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经济全球化的发展和科学技术的迅猛发展，使得企业之间的竞争空前激烈。对于高新技术企业而言，研发人员是企业核心的战略资源，企业创新的动力源泉。提高研发人员科研水平，增强研发人员积极性，对于提升企业产品水平、增强核心竞争力有非常重要的作用。但是，目前很多的高新技术企业里都存在研发人员激励手段单一，员工跳槽频繁的现象，这在很大程度上影响了企业的发展，对于研发类员工而言技术的积累和沉淀非常重要，研发人员积极性不高，甚至频繁离职，必然会拖垮企业研发能力，影响产品创新，从而对公司整体的发展造成不良影响。薪酬是企业人力资源管理的重要工作之一，同时也是企业进行人才激励的重要手段之一，科学合理的薪酬体系对于提升员工的激励性有不可替代的作用。因此在要培育和提升企业核心力，就必须重视企业研发人员的薪酬激励问题，建立科学的具有竞争力的薪酬体系。本文通過对华为公司薪酬体系的研究，以期对研发型企业薪酬的改革带来一些启示。
一、华为公司简介
华为于1987年成立于中国深圳。在20多年的时间里，华为全体员工付出艰苦卓越的努力，以开放的姿态参与到全球化的经济竞合中，逐步发展成一家业务遍及全球170多个国家和地区的全球化公司。华为在德国、瑞典、美国、印度、俄罗斯、日本、加拿大、土耳其、中国等地设立了16个研究所，进行产品与解决方案的研究开发人员约70，000名（占公司总人数45%），华为在170多个标准组织和开源组织中担任核心职位，已累计获得专利授权38，825件。
二、华为研发人员薪酬体系介绍
1.薪酬策略。薪酬定位是指企业对员工给付的整体薪酬与市场上薪酬水平相比所处的位置，薪酬的定位很大程度上决定了企业薪酬的外部竞争力。薪酬定位有三种策略选择：市场领先型（高于市场水平）、市场追随型（市场中等水平）、市场滞后型（低于市场水平）。华为秉承“高质量、高压力、高效率”的奋斗者文化，《华为公司基本法》规定“公司保证，在公司发展处于良好的阶段，整体经济环境良好的时期，公司的员工平均薪资将高于该地区同业的最高水平”。可以看出华为采取的是市场领先型的薪酬策略，薪酬定位是高于七十五分位的，华为的市场领先的薪酬战略直接决定了其薪酬对外的高竞争力，为华为公司招聘和保留了一大批行业内的优秀人才。
2.岗位工资管理体系。华为研发人员的岗位工资体系由HAY公司依据三要素评估法（知识能力、解决问题、应负责任）建立，同时辅以研发人员任职资格管理体系为基础的动态调整。岗位工资的特点如下：
2.1采用宽带薪酬设计。宽带薪酬设计区别于传统薪酬的特点是将薪酬级别压缩，并将每个薪酬级别的范围拉伸。宽带薪酬的特点特别适合研发人员高知识、高自我实现的需求。华为研发人员的薪酬带分布在13-19级，同时每个级别分为A、B、C三等，每等又分为完全胜任、基本胜任、暂不胜任三级系数，相当于每个薪酬带中涵盖9个级别，在这样一个宽带的薪酬的内，研发人员的薪酬可以得到不断调整，结合任职资格激励研发人员不断提升个人能力，专注研发工作。
2.2动态设计。薪酬的动态设计是指企业根据外部薪酬市场水平及员工的能力、绩效进行的调整机制设计。华为公司薪酬的动态设计特点是它不断对标市场薪酬水平保持竞争力，同时建立与任职资格相关联的内部薪酬晋升机制。这样一种动态的调整机制，即保持了企业薪酬对外的高竞争力，同时保持内部的合理和激励性，并引导员工不断提升自身能力。
