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一、目前项目成本管理中存在的问题
1、投标环节。
由于受外部环境的影响和企业内部管理水平的制约,投标环节主要存在以下两方面的问题:1)建筑市场竞争日益激烈,投标报价风险加剧。投标单位为提高中标率,在报价时恶性竞争,相互压低报价,使造价降低幅度达到预算成本难以接受的程度,严重地制约了项目的效益水平。2)投标费用难以控制。由于建筑市场管理尚不规范,到处存在拉关系、找门路的情况,在财物投入上难以控制,投标费用占企业管理费的比例偏大,且有逐年上升之势。
2、项目评估环节。
为了建立统一的项目考核标准,企业应对中标项目进行评估,目的是通过评估编制该项目的目标责任成本预算,测算项效益指标,然后根据评估结果签订项目目标责任合同,明确利润指标及其他经济指标。在实践中,以下几方面的问题值得注意1)项目评估依据不统一。许多成本管理水平较低的企业没有建立自己的成本定额,在项目评估时依据有关部颁定额进行,常常造成取费标准不统一,影响了评估结果的准确性。2)项目评估思路与方法随意性强。有的采取成本倒挤的方法进行评估,即留足项目管理费后再进行成本分解。此法优点是简单易行,但有违客观、公正原则,评估结果准确率不高,说服力不强,不便于评估结果的考核落实。有的参照同类项目进行评估,评估过程与项目现场实际结合不够紧密,仍有走马观花的现象。3)为了提高项目评估效益指标,有意压低应上交费用,变相降低项目应承担的劳动保险费等政策性费用,有违国家政策,侵害国家和职的长远利益。
3、施工生产环节。
目前,企业在实际工作中主要存在以下王方面问题。
(1)项目成本核算基础工作薄弱。
许多企业没有建立自己的成本核算制度,成本核算对象的确定过于简单,人为地简化了成本核算环节,或是成本费用的归集与分配不配比,实际成本与预算成本不对应,不能满足成本分析和考核的需要。
(2)成本管理流于形式,制度约束不到位。
1)不能严格按组织设计方案进行施工,任意变更设计规范要求,计价时反而得不偿失。2)分阶段的成本分析工作过于肤浅,不利于及时发现问题并予以解决。3)合同管理有待完善,合同的签订与执行不够规范严谨,有的采取先施工后算账的做法,结果出了问题互相扯皮,甚至告上法庭。
(3)全员成本意识差。
领导对成本管理的重视程度不够,轻视成本降低的重要性,成本决策随意性强,不惜以提高成本为代价争创名优工程;员工由于责任成本分解不到位,奖罚不明确,在工作中不注重精打细算,损失浪费现象较为普遍。
二、项目成本管理的对策
1、投标环节应做好“三个建立”。
建立工程信息篩选跟踪机制。对建筑市场上的招投标信息进行认真分析,分清项目的立项和审批证件的真伪,判断是否具有跟踪价值,去伪存真。切忌听到信息就追,四面出击,做无效花费。建立投标报价压价预警机制。以本企业历史数据或同行业报价中标资料为依据,结合项目类别、投资主体、地区差异等因素分别制定造价最大降低幅度。造价最大降低幅度不应侵蚀直接成本和经严密测算的管理费指标,否则应考虑投标风险问题。建立行之有效的投标工作绩效考核制度。结合企业历史资料和当年工作目标编制投标费用年度预算,对其实行可控管理,并专设科目实行明细核算,便于对比分析,考核节余或超支;对投标费用实行与项目总价相关联的总额控制,纳入投标工作考核目标;对投标人员的奖罚要与投标结果和中标项目的利润水平相挂钩,中标项目的利润水平依照项目评估结果确定。
2、按科学合理、平均先进的原则做好项目评估工作。
