墙拆除使空间更大，地板換成水泥的，座椅换成旋转的，但不要安置任何像石料这样不易更换的东西，因为现在看起来好的东西在5年后可能就会过时，没有任何东西会永远持续下去。
　　正如通用磨坊公司总裁詹姆斯·贝尔所说：“任何人或企业面临的最大危险之一，就是在经历一段幸福或一次成功后逐渐相信，把过去的方法应用到一个新的、不断变化的未来是绝对正确的。”