华为公司的薪酬水平能够始终保持行业领先的薪酬策略，与其薪酬的动态设计机制密切相关。华为每年进行市场薪酬水平的跟踪，不断更新对标的薪酬标准，平均每两年会进行一次整体薪酬的上调。华为公司的另一个重要的薪酬动态调整就是与技能等级评价相关联的调整。岗位工资的评定与研发员工个人的技能等级挂钩，华为研发人员的技能等级划分为六等，每一级等依据胜任程度划分为A、B、C三级，对应岗位工资的六等三级。每个等级有细致的胜任标准，并且依据研发方向划分为不同的分支。技能等级的评定分为初次评定和周期评定，华为研发本科的最低岗位工资为13C，技能委员会每年会组织一次技能等级考评，技能等级划分为六级，每个级别划分为A、B、C三等，岗位工资与技能等级的基本对应关系是岗位工资标准=技术等级+13。例如某员工技术等级为4A，则其对应的任职资格等级为17A。
3.奖金管理体系。
3.1基于业绩绩效的奖金分配。华为研发人员的奖金大致可以分为两类：年终奖金及项目奖金。年终奖金：“员工获得多少奖金，主要取决因素有三：一是公司的经营状况；二是所在部门的业绩；三是员工自己的绩效贡献。”奖金的确定方式如下：人力资源委员会根据公司的经营情况确定公司总体奖金额度，然后按照部门业绩和部门性质给出研发部门的奖金包，由研发部门委员会根据员工PBC考核成绩确定个人奖金额度。具体到个人的奖金额度不同的部门、不同的考核等级差距较大。项目奖励：公司根据年度利润状况，对超额完成盈利目标的项目发放项目奖。奖金额度不固定，依据具体的项目由人力资源委员会制定相应的发放办法，一般以岗位工资为基数*N。例如对荣耀某款手机的项目团队，项目奖金的总额为销量*1元，项目团队的总奖金额度为百万元，具体的分配办法由项目考核委员会根据项目考核办法发放，核心成员的项目奖金可达20个月工资。
3.2基于利润分享的奖金分配。华为公司从1992起实施全民持股计划，工作满一年的员工即可参与购买，购买数量的依据是员工的能力、贡献、任职资格等，由员工出钱或贷款购买。购买价格为每股一元，持股员工每年获得相应股份的分红，规定公司税后利润15%作为红利，分红收益率多年保持70%。该持股计划实施至2001年后有了一些变动，华为公司改用虚拟股权来代替原内部股份，股价根据年末公司净资产确定，拥有虚拟股的员工收益包括一定比例的分红和对应的净资产增值。2008年为解决新员工配股不足及持股老员工懈怠的问题，华为实施饱和配股制，规定员工只顾达到一定数量后不再获取新股分配。后续对于分配对象的调整强调以奋斗者为本，只有签订奋斗者协议的员工才有资格参与股权的分配。 2014年推出TUP（Time unit Plan）计划，每年根据不同员工的岗位及级别、绩效，配送一定比例的期权。但是员工不需要花钱购买，周期一般是 5 年，从第二年起获得相应配股分红的1/3，第三年2/3，第四年获得全额分红，第五年按照当年净资产对应股价获得增值结算且股票清零。2015年将行权的周期缩短后1年，即第二年就能够享受增值结算并清零。
4.配套制度介绍。
4.1研发人员的任职资格体系制度。华为目前的任职资格体系来自英国NVQ企业行政管理资格认证，称为五级双通道模式。“这套任职资格体系是以实际工作为基础的，注重实际的行为表现强调“能干出什么”而非“知道什么”通过推动管理规范化、任职者职业化使得公司与员工共同进步，建立起利益共同体”。华为研发人员任职资格体系的运作见下图。
