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【摘 要】 在市场竞争日趋激烈、国内银行业收紧银根的影响下，施工企业的生产经营面临重大的挑战。在此背景下，强化和改善施工企业的财务管理，优化企业资源的配置，有着极其重要的意义。本文从成本管理、资金管理、资产管理以及财务人员管理四个方面探讨了改善施工企业财务管理的相关措施建议。
【关键词】 施工企业 财务管理
施工企业受低价中标、施工期长、工序复杂、人工原材料价格变动等因素的影响，施工利润已经被压缩至最低，甚至一些项目中标价已经面临亏损。在此背景下，加强施工企业的财务管理，对施工企业的资源进行优化配置，意义极为重要。本文从成本管理、资金管理、资产管理以及财务人员管理四个方面探讨了改善施工企业财务管理的相关措施，以帮助施工企业提高生产经营效益。
1.施工企业的成本管理
施工企业是以工程项目为基础来开展经营生产活动的，工程项目的收入为与业主签订的合同价，在这种收入既定的情况下，施工企业的生存和发展只能依靠提高成本管理来实现。施工企业的成本管理是在工程项目的实施过程中，对工程成本进行有效的组织、实施、分析和考核等管理活动，达到强化管理、降低工程成本、实现经济利润的目的。成本管理从事前预算、事中控制到事后评价，应贯穿工程项目的整个流程。但目前施工工程项目普遍存在的是粗放型的成本管理，有些甚至存在成本管理制度不健全、核算不及时、过程不控制、事后不总结的现象，从而导致施工结算时才发现目标利润无法实现。因此，作为财务管理的一个重要手段，搞好施工企业的成本管理至关重要。
首先，事前预算。事前预算是指在项目施工之前根据施工组织设计制定施工项目的目标成本。目标成本是施工项目会计核算的依据，也是评价项目成本管理的标准。做好成本的预算工作，可以弥补传统成本管理计划性不强的缺点，对项目的预期支出做出全方位的预测，在实际施工过程中，对照目标成本发现成本管理工作的不足之处，达到成本可预算管理的目的。
其次，施工过程中的成本控制。施工过程中的成本控制管理主要依据施工组织实施工作展开，第一步是要依据施工图纸进行施工组织设计，优化施工工序。第二部是要在施工过程中，合理调配各种资源，达到成本管理的目标。从工程成本的组成上看，主要是合理安排施工劳动力，减少窝工损失，同时也要避免因劳动力不足带来施工工序上的浪费；合理安排各种主辅机械设备的进退场时间，提高其使用效率；合理控制材料采购成本，实行大宗原材料的招标采购制度，同时搞好材料的仓储管理，实行限额领料，按需出库，做到材料管理中价格和数量都受控制。除了劳、机、材直接工程成本的管理之外，还需要控制项目的间接费。如施工项目部及场地的建设，能就近租赁民房的成本要低于建设场地的成本；减少业务招待费的支出等等。
最后，搞好項目终结，做好事后评价工作。工程施工项目完工以后，各业务部门应对工程项目进行竣工审计，核实工程项目实体数量与质量、工程款的收入支出情况、材料设备的管理情况，把各项实际成本与目标成本进行对比分析。对于因提升管理节约了工程成本的，要予以一定的物质奖励和精神奖励；对于浪费工程成本，人为增加工程成本的行为，要酌情进行批评或处罚。同时总结该项目成本管理工作中的经验和教训，为其他项目的成本管理提供宝贵参考数据。
2.施工企业的资金管理
施工企业的资金管理是财务管理人员运用专业知识对企业进行财务管理的一个非常重要的手段，特别是在目前国际经济环境恶化，人民币大幅升值，国内通货膨胀，国家收紧银根的大环境下，搞好资金管理将影响到施工企业是否能够渡过建筑施工行业这一严冬的关键。
2.1对项目资金实行集中管理，建设施工企业的资金管理中心。施工企业的项目往往分散于全国各地，甚至全球各个角落，对企业来说，资金过于分散，不利于资金的管理。建立资金管理中心，不仅可以强化对项目的管理，同时可以发挥资金的集中优势，在经济紧缩的大环境中立于不败之地。建设施工企业的资金管理中心，是要把施工企业施工项目的资金由公司统一支配，各施工项目根据工期的计量收入情况制定相应的资金计划，上交资金管理中心审批通过后形成公司层面的资金计划。资金管理中心根据审批后的资金计划对公司和项目的业务予以支付，这样在支付流程中就能对施工项目的资金达到了掌控的目的，强化了对项目的管理。同时，当一个施工项目出现资金短缺的情况时，可以通过调配其他项目的剩余资金进行周转，达到盘活整个公司资金的目的。
