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竞争越来越激烈、差异性越来越小、邀约越来越难、销售额越来越低、现场越来越失控、可信度越来越差、业务员流动越来越快、人员和场地成本越来越高、政策越来越紧……会议营销模式(简称会销)在医药保健品行业中挣扎于水深火热中，但你不能否认，这个模式正在其他行业中发扬光大。
不论是运用产品演示、品鉴、试驾、试玩、投资讲座等手段，也不论俱乐部营销、体验店营销、大客户团购营销等分类，都离不开“邀约目标参会、体验先行、购买跟进”的“会销”本质。
万变不离其宗——会销模式离不开一支有战斗力的营销队伍。而纵观多个行业，这个模式下的业务团队中，往往都会存在以下二八定律(又称20／80法则)。
员工年龄比例中的20／80
“我就是冲着孩子们热心的服务才买的……”这其实就是会销模式与其他营销模式的最大不同——情感投资和信任效应大于产品功效，老人们除了购买产品之外，更多的需要那份“不是儿女胜似儿女”的亲情服务。
请注意，这里的“孩子们”，就是占80％的青年员工(20～35岁之间)，其余20％则是年龄在36～45岁之间的中年员工。
青年员工占80％有什么好处呢?
他们比老人们的子女略小，令老人们想到自己孩子的成长不易，内心深处更加容易产生“帮孩子们一把”的想法；他们有朝气、有活力、心态积极，正迎合了很多老人更愿意和小年轻在一起的想法，使自己也显得更年轻；他们涉世不深，老人们看惯了人情冷暖，更愿意跟单纯的人打交道，为销售创造了交流的先决条件。
当然，青年人也有弱势。比如，缺乏抗压能力，较难胜任高管岗位；在处理团队内的人际关系和团队利益分配时，容易感情用事；青年人的流动性太大，不敢轻易委以重任等等。
而这些方面的不足，正好需要那20％的中年员工来弥补。
比如，老员工担任基层主管或经理，通常安排一名业务能力较强、思维比较激进、锐意进取的青年人来充当其副手(储备干部)。前者有职场阅历，协调能力较强，而后者则可以弥补前者相对缺失的创新能力和变革精神。
再如，基层员工配备和分工方面，可将中年员工与青年员工按2：8的比例进行小组编组，然后进行差异化分工。比如在一个10人的专卖店营销团队中，一定要有2名是中年员工，他们侧重老客户回访、顾客资源管理、外联公关和顾客关系维护等工作；而青年员工则侧重安排新客户资源收集、客户开发、方法创新以及创意性较强的工作。一个是巩固业绩，一个是不断做增量，两者之间互相弥补。
员工性别比例中的20／80
女性业务员通常可以占据会销业务团队的80％。对年长消费者开展销售，她们确实比男性更有优势：女性温顺、和善、善于体谅别人，天生就容易博得别人的同情，不仅容易创造面对面沟通的机会，还可以迅速化解买卖双方之间敌对情绪和防备心理，从家长里短、亲情关怀人手，切入产品知识。最关键的是，女性普遍更具有耐心，忍耐力更强。
女性也存在着不可忽视的劣势，可以由20％的男性来弥补。
比如：多数女性不能根据公司的需要进行区域市场之间的调配，而“男儿志在四方”；女性有着人生的第二选择——找个好老公，对职业追求会相对较低，而男性则承担着生活、升迁等诸多压力，大多具有强烈的上进心，适合金字塔尖上的残酷竞争。
队伍从业经验比例中的20／80
很多销售负责人过分迷信经验，甚至有经验不问出处一律优待，拿来就用，快速上手，甚至有现成资源，直接招聘到“销量”(而不是人才)。
事实上，招聘基层员工恰恰不能迷信经验，要将至少20％的名额让给那些没有行业经验的人，保证“新鲜的血液”，打破固有文化和思维模式，带来激情和新的突破口。
那么，这20％的新人要如何才能快速孵化为“能臣”呢?