4.2华为研发人员任职资格体系运作机制。通过任职资格体系的建立，明确研发人员各层级的任职说明，将任职资格与岗位工资体系直接挂钩，打通了岗位工资提升的通道，以明确的标准衡量是否達到了某一岗位工资等级标准。很好解决了研发人员薪资的内部公平性和调整的科学性。同时通过任职资格体系的建立，明确研发人员的专业技术发展方向，设定了基层研发、研发骨干、专家、高级专家、资深专家五个等级，打通了研发人员的职业发展通道。在原有的传统管理通道基础上形成了管理加专业的双通道职业路径，并且设置了通道间的互换机制，在研发专业技术通道到达一定层级，员工可以在两种通道间进行选择互换，并保证薪资的对等。很好的解决了研发人员职业规划问题和自我实现的需求。
5.研发人员的培训管理。“将持续的人力资源开发作为可持续成长的重要条件，永不停息地致力于建设一个学习型组织”这是华为提出的人才培养的口号。华为的员工体系包括新员工培训系统、管理培训系统、技术培训系统、营销培训系统、专业培训系统、生产培训系统。2005年注册成立华为大学，更是标志着华为的员工培训工作达到一个新的高度，目前拥有专职培训教师300多人，兼职培训讲师及专业人员千余人。以华为大学作为整体的培训平台，针对不同体系的员工分设六个培训中心。对于研发人员的培训机制有如下特点：
5.1培训体系贯穿研发人员整个职业生涯。入职初期：研发人员入职时公司会指定一名老员工作为导师，负责解答其工作、生活方面系列问题及提供技术指导，并帮助其制定工作、学习计划；新员工培训系统会提供针对企业文化、相关制度、岗位专业技能方面的培训，帮助研发新员工快速适应企业；发展期：在研发类员工的发展期提供提高性培训课程，包括更高级别的套餐培训、相关领域的套餐培训等，建立了研发类员工学习和交流的网络平台，共同分享，互动学习。
5.2培训与职业发展相结合。华为公司的培训内容依据任职资格体系的要求，培训的内容非常具有针对性，同时为每位员工的培训建立档案，培训的记录作为任职资格晋升的依据之一。这样一种以任职资格标准为基础，培训体系为支撑的模式，强调了培训开发功能，调动了员工培训的积极性，可以真正解决员工职业发展问题。
6.研发人员绩效管理模式。华为一直将绩效管理作为人力资源工作的基础，华为根据公司的发展战略和步骤，建立了良好的绩效考核体系。
6.1实施卓有成效的目标管理。华为对研发人员的考核采用了PBC（个人业务承诺）计划，采用自上而下的逐渐目标制定。华为从华为公司的整体目标逐级分解到项目和个人，员工参与到指标的制定当中，使每个人的目标非常具体，并且每个层级的目标连接在一起，每位员工对其所在部门或项目的贡献都非常明确，在个人目标实现的同时也实现了部门或项目的总体目标，保障了公司整体目标的实现。
6.2重视研发人员的项目考核。研发项目组是研发人员参与企业研发最主要的形式，特别是华为公司实行IPD管理模式以来，项目组的作用更为突出。因此项目考核是作为研发人员的考核重要形式。项目的考核贯穿项目的整个过程，包括项目过程的控制和项目的绩效完成情况等内容。依据项目绩效结果，以项目奖金等形式对项目成员进行激励，加大了对研发人员的激励效果。将项目考核与个人PBC考核相结合，以不同的奖金形式来进行激励，大幅的提升了研发人员的工作积极性和研发能力。
6.3形成了良性循环的整体考核体系。华为的考核以华为的价值观为导向，奋斗者文化是华为研发人员考核的基石，华为的考核重点偏向那些乐于为公司奉献的高绩效人员。华为重点奖励考核等级为A和的B+员工，通过绩效考核落实公司的价值观，通过考核体系来激发奋斗者不断的贡献智力资本。
华为绩效考核的结果不仅作为奖金发放依据，同时注重员工绩效能力的改进。主管领导将绩效结果与员工进行沟通，反馈绩效改进的建议，明确员工能力提升的方向，同时绩效结果与培训和任职资格能力关联，促进员工不断提升个人能力和绩效，将个人绩效的提升与公司整体业绩的提升良性结合。
三、带来的启示
通过前文对华为研发人员薪酬体系的分析带来的启示如下：