企业要以国家预算定额为依据,结合本企业管理水平,按科学合理、平均先进的原则编制本企业的施工成本定额,作为本企业成本管理的指导文件,并以此为依据进行项目评估。项目目标利润是项目应确保完成的效益指标。由于项目评估结果仅仅是对项目效益的合理预期,在实际工作中可结合项目类型、投资性质等因素,在目标利润之外酌情确定项目可争取的效益指标,并加大激励措施,以督促施工人员挖潜降耗,提高效益。在确定项目目标利润过程中要充分考虑现场的有利条件和不利因素,包括重点难点工程、材料供应及价格涨跌、水电供应等因素对施工成本的影响,以及施工组织设计优化、技术创新和管理创新带来的效益提升,使评估结果真正体现公平合理、平均先进的原则。
3、施工生产环节应抓好“五个必须”。
必须根据项目施工生产组织的特点和管理需要,按可控性原则合理划分成本中心和费用中心,以此作为成本费用归集、考核的对象。必须对项目目标责任成本预算按可控性原则二次分解到各成本中心、费用中心,作为对各成本中心、费用中心考核和奖惩的标准。上级成本中心、费用中心与下级成本中心、费用中心以经二次分解后的责任成本为依据签订目标责任合同,实施考核、奖惩。必须定期对各成本中心、费用中心执行责任成本的情况进行分析、考核与奖惩。通过分析发现问题,及时纠正。必须完善项目内部控制制度,包括建立员工岗位责任制、各项支出的授权审批制度、资产安全管理制度、施工现场管理制度、合同管理制度、工作业绩考核与奖惩制度等,并在实际工作中严格执行,为项目规范、有序、高效地施工和完成项目评估指标做好制度上的保证。
4、完工后的成本考核与奖惩。
(1)项目完工后要及时进行竣工审计。要以目标责任合同中确定的各项指标为依据,逐项核实、对比、分析,精确计算各项考核指标,客观地进行审计评价,为项目绩效考核提供依据。
(2)根据审计结果兑现奖罚,并对项目遗留问题作出处理。剩余财产物资作价变卖或转场使用,退场设备性能应恢复到规定标准,后期债权债务应指定专人负责清理,对于项目遗留问题要抓紧时问追踪处理,以防久拖不决,给企业留下悬案,造成不必要的损失,真正做到完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个。
1、投标环节。
由于受外部环境的影响和企业内部管理水平的制约,投标环节主要存在以下两方面的问题:1)建筑市场竞争日益激烈,投标报价风险加剧。投标单位为提高中标率,在报价时恶性竞争,相互压低报价,使造价降低幅度达到预算成本难以接受的程度,严重地制约了项目的效益水平。2)投标费用难以控制。由于建筑市场管理尚不规范,到处存在拉关系、找门路的情况,在财物投入上难以控制,投标费用占企业管理费的比例偏大,且有逐年上升之势。
2、项目评估环节。
为了建立统一的项目考核标准,企业应对中标项目进行评估,目的是通过评估编制该项目的目标责任成本预算,测算项效益指标,然后根据评估结果签订项目目标责任合同,明确利润指标及其他经济指标。在实践中,以下几方面的问题值得注意1)项目评估依据不统一。许多成本管理水平较低的企业没有建立自己的成本定额,在项目评估时依据有关部颁定额进行,常常造成取费标准不统一,影响了评估结果的准确性。2)项目评估思路与方法随意性强。有的采取成本倒挤的方法进行评估,即留足项目管理费后再进行成本分解。此法优点是简单易行,但有违客观、公正原则,评估结果准确率不高,说服力不强,不便于评估结果的考核落实。有的参照同类项目进行评估,评估过程与项目现场实际结合不够紧密,仍有走马观花的现象。3)为了提高项目评估效益指标,有意压低应上交费用,变相降低项目应承担的劳动保险费等政策性费用,有违国家政策,侵害国家和职的长远利益。
3、施工生产环节。
目前,企业在实际工作中主要存在以下王方面问题。
(1)项目成本核算基础工作薄弱。
许多企业没有建立自己的成本核算制度,成本核算对象的确定过于简单,人为地简化了成本核算环节,或是成本费用的归集与分配不配比,实际成本与预算成本不对应,不能满足成本分析和考核的需要。