1 新人不能简单地按照“哪里缺人就往哪里放”的逻辑进行分配，否则很容易会导致目前会销模式经常发生的闹剧——上午分配到位、下午辞职走人。
在新人被分配到市场以前，企业应该考虑到其性格、能力、心态以及居住地等多种因素，比如：性格能否与即将要分配市场的负责人相匹配?有必要时，还可以搞个员工“认亲”比武，让缺人的部门管理者自我展示，争取新人，不仅可以让现有的团队珍惜新同事，还可以让新员工做出自己无悔的选择。
2 新人一定要分配到最优的团队中和最优秀的员工手里，先向他们传授最正确的工作方法，让他们少走弯路，然后再迅速地走向重要工作岗位，在工作中接受磨炼。
3 给新人创造一个敢说话的氛围，让新人敢于表达看法，才能充分发挥新人的价值。
队伍稳定性比例中的20／80
会销模式主要依靠人力推广，属劳动密集型行业，基层营销人员流动性过大一直是困扰老板们的最严重问题之一，究其原因主要是：
第一，工作含金量不高。从收集目标客户档案开始，到产品知识或家长里短的沟通过程，所做的事情都是营销界公认的杂碎活，工作辛苦，待遇不高。
第二，同行恶意挖角，甚至不惜重金挖来整个团队，希望能直接产生业绩。而这些员工手里的资源被榨干之后，又会被踢出门外。这不仅导致了从业人员的不正常流动，还传递了“跳槽就能涨工资”的错觉，催生了一批“职业跳槽族”，他们手里的顾客资源从这个单位带到下一个单位，从这个行业再带到下一个行业，循环往复地赚取几个月的高收入。
一份关于企业员工离职率的调查结果显示：接受调查的中层管理者中，有75％认为15％以下的员工流失率是合理的，而100％的CEO认为，超过20％的流失率会给企业带来实质性影响。也就是说，CEO们都认为无论如何都要将员工流失率或流动性控制在20％以内，确保80％的人都处于稳定状态。
怎么才能做到呢?
其实很简单，会销管理者应该抽出20％的时间来研究如何实施人性化管理，比如：
★给予必须掌握的销售知识培训，让员工感觉到，公司不仅仅是把他们当做赚钱的工具，还会关注他们的成长。把他们当成自己的孩子来培养吧，你会有意想不到的回报。
★合理安排每个月的销售会议，合理安排员工的休息时间，哪怕是机器也需要休息。
★一场销售会议结束没有产生销售时，不要急于训斥，而是坐下来分析为什么会是这样的结果，接下来该怎么做。他们每天都要与爷爷奶奶、叔叔阿姨们斗智斗勇，已经很不容易了。
★不要因为公司规模还小而不去塑造企业文化。比如，让老员工在对待新同事时要像对待自己的亲弟弟一样，而不是新同事一来就传播一些消极的信息；再如，在重大节日要求员工给老顾客送上礼物时，也请不要忘记以公司的名义送点小礼物给员工，只有被爱过，才知道怎么去爱别人……企业文化正是如此点滴积累起来的，而不只是每天在晨会上比赛喊口号。
★让员工知道明年、后年他在哪个位置，让他们清晰地看到未来的希望。这需要我们的老板放弃急功近利的思想，踏踏实实地培养一些属于自己的人才。同时，不要总是让个别“空降兵”占据本该属于其他员工的位置，这会让所有员工都看不到希望。
不论是运用产品演示、品鉴、试驾、试玩、投资讲座等手段，也不论俱乐部营销、体验店营销、大客户团购营销等分类，都离不开“邀约目标参会、体验先行、购买跟进”的“会销”本质。
万变不离其宗——会销模式离不开一支有战斗力的营销队伍。而纵观多个行业，这个模式下的业务团队中，往往都会存在以下二八定律(又称20／80法则)。
员工年龄比例中的20／80
“我就是冲着孩子们热心的服务才买的……”这其实就是会销模式与其他营销模式的最大不同——情感投资和信任效应大于产品功效，老人们除了购买产品之外，更多的需要那份“不是儿女胜似儿女”的亲情服务。
请注意，这里的“孩子们”，就是占80％的青年员工(20～35岁之间)，其余20％则是年龄在36～45岁之间的中年员工。
青年员工占80％有什么好处呢?