1.应注重薪酬内部公平与外部竞争性。华为公司的薪酬体系在构建上达到了内部公平性和外部竞争性的辩证统一。华为在薪酬的管理中非常注重其公平性，薪酬的建立和实施都很好的体现了公平性原则。华为1997年就高价聘请Hay设计了基于知识能力、解决问题、应负责任的薪资等级体系，结合能力标准明确的技能等级评价机制，很好的做到了以能力、业绩为主的薪资体系。在外部竞争力上，华为公司秉承“重赏之下必有勇夫”的理念，承诺为员工提供高于市场平均水平的薪资。以基本工资、奖金、股票为主要形式为员工提供富有竞争力的薪资。
2.建立以考评为基础的利润分享机制。在华为，考评无处不在，年度的业绩考核、任职资格考核、价值观考核等等，在这些考评的背后关联的是丰厚的经济利益，让员工享受企业发展带来的丰厚收益，正是这样一种客观科学的利润分享机制支撑华为不断向前。
3.注重短期激励与长期激励结合。华为的薪酬管理很好的结合了短期与长期相结合的原则，以岗位工资、年终奖金和项目奖金为手段的短期激励，以股票为手段的长期激励。对于研发人员而言，以年度业绩或是项目周期为考核节点的激励，鼓励员工在短期业绩上做出的努力，同时，以股票为手段的中长期的激励，鼓励研发人员长期在研发岗位的创造性贡献。
4.关注培训及职业通道的科学设计。对于研发人员而言，个人的职业发展也是他们极为关注的激励因素。华为公司极为重视研发人员的培训，成立华为大学为研发人员量身打造各种专业培训。设计的五级双通道模型，为研发人员的职业发展路径做好了规划，在明确各级任职标准的同时，员工对照任职标准，衡量自身差距参与相应培训。培训体系与任职体系的结合，为研发员工的职业发展开辟了明确的渠道。
参考文献：
[1]方艳：《华研公司研发人员薪酬体系研究》，华北电力大学工商管理系，2013年.
[2]高敬原：《华为公司培训体系评析》，《企业改革与管理》，2013年8期.
[3]华为官网， http：//www.huawei.com/cn/about-huawei.
[4]孔飞燕：《华为公司研发人员管理模式研究》，兰州大学工商管理系，2009年.
[5]李娜：《浅析企业薪酬问题--以华为公司为例》，《商场现代化》，2013年26期.
[6]任正非：《樱桃好吃树难栽大旱来了怎么办》，《华为人报》第223期，2010年4月30日.
一、华为公司简介
华为于1987年成立于中国深圳。在20多年的时间里，华为全体员工付出艰苦卓越的努力，以开放的姿态参与到全球化的经济竞合中，逐步发展成一家业务遍及全球170多个国家和地区的全球化公司。华为在德国、瑞典、美国、印度、俄罗斯、日本、加拿大、土耳其、中国等地设立了16个研究所，进行产品与解决方案的研究开发人员约70，000名（占公司总人数45%），华为在170多个标准组织和开源组织中担任核心职位，已累计获得专利授权38，825件。
二、华为研发人员薪酬体系介绍
1.薪酬策略。薪酬定位是指企业对员工给付的整体薪酬与市场上薪酬水平相比所处的位置，薪酬的定位很大程度上决定了企业薪酬的外部竞争力。薪酬定位有三种策略选择：市场领先型（高于市场水平）、市场追随型（市场中等水平）、市场滞后型（低于市场水平）。华为秉承“高质量、高压力、高效率”的奋斗者文化，《华为公司基本法》规定“公司保证，在公司发展处于良好的阶段，整体经济环境良好的时期，公司的员工平均薪资将高于该地区同业的最高水平”。可以看出华为采取的是市场领先型的薪酬策略，薪酬定位是高于七十五分位的，华为的市场领先的薪酬战略直接决定了其薪酬对外的高竞争力，为华为公司招聘和保留了一大批行业内的优秀人才。
