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摘要：学校中层干部是学校承上启下的重要枢纽，是贯通各方的关键环节。对学校决策、决议、指令、规章制度的贯彻执行，重大活动的开展，对各项活动的组织与管理，对员工队伍的管理等，都需要中层干部起承上启下的重要作用，因此他们所具备的执行力就成为学校发展的关键。文章通过对沭阳中专中层干部执行力的现状分析，找出中层干部执行力不强的现象，并针对现象分析产生的原因，提出解决办法。
关键词：中层干部；执行力；策略研究
问题的提出
连日来，课题组针对沭阳中专的中层干部执行力情况进行了问卷调查，普遍教职工认为中层干部执行力不强，在工作创新、处理协调等能力上还亟待提高。
具体存在的问题分析：
1.在思想认识方面，存在对管理工作本身理解不到位的问题
从学校干部目前的工作状态可以看出，这些干部对管理工作本身的理解并不到位，导致他们在具体执行工作的过程中，出现了替换性执行、选择性执行、象征性执行（只在表面上完成工作），附加性执行等现象。具体表现为：有些在工作中不注重细节，不追求完美，什么工作都是差不多就行；有些在工作中疑问多、借口多，执行效果差；有些在工作中不会在自己职责范围内处理一切问题，不能较好领会上级的精神并进行授权；有些在工作中不能也不想坚持规定的标准和制度，在对上沟通、对下部署中存在“中梗阻”现象。
2.在干部作风建设方面，存在着大局、责任意识，服务、奉献意识不强的问题
一是大局意识、责任意识不强。议大事、懂全局能力不强，开展工作时不注重从大局思考工作，工作思路不清晰。还有部分干部过分强调面临的困难的外部环境，包括党政重视程度低，赋予管理的服务手段少等，在工作上有畏难情绪。60%以上的干部从事工作一段时间后，都缺乏对工作的激情和干劲，事业心、责任感不强，存在着“懒”、“散”、“粗”、“虚”等情况，形势变化了仍旧我行我素，任务明确了仍旧等待观望，工作部署了仍旧无动于衷。
二是服务意识、奉献意识不强。干部深入基层不够，与教师的渠道不畅，不了解教师所思、所做、所需，不倾听呼声，不反映诉求，不能为做好事、办实事、解难事，在工作中并不考虑实际需求，服务的能力不强。还有一部分干部工作任务多了些，总是以时间少、任务重为自己没有完成任务找借口，没有把工作当作事业来做。
3.在自身素质方面，存在素质不高，能力不强的问题
从对学校干部的执行力现状分析得出，干部整体综合素质参差不齐，他们落实工作的能力、处理突发紧急事件的能力、沟通协调能力、学习能力、创新能力和合理安排时间的能力都不强，很多干部并不注重学习和实践来提高自己的执行能力。有的干部创新能力差，不能推陈出新、创新性开展工作，并且对如何提高自身创新能力的方法也不了解；有的干部应变能力差，对新形势下的新问题拿不出有效的解决办法，缺乏联系实际处理问题的能力；有的干部不善于对工作学习时间进行合理安排，导致工作效率很低；有的干部沟通协调能力弱，工作单独打拼，没有赢得校领导和下属的支持，也没有与其他部门很好配合，更没有整合社会各界的资源。
具体执行力不强的工作表现主要有：
（1）“机械”型执行，按惯例、凭经验，不讲创新，照搬照套，缺少工作主动性。
（2）“主观”型执行，唯喜好，论心情，不讲科学，随心所欲，缺少工作针对性和有效性。
（3）“利益”型执行，图名利，重个人，不讲大局，唯利是行，缺乏工作持久性。
（4）“无过”型执行，混日子，求平安，不讲作为，敷衍了事，缺乏工作责任性。
从客观上分析，学校还没有完全形成学校执行文化。经常是随性而起，随遇而安，缺少认同的团队文化。
从主观上分析：①是缺乏落实意识。学校把工作思路、工作目标、工作要求提出来了，而中层干部普遍缺乏落实意识，没有能很好地去落实，在执行中走了样，使领导很多好的工作想法流于形式。②是缺乏落实机制。虽然制订了对中层干部的监督检查机制和激励机制，但没有很好的执行和落实。③是缺乏完善的执行任务流程。虽然制定了完善的工作标准、工作程序和岗位职责，但没有比较明确的工作流程，导致中层干部在执行任务时容易互相扯皮，推卸责任。④是缺乏落实技巧。由于受工作经验、综合素质，工作环境等因素的影响，中层干部在落实任务的技巧和方法上比较欠缺，在执行任务时工作方法相对简单，不能高效的完成任务。