2.2在现金管理中心出现资金短缺的情况之后，公司就要考虑向外部取得融资。首先要搞好和金融机构的关系，提高公司在银行的授信额度，这样出现担保的业务时，可以在授信额度内开具免担保的银行保函来替代现金进行担保；对于需要占用大量资金的大型施工设备购置，可以采用融资租赁的方式购入，用最小的资金成本来满足特定施工的需要；如遇天气不好等其他外部条件导致工期延误，计量滞后而出现资金周转困难的情况，可以采用开出银行承兑汇票等方式来支付材料采购款，为施工生产取得先机，待计量到位再归还，避免因资金不到位影响材料供应导致耽误下一步工期，最大限度地挖取施工利润。
3.施工企业的资产管理
企业的载体是公司的资产，针对施工企业资产的特点，提升管理，也是保持施工企业稳步向前的重要保障。
首先，要强化债权的管理。施工行业目前普遍存在计量滞后于实际施工进度的情况，特别在目前收紧银根的大环境下，业主融资困难，出现了业主延迟确认计量甚至不予计量来拖欠施工单位的结算工程款。在这种情况下，施工单位要从合同管理角度出发，与业主做好沟通，争取及时拿回每期工程计量款。对于由于完工之后扣留的工程质量保证金或者工程变更计量款，施工企业要组成专门的应收账款追讨小组，专人负责这些款项的清理和追收工作，平时工作中可以采取“化整为零，逐步追收”的方法，逐笔收回款项，减少应收款项烂账的风险。
其次，要完善存货的管理。施工项目的原材料占到工程造价的40%以上，对其管理的重要性不言而喻。对于大宗原材料的采购，严格实行招标竞价管理，在满足质量的前提下做到最低价采购，做到最大限度降低工程成本。同时还要把握材料市场价格的变化，在目前通货膨胀的情况下，可以采取签订期货价格的方法锁定成本价格，减少原材料上涨带来的风险。在日常的生产过程中，要做好仓储的管理工作，限额领料，配合施工图预算管理，杜绝虚领材料或浪费材料的现象出现。对于公司自有的周转材料如工字钢、槽钢、贝雷片等，要做好平时的清理及维护工作，做到专人管理，使其能发挥最长效的作用。
再次，要深化对施工机械的管理。施工行业的特点对施工机械的要求比较高，一般的摊铺机动则几千万元，大型的施工船舶甚至以亿元为单位。购置这些设备时，施工企业已经投入了资金，在施工生产的过程中，施工企业往往以折旧费摊入工程的成本，这样只考虑了初始投资额的资金的摊销，所核算出来的工程利润反映不了固定资产所带来经济效益的增量。笔者认为，在考虑施工机械的管理时，要以市场价格来衡量其价值。在施工项目的实际使用过程中，以折旧费摊销为成本计算出来的利润，其中没有包含施工机械的投资价值，不是真正的施工利润，以市场租赁价格计算出来的施工利润才是真正的利润。因此，需要对施工机械进行市场化管理，一方面对施工机械的维护保养，要做到专业化管理，高额易耗配件的更换，要考虑纳入招标管理；另一方面，对施工机械进行市场化运作，按市场租赁价格对台班进行核算来考量施工项目的施工利润，对于闲置的施工机械，可以外租以获得额外收入。
4.施工企业的财务人员管理
施工企业往往存在着重技术、轻管理，财务工作人员管理地位不高的现象。导致的结果是施工质量进度都上去了，最终结算却没有利润，甚至出现“赔钱赚吆喝”的尴尬结局。因此，要提高财务工作者在施工企业管理中的地位，特别是要提高财务人员在整个施工项目生产过程中的管理作用。从项目的竞标工作开始，财务人员要参与考察项目的施工环境、原材料采购环境、机械设备的租赁市场、人员招聘环境等，判断该项目的风险程度，对于中标之后预期会出现亏损的项目，要果断弃标。在施工项目部，要设立财务总监或总会计师岗位，参与项目班子决策管理，在项目施工过程中，对材料的采购、合同的结算、工程的计量等重大经济事项进行监督管理，同时进行税务筹划，降低税务风险，参与控制项目其他直接费用及间接管理费等日常管理工作。
总之，施工企业要根据自身行业的特点来深化财务管理，并把管理落到实处，才能在严峻的市场环境中得以生存和发展。
参考文献：
[1]贺志东.建筑施工企业财务管理.广东省出版集团，2010年版.