2.岗位工资管理体系。华为研发人员的岗位工资体系由HAY公司依据三要素评估法（知识能力、解决问题、应负责任）建立，同时辅以研发人员任职资格管理体系为基础的动态调整。岗位工资的特点如下：
2.1采用宽带薪酬设计。宽带薪酬设计区别于传统薪酬的特点是将薪酬级别压缩，并将每个薪酬级别的范围拉伸。宽带薪酬的特点特别适合研发人员高知识、高自我实现的需求。华为研发人员的薪酬带分布在13-19级，同时每个级别分为A、B、C三等，每等又分为完全胜任、基本胜任、暂不胜任三级系数，相当于每个薪酬带中涵盖9个级别，在这样一个宽带的薪酬的内，研发人员的薪酬可以得到不断调整，结合任职资格激励研发人员不断提升个人能力，专注研发工作。
2.2动态设计。薪酬的动态设计是指企业根据外部薪酬市场水平及员工的能力、绩效进行的调整机制设计。华为公司薪酬的动态设计特点是它不断对标市场薪酬水平保持竞争力，同时建立与任职资格相关联的内部薪酬晋升机制。这样一种动态的调整机制，即保持了企业薪酬对外的高竞争力，同时保持内部的合理和激励性，并引导员工不断提升自身能力。
华为公司的薪酬水平能够始终保持行业领先的薪酬策略，与其薪酬的动态设计机制密切相关。华为每年进行市场薪酬水平的跟踪，不断更新对标的薪酬标准，平均每两年会进行一次整体薪酬的上调。华为公司的另一个重要的薪酬动态调整就是与技能等级评价相关联的调整。岗位工资的评定与研发员工个人的技能等级挂钩，华为研发人员的技能等级划分为六等，每一级等依据胜任程度划分为A、B、C三级，对应岗位工资的六等三级。每个等级有细致的胜任标准，并且依据研发方向划分为不同的分支。技能等级的评定分为初次评定和周期评定，华为研发本科的最低岗位工资为13C，技能委员会每年会组织一次技能等级考评，技能等级划分为六级，每个级别划分为A、B、C三等，岗位工资与技能等级的基本对应关系是岗位工资标准=技术等级+13。例如某员工技术等级为4A，则其对应的任职资格等级为17A。
3.奖金管理体系。
3.1基于业绩绩效的奖金分配。华为研发人员的奖金大致可以分为两类：年终奖金及项目奖金。年终奖金：“员工获得多少奖金，主要取决因素有三：一是公司的经营状况；二是所在部门的业绩；三是员工自己的绩效贡献。”奖金的确定方式如下：人力资源委员会根据公司的经营情况确定公司总体奖金额度，然后按照部门业绩和部门性质给出研发部门的奖金包，由研发部门委员会根据员工PBC考核成绩确定个人奖金额度。具体到个人的奖金额度不同的部门、不同的考核等级差距较大。项目奖励：公司根据年度利润状况，对超额完成盈利目标的项目发放项目奖。奖金额度不固定，依据具体的项目由人力资源委员会制定相应的发放办法，一般以岗位工资为基数*N。例如对荣耀某款手机的项目团队，项目奖金的总额为销量*1元，项目团队的总奖金额度为百万元，具体的分配办法由项目考核委员会根据项目考核办法发放，核心成员的项目奖金可达20个月工资。
3.2基于利润分享的奖金分配。华为公司从1992起实施全民持股计划，工作满一年的员工即可参与购买，购买数量的依据是员工的能力、贡献、任职资格等，由员工出钱或贷款购买。购买价格为每股一元，持股员工每年获得相应股份的分红，规定公司税后利润15%作为红利，分红收益率多年保持70%。该持股计划实施至2001年后有了一些变动，华为公司改用虚拟股权来代替原内部股份，股价根据年末公司净资产确定，拥有虚拟股的员工收益包括一定比例的分红和对应的净资产增值。2008年为解决新员工配股不足及持股老员工懈怠的问题，华为实施饱和配股制，规定员工只顾达到一定数量后不再获取新股分配。后续对于分配对象的调整强调以奋斗者为本，只有签订奋斗者协议的员工才有资格参与股权的分配。 2014年推出TUP（Time unit Plan）计划，每年根据不同员工的岗位及级别、绩效，配送一定比例的期权。但是员工不需要花钱购买，周期一般是 5 年，从第二年起获得相应配股分红的1/3，第三年2/3，第四年获得全额分红，第五年按照当年净资产对应股价获得增值结算且股票清零。2015年将行权的周期缩短后1年，即第二年就能够享受增值结算并清零。