研究的意义
沭阳中专作为一所国家级重点职校，正面临着前所未有的发展机遇，一方面，学校规模日益扩大，有100多个班级，四个校区，五个专业部，教职员工300多人，另一方面，国家对职业教育愈发重视，软硬件的投资都达到了一定的高度，协调管理的工作量也在相应增加。因此，作为职校校长，面临的压力可想而知。如果这个校长没有思想，那么这个学校的前途是很渺茫的。反之，正如此话说的“中国绝不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者；绝不缺少各类规章制度，管理制度，缺少的是对规章制度不折不扣的执行。”如今的学校管理，在呼唤着从“粗放型”向“规范型”，从“规范型”向“精致型”转化。如果仅仅有好的校长，但他的理念没有被下面好好贯彻，也是很危险的，我们学校因为规模大，校区分散，实行的是扁平式管理，具体管理的是专业部。要使工作行致有效，这就关系到学校执行力文化问题。执行力是学校生存与发展的决定性力量，是实现学校发展战略、落实发展策略的根本因素，是形成学校核心竞争力的组成部分，是学校各项工作有效运行的前提保障。学校要发展，形成特色，打造品牌，首要问题是抓好学校班子建设，而特别突出的又是学校中层干部的执行力问题，学校中层管理者执行力的高低，往往一定程度决定着学校是快速发展还是停滞不前，因此，提高中层干部的执行力具有很大的现实意义。
研究的内容
1.概念的界定 执行力是指贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力，就是按质按量地完成自己的工作和任务的能力。
执行力满意度是指教师对中层干部工作所持有的一般性认可与否的态度，是学院组织管理层面想掌握的重要信息之一。
2.理论依据
理论依据：西蒙的决策理论；戴明的PDCA循环四个环节；ISO-9000的核心理念。
实践依据：学校组织结构的扁平化管理模式和共同愿景的牵引。
3.研究的目标
分析学校中层干部执行力存在的问题，产生的原因，探寻提高中层干部执行力的途径与策略，提高学校的竞争力。
4.研究的方法
问卷调查法、行动研究法、文献研究法。
解决的策略
1.培育一种文化
良好的学校文化能陶冶师生的人格和灵魂，使其形成积极向上的思想观念、行为方式和价值取向，这种无形而强大的精神力量引导、规范、约束、激励着教师实现人生价值，使管理达到“不治而治”的境界。学校文化的升华会衍生出强大的学校管理执行力，强大的管理执行力会形成出色的学校文化力，而出色的学校文化力又常常能形成学校强大的核心竞争力。过去那种口谕式、经验化、非制度化的粗放式学校管理制度已经严重不适应现代学校的发展。依据ISO9000质量标准，对所有的规范性、程序性、操作性制度进行了梳理和充实完善，将凡是影响质量的因素和环节都纳入了强化管理的范畴，形成《质量管理手册》。
制订符合学校实际的制度，是学校实施和谐管理、提高管理能力的前提，也是学校管理者提高执行力的基础。在制定制度时不能闭门造车，不切实际，一定要考虑学校的实际校情，要考虑教师的可接受性，要适应教师的“最近发展区”，要深入到教师之中，集思广益，以人为本。在工作中要坚持“三办事”原则，即：按程序办事、按制度办事、按客观规律办事。执行程序的人要对“事”负责，不对“人”负责，淡化个人的作用，强调遵守同一条规则去完成工作。校长作为团队核心人物，首先带头执行规则和程序，同时又依据实际不断改革创新不适宜的规则程序，推动学校持续发展。要求团队成员增强大局观念和整体意识，不要强调“自我为中心”，而应该强调“整体利益为先导”，当不协调时，应该“求大同存小异”，多找出共同点。
2.提高两种能力