[2]叶晓甦.工程财务管理.中国建筑工业出版社，2011年版.
（作者单位：广东省长大公路工程有限公司）
【关键词】 施工企业 财务管理
施工企业受低价中标、施工期长、工序复杂、人工原材料价格变动等因素的影响，施工利润已经被压缩至最低，甚至一些项目中标价已经面临亏损。在此背景下，加强施工企业的财务管理，对施工企业的资源进行优化配置，意义极为重要。本文从成本管理、资金管理、资产管理以及财务人员管理四个方面探讨了改善施工企业财务管理的相关措施，以帮助施工企业提高生产经营效益。
1.施工企业的成本管理
施工企业是以工程项目为基础来开展经营生产活动的，工程项目的收入为与业主签订的合同价，在这种收入既定的情况下，施工企业的生存和发展只能依靠提高成本管理来实现。施工企业的成本管理是在工程项目的实施过程中，对工程成本进行有效的组织、实施、分析和考核等管理活动，达到强化管理、降低工程成本、实现经济利润的目的。成本管理从事前预算、事中控制到事后评价，应贯穿工程项目的整个流程。但目前施工工程项目普遍存在的是粗放型的成本管理，有些甚至存在成本管理制度不健全、核算不及时、过程不控制、事后不总结的现象，从而导致施工结算时才发现目标利润无法实现。因此，作为财务管理的一个重要手段，搞好施工企业的成本管理至关重要。
首先，事前预算。事前预算是指在项目施工之前根据施工组织设计制定施工项目的目标成本。目标成本是施工项目会计核算的依据，也是评价项目成本管理的标准。做好成本的预算工作，可以弥补传统成本管理计划性不强的缺点，对项目的预期支出做出全方位的预测，在实际施工过程中，对照目标成本发现成本管理工作的不足之处，达到成本可预算管理的目的。
其次，施工过程中的成本控制。施工过程中的成本控制管理主要依据施工组织实施工作展开，第一步是要依据施工图纸进行施工组织设计，优化施工工序。第二部是要在施工过程中，合理调配各种资源，达到成本管理的目标。从工程成本的组成上看，主要是合理安排施工劳动力，减少窝工损失，同时也要避免因劳动力不足带来施工工序上的浪费；合理安排各种主辅机械设备的进退场时间，提高其使用效率；合理控制材料采购成本，实行大宗原材料的招标采购制度，同时搞好材料的仓储管理，实行限额领料，按需出库，做到材料管理中价格和数量都受控制。除了劳、机、材直接工程成本的管理之外，还需要控制项目的间接费。如施工项目部及场地的建设，能就近租赁民房的成本要低于建设场地的成本；减少业务招待费的支出等等。
最后，搞好項目终结，做好事后评价工作。工程施工项目完工以后，各业务部门应对工程项目进行竣工审计，核实工程项目实体数量与质量、工程款的收入支出情况、材料设备的管理情况，把各项实际成本与目标成本进行对比分析。对于因提升管理节约了工程成本的，要予以一定的物质奖励和精神奖励；对于浪费工程成本，人为增加工程成本的行为，要酌情进行批评或处罚。同时总结该项目成本管理工作中的经验和教训，为其他项目的成本管理提供宝贵参考数据。
2.施工企业的资金管理
施工企业的资金管理是财务管理人员运用专业知识对企业进行财务管理的一个非常重要的手段，特别是在目前国际经济环境恶化，人民币大幅升值，国内通货膨胀，国家收紧银根的大环境下，搞好资金管理将影响到施工企业是否能够渡过建筑施工行业这一严冬的关键。