4.配套制度介绍。
4.1研发人员的任职资格体系制度。华为目前的任职资格体系来自英国NVQ企业行政管理资格认证，称为五级双通道模式。“这套任职资格体系是以实际工作为基础的，注重实际的行为表现强调“能干出什么”而非“知道什么”通过推动管理规范化、任职者职业化使得公司与员工共同进步，建立起利益共同体”。华为研发人员任职资格体系的运作见下图。
4.2华为研发人员任职资格体系运作机制。通过任职资格体系的建立，明确研发人员各层级的任职说明，将任职资格与岗位工资体系直接挂钩，打通了岗位工资提升的通道，以明确的标准衡量是否達到了某一岗位工资等级标准。很好解决了研发人员薪资的内部公平性和调整的科学性。同时通过任职资格体系的建立，明确研发人员的专业技术发展方向，设定了基层研发、研发骨干、专家、高级专家、资深专家五个等级，打通了研发人员的职业发展通道。在原有的传统管理通道基础上形成了管理加专业的双通道职业路径，并且设置了通道间的互换机制，在研发专业技术通道到达一定层级，员工可以在两种通道间进行选择互换，并保证薪资的对等。很好的解决了研发人员职业规划问题和自我实现的需求。
5.研发人员的培训管理。“将持续的人力资源开发作为可持续成长的重要条件，永不停息地致力于建设一个学习型组织”这是华为提出的人才培养的口号。华为的员工体系包括新员工培训系统、管理培训系统、技术培训系统、营销培训系统、专业培训系统、生产培训系统。2005年注册成立华为大学，更是标志着华为的员工培训工作达到一个新的高度，目前拥有专职培训教师300多人，兼职培训讲师及专业人员千余人。以华为大学作为整体的培训平台，针对不同体系的员工分设六个培训中心。对于研发人员的培训机制有如下特点：
5.1培训体系贯穿研发人员整个职业生涯。入职初期：研发人员入职时公司会指定一名老员工作为导师，负责解答其工作、生活方面系列问题及提供技术指导，并帮助其制定工作、学习计划；新员工培训系统会提供针对企业文化、相关制度、岗位专业技能方面的培训，帮助研发新员工快速适应企业；发展期：在研发类员工的发展期提供提高性培训课程，包括更高级别的套餐培训、相关领域的套餐培训等，建立了研发类员工学习和交流的网络平台，共同分享，互动学习。
5.2培训与职业发展相结合。华为公司的培训内容依据任职资格体系的要求，培训的内容非常具有针对性，同时为每位员工的培训建立档案，培训的记录作为任职资格晋升的依据之一。这样一种以任职资格标准为基础，培训体系为支撑的模式，强调了培训开发功能，调动了员工培训的积极性，可以真正解决员工职业发展问题。
6.研发人员绩效管理模式。华为一直将绩效管理作为人力资源工作的基础，华为根据公司的发展战略和步骤，建立了良好的绩效考核体系。
6.1实施卓有成效的目标管理。华为对研发人员的考核采用了PBC（个人业务承诺）计划，采用自上而下的逐渐目标制定。华为从华为公司的整体目标逐级分解到项目和个人，员工参与到指标的制定当中，使每个人的目标非常具体，并且每个层级的目标连接在一起，每位员工对其所在部门或项目的贡献都非常明确，在个人目标实现的同时也实现了部门或项目的总体目标，保障了公司整体目标的实现。