干部的素质是强化干部执行能力的保证。干部的执行能力不是与生俱来的。因此，我们增强执行力，最重要、最基础的是要在提高干部素质上狠下功夫。一是提高工作艺术能力。只有良好的愿望，没有灵活的执行艺术，也是搞不好工作的。当前，随着两级管理的深入推进，教师工作量与绩效分配间的矛盾会出现，用什么样的方法去解决这些矛盾，是对我们工作艺术性的考验，也是对我们执行能力的检验。工作方法不当，缺乏艺术性，很可能使本来简单的问题复杂化，给工作造成很大被动。因此必须讲求工作的艺术性，善于综合运用多种办法和手段。做到这一点，对提高我们的执行能力十分重要；二是提高团队协作能力。不断增强团队协作意识，始终保持具有很强战斗力的良好心态，学会顾大局、识大体，做到大事讲原则，小事讲风格，学人之长，补己之短，认真领会领导的意图，明确工作任务，心往一处想，劲往一处使，确保出色完成各项任务。按照“木桶理论”，学校中层管理者团队的整体执行力取决于“最短板的长度”，因此，在学校中层管理者队伍团队中，必须时刻强调协作和团结，如果没有良好的相互配合意识，不能做好互相的补位和衔接，有时甚至出现“内耗”，即便单个的木板再长也没用，木桶的最终储水量决不会高。
3.加强“三位”要求
执行不能只靠规章、制度和要求，更重要的是提高执行的创新能力。中层干部在工作中不能只关注自己部门的工作，而应该通过加强“三位”要求，提高中层干部执行的创新能力：一是思考要越位。学会换位思考，加强沟通，既有助于干部自身水平的提高，也有助于干部形象的塑造，更有助于学校整体管理水平的提升；二是工作要到位。绝对不能出现工作执行过程中打折扣或走过场的虚位现象。因为干部工作打折扣、走过场，群众就会学干部的样，随意而为，走样成风，学校管理将会处于无序、无效状态，不仅如此，还会惹事生非，助长不正之风。工作要严格到位，就会形成管理工作的连贯性、严谨性，实效自然会体现；三是缺位要补位。百密难免有一疏，要实现无缝管理，就必须做到遇急齐动、及时补位，形成完整的管理链，促进管理过程中诸部门、诸环节的和谐、协调。
4.强化四种意识
学校中层管理者在执行过程中对自身角色的认知十分重要，执行者只有担当了正确的执行角色，执行才能成功，否则，就会导致执行乏力，甚至失败。校长应该帮助中层管理者强化他们的角色意识、责任意识、效能意识、管理意识，使“错位”的“归位”，“缺位”的“补位”，从根本上解决思想障碍问题，提高学校执行力。
（1）明确中层的被管理者角色。在学校工作中，校长和中层管理者同处于一个集体中，为了共同的事业而奋斗，彼此人格是独立的、平等的，同是学校管理的主体。但是，每一位中层管理者又必须十分清楚地认识到，校长是学校的领导者和管理者，校长与中层管理者在学校管理活动中，应该是指挥与服从，知识与智能互补、相互协调的关系。只有这样，才能使学校的决策领导和管理活动有序进行，最优化达到预期的工作目标。
（2）明确中层的管理者角色。中层管理者担负着多种管理职能，对学校各项具体工作具有领导作用。每一位中层管理者，都要以主人翁的姿态、强烈的事业心和高度的责任感，帮助校长全面掌握学校情况和信息。要经常进行调查研究，多方获取、集中、加工和处理信息，使上情下达，下情上馈，积极提出合理化的建议和正确的意见，以帮助校长做出正确、科学的决策，当好校长的参谋，尽可能减少失误。
（3）明确中层的教育者角色。中层管理者在师生的心目中，应该是德才兼备、众望所归的形象，这就决定了中层管理者既处于领导地位，又处于教育者地位，扮演着领导和教育者的双重角色。中层管理者只有被教师敬佩，才能在各项工作中调动教职工的积极性，才能在其人格、言传、身教方面发挥其表率作用，推动学校工作向前发展。所以，中层管理者尤其要注意个人的修养，在思想品德、文化科学知识、业务技能和言谈举止等方面具有较高的素质。 （4）明确中层的服务者角色。管理工作最大的忌讳就是单纯发号施令，中层管理者在履行管理职责的过程中，一方面要实实在在地管，另一方面又绝不能凌驾于教师之上。应从学校大局出发，想学校之所想，急学校之所急。在政策、法规及原则允许的范围内，为师生排忧解难，消除不良干扰，提供优质的服务，创造和谐的发展环境。