(2)成本管理流于形式,制度约束不到位。
1)不能严格按组织设计方案进行施工,任意变更设计规范要求,计价时反而得不偿失。2)分阶段的成本分析工作过于肤浅,不利于及时发现问题并予以解决。3)合同管理有待完善,合同的签订与执行不够规范严谨,有的采取先施工后算账的做法,结果出了问题互相扯皮,甚至告上法庭。
(3)全员成本意识差。
领导对成本管理的重视程度不够,轻视成本降低的重要性,成本决策随意性强,不惜以提高成本为代价争创名优工程;员工由于责任成本分解不到位,奖罚不明确,在工作中不注重精打细算,损失浪费现象较为普遍。
二、项目成本管理的对策
1、投标环节应做好“三个建立”。
建立工程信息篩选跟踪机制。对建筑市场上的招投标信息进行认真分析,分清项目的立项和审批证件的真伪,判断是否具有跟踪价值,去伪存真。切忌听到信息就追,四面出击,做无效花费。建立投标报价压价预警机制。以本企业历史数据或同行业报价中标资料为依据,结合项目类别、投资主体、地区差异等因素分别制定造价最大降低幅度。造价最大降低幅度不应侵蚀直接成本和经严密测算的管理费指标,否则应考虑投标风险问题。建立行之有效的投标工作绩效考核制度。结合企业历史资料和当年工作目标编制投标费用年度预算,对其实行可控管理,并专设科目实行明细核算,便于对比分析,考核节余或超支;对投标费用实行与项目总价相关联的总额控制,纳入投标工作考核目标;对投标人员的奖罚要与投标结果和中标项目的利润水平相挂钩,中标项目的利润水平依照项目评估结果确定。
2、按科学合理、平均先进的原则做好项目评估工作。
企业要以国家预算定额为依据,结合本企业管理水平,按科学合理、平均先进的原则编制本企业的施工成本定额,作为本企业成本管理的指导文件,并以此为依据进行项目评估。项目目标利润是项目应确保完成的效益指标。由于项目评估结果仅仅是对项目效益的合理预期,在实际工作中可结合项目类型、投资性质等因素,在目标利润之外酌情确定项目可争取的效益指标,并加大激励措施,以督促施工人员挖潜降耗,提高效益。在确定项目目标利润过程中要充分考虑现场的有利条件和不利因素,包括重点难点工程、材料供应及价格涨跌、水电供应等因素对施工成本的影响,以及施工组织设计优化、技术创新和管理创新带来的效益提升,使评估结果真正体现公平合理、平均先进的原则。
3、施工生产环节应抓好“五个必须”。
必须根据项目施工生产组织的特点和管理需要,按可控性原则合理划分成本中心和费用中心,以此作为成本费用归集、考核的对象。必须对项目目标责任成本预算按可控性原则二次分解到各成本中心、费用中心,作为对各成本中心、费用中心考核和奖惩的标准。上级成本中心、费用中心与下级成本中心、费用中心以经二次分解后的责任成本为依据签订目标责任合同,实施考核、奖惩。必须定期对各成本中心、费用中心执行责任成本的情况进行分析、考核与奖惩。通过分析发现问题,及时纠正。必须完善项目内部控制制度,包括建立员工岗位责任制、各项支出的授权审批制度、资产安全管理制度、施工现场管理制度、合同管理制度、工作业绩考核与奖惩制度等,并在实际工作中严格执行,为项目规范、有序、高效地施工和完成项目评估指标做好制度上的保证。
4、完工后的成本考核与奖惩。
(1)项目完工后要及时进行竣工审计。要以目标责任合同中确定的各项指标为依据,逐项核实、对比、分析,精确计算各项考核指标,客观地进行审计评价,为项目绩效考核提供依据。
(2)根据审计结果兑现奖罚,并对项目遗留问题作出处理。剩余财产物资作价变卖或转场使用,退场设备性能应恢复到规定标准,后期债权债务应指定专人负责清理,对于项目遗留问题要抓紧时问追踪处理,以防久拖不决,给企业留下悬案,造成不必要的损失,真正做到完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个。