6.2重视研发人员的项目考核。研发项目组是研发人员参与企业研发最主要的形式，特别是华为公司实行IPD管理模式以来，项目组的作用更为突出。因此项目考核是作为研发人员的考核重要形式。项目的考核贯穿项目的整个过程，包括项目过程的控制和项目的绩效完成情况等内容。依据项目绩效结果，以项目奖金等形式对项目成员进行激励，加大了对研发人员的激励效果。将项目考核与个人PBC考核相结合，以不同的奖金形式来进行激励，大幅的提升了研发人员的工作积极性和研发能力。
6.3形成了良性循环的整体考核体系。华为的考核以华为的价值观为导向，奋斗者文化是华为研发人员考核的基石，华为的考核重点偏向那些乐于为公司奉献的高绩效人员。华为重点奖励考核等级为A和的B+员工，通过绩效考核落实公司的价值观，通过考核体系来激发奋斗者不断的贡献智力资本。
华为绩效考核的结果不仅作为奖金发放依据，同时注重员工绩效能力的改进。主管领导将绩效结果与员工进行沟通，反馈绩效改进的建议，明确员工能力提升的方向，同时绩效结果与培训和任职资格能力关联，促进员工不断提升个人能力和绩效，将个人绩效的提升与公司整体业绩的提升良性结合。
三、带来的启示
通过前文对华为研发人员薪酬体系的分析带来的启示如下：
1.应注重薪酬内部公平与外部竞争性。华为公司的薪酬体系在构建上达到了内部公平性和外部竞争性的辩证统一。华为在薪酬的管理中非常注重其公平性，薪酬的建立和实施都很好的体现了公平性原则。华为1997年就高价聘请Hay设计了基于知识能力、解决问题、应负责任的薪资等级体系，结合能力标准明确的技能等级评价机制，很好的做到了以能力、业绩为主的薪资体系。在外部竞争力上，华为公司秉承“重赏之下必有勇夫”的理念，承诺为员工提供高于市场平均水平的薪资。以基本工资、奖金、股票为主要形式为员工提供富有竞争力的薪资。
2.建立以考评为基础的利润分享机制。在华为，考评无处不在，年度的业绩考核、任职资格考核、价值观考核等等，在这些考评的背后关联的是丰厚的经济利益，让员工享受企业发展带来的丰厚收益，正是这样一种客观科学的利润分享机制支撑华为不断向前。
3.注重短期激励与长期激励结合。华为的薪酬管理很好的结合了短期与长期相结合的原则，以岗位工资、年终奖金和项目奖金为手段的短期激励，以股票为手段的长期激励。对于研发人员而言，以年度业绩或是项目周期为考核节点的激励，鼓励员工在短期业绩上做出的努力，同时，以股票为手段的中长期的激励，鼓励研发人员长期在研发岗位的创造性贡献。
4.关注培训及职业通道的科学设计。对于研发人员而言，个人的职业发展也是他们极为关注的激励因素。华为公司极为重视研发人员的培训，成立华为大学为研发人员量身打造各种专业培训。设计的五级双通道模型，为研发人员的职业发展路径做好了规划，在明确各级任职标准的同时，员工对照任职标准，衡量自身差距参与相应培训。培训体系与任职体系的结合，为研发员工的职业发展开辟了明确的渠道。
参考文献：
[1]方艳：《华研公司研发人员薪酬体系研究》，华北电力大学工商管理系，2013年.
[2]高敬原：《华为公司培训体系评析》，《企业改革与管理》，2013年8期.
[3]华为官网， http：//www.huawei.com/cn/about-huawei.
[4]孔飞燕：《华为公司研发人员管理模式研究》，兰州大学工商管理系，2009年.
[5]李娜：《浅析企业薪酬问题--以华为公司为例》，《商场现代化》，2013年26期.
[6]任正非：《樱桃好吃树难栽大旱来了怎么办》，《华为人报》第223期，2010年4月30日.