5.优化五种机制
（1）学校要建立良好的流动轮岗制度。目前学校中层管理者大部分都是“教而优则仕”，要进一步优化干部选任机制，实行中层干部流动轮岗制。因为中层干部长期处于一个位置上，容易产生职业倦怠而影响工作的积极性，降低其执行力，并且中层干部长期基于本部门的视角工作，有可能发展成本位主义思想，不利于整体工作。通过轮岗，有利于扩大中层干部的视野和提高工作能力。
（2）建立系统的督查机制。对目标的追踪跟进管理，是学校执行能力的核心所在。所以在对待学校具体工作任务时，一定要制定一份清晰的跟进督导计划，同时，要分阶段督查计划的实施情况，找出计划和实际行动之间的差距，并迫使执行人采取相应的行动来协调整个学校的工作进展。
（3）加强对中层干部的工作指导。校长的地位决定了其思考问题、做出决策都应具有全局性和战略性的特点，而中层干部的主要职责则是有效地执行决策。但是由于中层干部所处位置的局限性，其对决策的理解往往容易出现片面性，因此，校长必须加强对中层干部的工作指导，使其思想认识和工作方向统一到全局决策上来，帮助他们不断增强执行过程中的理解力。
（4）建立严密的绩效评估机制。绩效评估主要包括以下四个方面：明确评估的对象和内容；告诉被评估者评估指标的目标值和权重的分配；不断进行相互沟通，发现提高绩效的关键要素；将评估结果与奖罚制度挂钩。建立评估体系的目的则在于树立“责任原则”，杜绝或避免“相互推卸责任，最终无人负责”的现象。
（5）要建立问责制度。责、权、利不清会使中层干部出现大量的越位或不到位行为，因此在学校的管理中一定要分工明确、责任清晰。学校中层机构众多，必须合理划分各部门、各人员职责。在学校内部的权利运行机制上，应明确各部门的职权范围，合理分配利益，并实施责任追究制，明确每一项制度执行的责任人，对于因为执行者主观不努力而造成的执行不力要追究其责任。学校中层干部在执行中还要处理好坚决执行与因地制宜、灵活处理的关系，发现决策有误，应及时上报校长，积极沟通，及时纠错，当好校长助手。
总之，要提高执行力，就是要努力营造想干事的氛围，培养能干事的素质，形成干成事的机制，才能更好地为学校的可持续发展服务。
关键词：中层干部；执行力；策略研究
问题的提出
连日来，课题组针对沭阳中专的中层干部执行力情况进行了问卷调查，普遍教职工认为中层干部执行力不强，在工作创新、处理协调等能力上还亟待提高。
具体存在的问题分析：
1.在思想认识方面，存在对管理工作本身理解不到位的问题
从学校干部目前的工作状态可以看出，这些干部对管理工作本身的理解并不到位，导致他们在具体执行工作的过程中，出现了替换性执行、选择性执行、象征性执行（只在表面上完成工作），附加性执行等现象。具体表现为：有些在工作中不注重细节，不追求完美，什么工作都是差不多就行；有些在工作中疑问多、借口多，执行效果差；有些在工作中不会在自己职责范围内处理一切问题，不能较好领会上级的精神并进行授权；有些在工作中不能也不想坚持规定的标准和制度，在对上沟通、对下部署中存在“中梗阻”现象。
2.在干部作风建设方面，存在着大局、责任意识，服务、奉献意识不强的问题
一是大局意识、责任意识不强。议大事、懂全局能力不强，开展工作时不注重从大局思考工作，工作思路不清晰。还有部分干部过分强调面临的困难的外部环境，包括党政重视程度低，赋予管理的服务手段少等，在工作上有畏难情绪。60%以上的干部从事工作一段时间后，都缺乏对工作的激情和干劲，事业心、责任感不强，存在着“懒”、“散”、“粗”、“虚”等情况，形势变化了仍旧我行我素，任务明确了仍旧等待观望，工作部署了仍旧无动于衷。
二是服务意识、奉献意识不强。干部深入基层不够，与教师的渠道不畅，不了解教师所思、所做、所需，不倾听呼声，不反映诉求，不能为做好事、办实事、解难事，在工作中并不考虑实际需求，服务的能力不强。还有一部分干部工作任务多了些，总是以时间少、任务重为自己没有完成任务找借口，没有把工作当作事业来做。