他们比老人们的子女略小，令老人们想到自己孩子的成长不易，内心深处更加容易产生“帮孩子们一把”的想法；他们有朝气、有活力、心态积极，正迎合了很多老人更愿意和小年轻在一起的想法，使自己也显得更年轻；他们涉世不深，老人们看惯了人情冷暖，更愿意跟单纯的人打交道，为销售创造了交流的先决条件。
当然，青年人也有弱势。比如，缺乏抗压能力，较难胜任高管岗位；在处理团队内的人际关系和团队利益分配时，容易感情用事；青年人的流动性太大，不敢轻易委以重任等等。
而这些方面的不足，正好需要那20％的中年员工来弥补。
比如，老员工担任基层主管或经理，通常安排一名业务能力较强、思维比较激进、锐意进取的青年人来充当其副手(储备干部)。前者有职场阅历，协调能力较强，而后者则可以弥补前者相对缺失的创新能力和变革精神。
再如，基层员工配备和分工方面，可将中年员工与青年员工按2：8的比例进行小组编组，然后进行差异化分工。比如在一个10人的专卖店营销团队中，一定要有2名是中年员工，他们侧重老客户回访、顾客资源管理、外联公关和顾客关系维护等工作；而青年员工则侧重安排新客户资源收集、客户开发、方法创新以及创意性较强的工作。一个是巩固业绩，一个是不断做增量，两者之间互相弥补。
员工性别比例中的20／80
女性业务员通常可以占据会销业务团队的80％。对年长消费者开展销售，她们确实比男性更有优势：女性温顺、和善、善于体谅别人，天生就容易博得别人的同情，不仅容易创造面对面沟通的机会，还可以迅速化解买卖双方之间敌对情绪和防备心理，从家长里短、亲情关怀人手，切入产品知识。最关键的是，女性普遍更具有耐心，忍耐力更强。
女性也存在着不可忽视的劣势，可以由20％的男性来弥补。
比如：多数女性不能根据公司的需要进行区域市场之间的调配，而“男儿志在四方”；女性有着人生的第二选择——找个好老公，对职业追求会相对较低，而男性则承担着生活、升迁等诸多压力，大多具有强烈的上进心，适合金字塔尖上的残酷竞争。
队伍从业经验比例中的20／80
很多销售负责人过分迷信经验，甚至有经验不问出处一律优待，拿来就用，快速上手，甚至有现成资源，直接招聘到“销量”(而不是人才)。
事实上，招聘基层员工恰恰不能迷信经验，要将至少20％的名额让给那些没有行业经验的人，保证“新鲜的血液”，打破固有文化和思维模式，带来激情和新的突破口。
那么，这20％的新人要如何才能快速孵化为“能臣”呢?
1 新人不能简单地按照“哪里缺人就往哪里放”的逻辑进行分配，否则很容易会导致目前会销模式经常发生的闹剧——上午分配到位、下午辞职走人。
在新人被分配到市场以前，企业应该考虑到其性格、能力、心态以及居住地等多种因素，比如：性格能否与即将要分配市场的负责人相匹配?有必要时，还可以搞个员工“认亲”比武，让缺人的部门管理者自我展示，争取新人，不仅可以让现有的团队珍惜新同事，还可以让新员工做出自己无悔的选择。
2 新人一定要分配到最优的团队中和最优秀的员工手里，先向他们传授最正确的工作方法，让他们少走弯路，然后再迅速地走向重要工作岗位，在工作中接受磨炼。
3 给新人创造一个敢说话的氛围，让新人敢于表达看法，才能充分发挥新人的价值。
队伍稳定性比例中的20／80
会销模式主要依靠人力推广，属劳动密集型行业，基层营销人员流动性过大一直是困扰老板们的最严重问题之一，究其原因主要是：
第一，工作含金量不高。从收集目标客户档案开始，到产品知识或家长里短的沟通过程，所做的事情都是营销界公认的杂碎活，工作辛苦，待遇不高。
第二，同行恶意挖角，甚至不惜重金挖来整个团队，希望能直接产生业绩。而这些员工手里的资源被榨干之后，又会被踢出门外。这不仅导致了从业人员的不正常流动，还传递了“跳槽就能涨工资”的错觉，催生了一批“职业跳槽族”，他们手里的顾客资源从这个单位带到下一个单位，从这个行业再带到下一个行业，循环往复地赚取几个月的高收入。
一份关于企业员工离职率的调查结果显示：接受调查的中层管理者中，有75％认为15％以下的员工流失率是合理的，而100％的CEO认为，超过20％的流失率会给企业带来实质性影响。也就是说，CEO们都认为无论如何都要将员工流失率或流动性控制在20％以内，确保80％的人都处于稳定状态。
怎么才能做到呢?
其实很简单，会销管理者应该抽出20％的时间来研究如何实施人性化管理，比如：
★给予必须掌握的销售知识培训，让员工感觉到，公司不仅仅是把他们当做赚钱的工具，还会关注他们的成长。把他们当成自己的孩子来培养吧，你会有意想不到的回报。
★合理安排每个月的销售会议，合理安排员工的休息时间，哪怕是机器也需要休息。
★一场销售会议结束没有产生销售时，不要急于训斥，而是坐下来分析为什么会是这样的结果，接下来该怎么做。他们每天都要与爷爷奶奶、叔叔阿姨们斗智斗勇，已经很不容易了。
★不要因为公司规模还小而不去塑造企业文化。比如，让老员工在对待新同事时要像对待自己的亲弟弟一样，而不是新同事一来就传播一些消极的信息；再如，在重大节日要求员工给老顾客送上礼物时，也请不要忘记以公司的名义送点小礼物给员工，只有被爱过，才知道怎么去爱别人……企业文化正是如此点滴积累起来的，而不只是每天在晨会上比赛喊口号。
★让员工知道明年、后年他在哪个位置，让他们清晰地看到未来的希望。这需要我们的老板放弃急功近利的思想，踏踏实实地培养一些属于自己的人才。同时，不要总是让个别“空降兵”占据本该属于其他员工的位置，这会让所有员工都看不到希望。