3.在自身素质方面，存在素质不高，能力不强的问题
从对学校干部的执行力现状分析得出，干部整体综合素质参差不齐，他们落实工作的能力、处理突发紧急事件的能力、沟通协调能力、学习能力、创新能力和合理安排时间的能力都不强，很多干部并不注重学习和实践来提高自己的执行能力。有的干部创新能力差，不能推陈出新、创新性开展工作，并且对如何提高自身创新能力的方法也不了解；有的干部应变能力差，对新形势下的新问题拿不出有效的解决办法，缺乏联系实际处理问题的能力；有的干部不善于对工作学习时间进行合理安排，导致工作效率很低；有的干部沟通协调能力弱，工作单独打拼，没有赢得校领导和下属的支持，也没有与其他部门很好配合，更没有整合社会各界的资源。
具体执行力不强的工作表现主要有：
（1）“机械”型执行，按惯例、凭经验，不讲创新，照搬照套，缺少工作主动性。
（2）“主观”型执行，唯喜好，论心情，不讲科学，随心所欲，缺少工作针对性和有效性。
（3）“利益”型执行，图名利，重个人，不讲大局，唯利是行，缺乏工作持久性。
（4）“无过”型执行，混日子，求平安，不讲作为，敷衍了事，缺乏工作责任性。
从客观上分析，学校还没有完全形成学校执行文化。经常是随性而起，随遇而安，缺少认同的团队文化。
从主观上分析：①是缺乏落实意识。学校把工作思路、工作目标、工作要求提出来了，而中层干部普遍缺乏落实意识，没有能很好地去落实，在执行中走了样，使领导很多好的工作想法流于形式。②是缺乏落实机制。虽然制订了对中层干部的监督检查机制和激励机制，但没有很好的执行和落实。③是缺乏完善的执行任务流程。虽然制定了完善的工作标准、工作程序和岗位职责，但没有比较明确的工作流程，导致中层干部在执行任务时容易互相扯皮，推卸责任。④是缺乏落实技巧。由于受工作经验、综合素质，工作环境等因素的影响，中层干部在落实任务的技巧和方法上比较欠缺，在执行任务时工作方法相对简单，不能高效的完成任务。
研究的意义
沭阳中专作为一所国家级重点职校，正面临着前所未有的发展机遇，一方面，学校规模日益扩大，有100多个班级，四个校区，五个专业部，教职员工300多人，另一方面，国家对职业教育愈发重视，软硬件的投资都达到了一定的高度，协调管理的工作量也在相应增加。因此，作为职校校长，面临的压力可想而知。如果这个校长没有思想，那么这个学校的前途是很渺茫的。反之，正如此话说的“中国绝不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者；绝不缺少各类规章制度，管理制度，缺少的是对规章制度不折不扣的执行。”如今的学校管理，在呼唤着从“粗放型”向“规范型”，从“规范型”向“精致型”转化。如果仅仅有好的校长，但他的理念没有被下面好好贯彻，也是很危险的，我们学校因为规模大，校区分散，实行的是扁平式管理，具体管理的是专业部。要使工作行致有效，这就关系到学校执行力文化问题。执行力是学校生存与发展的决定性力量，是实现学校发展战略、落实发展策略的根本因素，是形成学校核心竞争力的组成部分，是学校各项工作有效运行的前提保障。学校要发展，形成特色，打造品牌，首要问题是抓好学校班子建设，而特别突出的又是学校中层干部的执行力问题，学校中层管理者执行力的高低，往往一定程度决定着学校是快速发展还是停滞不前，因此，提高中层干部的执行力具有很大的现实意义。
研究的内容
1.概念的界定 执行力是指贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力，就是按质按量地完成自己的工作和任务的能力。
执行力满意度是指教师对中层干部工作所持有的一般性认可与否的态度，是学院组织管理层面想掌握的重要信息之一。
2.理论依据
理论依据：西蒙的决策理论；戴明的PDCA循环四个环节；ISO-9000的核心理念。
实践依据：学校组织结构的扁平化管理模式和共同愿景的牵引。
3.研究的目标
分析学校中层干部执行力存在的问题，产生的原因，探寻提高中层干部执行力的途径与策略，提高学校的竞争力。
4.研究的方法
问卷调查法、行动研究法、文献研究法。
解决的策略
1.培育一种文化
良好的学校文化能陶冶师生的人格和灵魂，使其形成积极向上的思想观念、行为方式和价值取向，这种无形而强大的精神力量引导、规范、约束、激励着教师实现人生价值，使管理达到“不治而治”的境界。学校文化的升华会衍生出强大的学校管理执行力，强大的管理执行力会形成出色的学校文化力，而出色的学校文化力又常常能形成学校强大的核心竞争力。过去那种口谕式、经验化、非制度化的粗放式学校管理制度已经严重不适应现代学校的发展。依据ISO9000质量标准，对所有的规范性、程序性、操作性制度进行了梳理和充实完善，将凡是影响质量的因素和环节都纳入了强化管理的范畴，形成《质量管理手册》。
制订符合学校实际的制度，是学校实施和谐管理、提高管理能力的前提，也是学校管理者提高执行力的基础。在制定制度时不能闭门造车，不切实际，一定要考虑学校的实际校情，要考虑教师的可接受性，要适应教师的“最近发展区”，要深入到教师之中，集思广益，以人为本。在工作中要坚持“三办事”原则，即：按程序办事、按制度办事、按客观规律办事。执行程序的人要对“事”负责，不对“人”负责，淡化个人的作用，强调遵守同一条规则去完成工作。校长作为团队核心人物，首先带头执行规则和程序，同时又依据实际不断改革创新不适宜的规则程序，推动学校持续发展。要求团队成员增强大局观念和整体意识，不要强调“自我为中心”，而应该强调“整体利益为先导”，当不协调时，应该“求大同存小异”，多找出共同点。
2.提高两种能力
干部的素质是强化干部执行能力的保证。干部的执行能力不是与生俱来的。因此，我们增强执行力，最重要、最基础的是要在提高干部素质上狠下功夫。一是提高工作艺术能力。只有良好的愿望，没有灵活的执行艺术，也是搞不好工作的。当前，随着两级管理的深入推进，教师工作量与绩效分配间的矛盾会出现，用什么样的方法去解决这些矛盾，是对我们工作艺术性的考验，也是对我们执行能力的检验。工作方法不当，缺乏艺术性，很可能使本来简单的问题复杂化，给工作造成很大被动。因此必须讲求工作的艺术性，善于综合运用多种办法和手段。做到这一点，对提高我们的执行能力十分重要；二是提高团队协作能力。不断增强团队协作意识，始终保持具有很强战斗力的良好心态，学会顾大局、识大体，做到大事讲原则，小事讲风格，学人之长，补己之短，认真领会领导的意图，明确工作任务，心往一处想，劲往一处使，确保出色完成各项任务。按照“木桶理论”，学校中层管理者团队的整体执行力取决于“最短板的长度”，因此，在学校中层管理者队伍团队中，必须时刻强调协作和团结，如果没有良好的相互配合意识，不能做好互相的补位和衔接，有时甚至出现“内耗”，即便单个的木板再长也没用，木桶的最终储水量决不会高。
3.加强“三位”要求
执行不能只靠规章、制度和要求，更重要的是提高执行的创新能力。中层干部在工作中不能只关注自己部门的工作，而应该通过加强“三位”要求，提高中层干部执行的创新能力：一是思考要越位。学会换位思考，加强沟通，既有助于干部自身水平的提高，也有助于干部形象的塑造，更有助于学校整体管理水平的提升；二是工作要到位。绝对不能出现工作执行过程中打折扣或走过场的虚位现象。因为干部工作打折扣、走过场，群众就会学干部的样，随意而为，走样成风，学校管理将会处于无序、无效状态，不仅如此，还会惹事生非，助长不正之风。工作要严格到位，就会形成管理工作的连贯性、严谨性，实效自然会体现；三是缺位要补位。百密难免有一疏，要实现无缝管理，就必须做到遇急齐动、及时补位，形成完整的管理链，促进管理过程中诸部门、诸环节的和谐、协调。
4.强化四种意识
学校中层管理者在执行过程中对自身角色的认知十分重要，执行者只有担当了正确的执行角色，执行才能成功，否则，就会导致执行乏力，甚至失败。校长应该帮助中层管理者强化他们的角色意识、责任意识、效能意识、管理意识，使“错位”的“归位”，“缺位”的“补位”，从根本上解决思想障碍问题，提高学校执行力。
（1）明确中层的被管理者角色。在学校工作中，校长和中层管理者同处于一个集体中，为了共同的事业而奋斗，彼此人格是独立的、平等的，同是学校管理的主体。但是，每一位中层管理者又必须十分清楚地认识到，校长是学校的领导者和管理者，校长与中层管理者在学校管理活动中，应该是指挥与服从，知识与智能互补、相互协调的关系。只有这样，才能使学校的决策领导和管理活动有序进行，最优化达到预期的工作目标。
（2）明确中层的管理者角色。中层管理者担负着多种管理职能，对学校各项具体工作具有领导作用。每一位中层管理者，都要以主人翁的姿态、强烈的事业心和高度的责任感，帮助校长全面掌握学校情况和信息。要经常进行调查研究，多方获取、集中、加工和处理信息，使上情下达，下情上馈，积极提出合理化的建议和正确的意见，以帮助校长做出正确、科学的决策，当好校长的参谋，尽可能减少失误。
（3）明确中层的教育者角色。中层管理者在师生的心目中，应该是德才兼备、众望所归的形象，这就决定了中层管理者既处于领导地位，又处于教育者地位，扮演着领导和教育者的双重角色。中层管理者只有被教师敬佩，才能在各项工作中调动教职工的积极性，才能在其人格、言传、身教方面发挥其表率作用，推动学校工作向前发展。所以，中层管理者尤其要注意个人的修养，在思想品德、文化科学知识、业务技能和言谈举止等方面具有较高的素质。 （4）明确中层的服务者角色。管理工作最大的忌讳就是单纯发号施令，中层管理者在履行管理职责的过程中，一方面要实实在在地管，另一方面又绝不能凌驾于教师之上。应从学校大局出发，想学校之所想，急学校之所急。在政策、法规及原则允许的范围内，为师生排忧解难，消除不良干扰，提供优质的服务，创造和谐的发展环境。
5.优化五种机制
（1）学校要建立良好的流动轮岗制度。目前学校中层管理者大部分都是“教而优则仕”，要进一步优化干部选任机制，实行中层干部流动轮岗制。因为中层干部长期处于一个位置上，容易产生职业倦怠而影响工作的积极性，降低其执行力，并且中层干部长期基于本部门的视角工作，有可能发展成本位主义思想，不利于整体工作。通过轮岗，有利于扩大中层干部的视野和提高工作能力。
（2）建立系统的督查机制。对目标的追踪跟进管理，是学校执行能力的核心所在。所以在对待学校具体工作任务时，一定要制定一份清晰的跟进督导计划，同时，要分阶段督查计划的实施情况，找出计划和实际行动之间的差距，并迫使执行人采取相应的行动来协调整个学校的工作进展。
（3）加强对中层干部的工作指导。校长的地位决定了其思考问题、做出决策都应具有全局性和战略性的特点，而中层干部的主要职责则是有效地执行决策。但是由于中层干部所处位置的局限性，其对决策的理解往往容易出现片面性，因此，校长必须加强对中层干部的工作指导，使其思想认识和工作方向统一到全局决策上来，帮助他们不断增强执行过程中的理解力。
（4）建立严密的绩效评估机制。绩效评估主要包括以下四个方面：明确评估的对象和内容；告诉被评估者评估指标的目标值和权重的分配；不断进行相互沟通，发现提高绩效的关键要素；将评估结果与奖罚制度挂钩。建立评估体系的目的则在于树立“责任原则”，杜绝或避免“相互推卸责任，最终无人负责”的现象。
（5）要建立问责制度。责、权、利不清会使中层干部出现大量的越位或不到位行为，因此在学校的管理中一定要分工明确、责任清晰。学校中层机构众多，必须合理划分各部门、各人员职责。在学校内部的权利运行机制上，应明确各部门的职权范围，合理分配利益，并实施责任追究制，明确每一项制度执行的责任人，对于因为执行者主观不努力而造成的执行不力要追究其责任。学校中层干部在执行中还要处理好坚决执行与因地制宜、灵活处理的关系，发现决策有误，应及时上报校长，积极沟通，及时纠错，当好校长助手。
总之，要提高执行力，就是要努力营造想干事的氛围，培养能干事的素质，形成干成事的机制，才能更好地为学校的可持续发展服务。