2.1对项目资金实行集中管理，建设施工企业的资金管理中心。施工企业的项目往往分散于全国各地，甚至全球各个角落，对企业来说，资金过于分散，不利于资金的管理。建立资金管理中心，不仅可以强化对项目的管理，同时可以发挥资金的集中优势，在经济紧缩的大环境中立于不败之地。建设施工企业的资金管理中心，是要把施工企业施工项目的资金由公司统一支配，各施工项目根据工期的计量收入情况制定相应的资金计划，上交资金管理中心审批通过后形成公司层面的资金计划。资金管理中心根据审批后的资金计划对公司和项目的业务予以支付，这样在支付流程中就能对施工项目的资金达到了掌控的目的，强化了对项目的管理。同时，当一个施工项目出现资金短缺的情况时，可以通过调配其他项目的剩余资金进行周转，达到盘活整个公司资金的目的。
2.2在现金管理中心出现资金短缺的情况之后，公司就要考虑向外部取得融资。首先要搞好和金融机构的关系，提高公司在银行的授信额度，这样出现担保的业务时，可以在授信额度内开具免担保的银行保函来替代现金进行担保；对于需要占用大量资金的大型施工设备购置，可以采用融资租赁的方式购入，用最小的资金成本来满足特定施工的需要；如遇天气不好等其他外部条件导致工期延误，计量滞后而出现资金周转困难的情况，可以采用开出银行承兑汇票等方式来支付材料采购款，为施工生产取得先机，待计量到位再归还，避免因资金不到位影响材料供应导致耽误下一步工期，最大限度地挖取施工利润。
3.施工企业的资产管理
企业的载体是公司的资产，针对施工企业资产的特点，提升管理，也是保持施工企业稳步向前的重要保障。
首先，要强化债权的管理。施工行业目前普遍存在计量滞后于实际施工进度的情况，特别在目前收紧银根的大环境下，业主融资困难，出现了业主延迟确认计量甚至不予计量来拖欠施工单位的结算工程款。在这种情况下，施工单位要从合同管理角度出发，与业主做好沟通，争取及时拿回每期工程计量款。对于由于完工之后扣留的工程质量保证金或者工程变更计量款，施工企业要组成专门的应收账款追讨小组，专人负责这些款项的清理和追收工作，平时工作中可以采取“化整为零，逐步追收”的方法，逐笔收回款项，减少应收款项烂账的风险。
其次，要完善存货的管理。施工项目的原材料占到工程造价的40%以上，对其管理的重要性不言而喻。对于大宗原材料的采购，严格实行招标竞价管理，在满足质量的前提下做到最低价采购，做到最大限度降低工程成本。同时还要把握材料市场价格的变化，在目前通货膨胀的情况下，可以采取签订期货价格的方法锁定成本价格，减少原材料上涨带来的风险。在日常的生产过程中，要做好仓储的管理工作，限额领料，配合施工图预算管理，杜绝虚领材料或浪费材料的现象出现。对于公司自有的周转材料如工字钢、槽钢、贝雷片等，要做好平时的清理及维护工作，做到专人管理，使其能发挥最长效的作用。
再次，要深化对施工机械的管理。施工行业的特点对施工机械的要求比较高，一般的摊铺机动则几千万元，大型的施工船舶甚至以亿元为单位。购置这些设备时，施工企业已经投入了资金，在施工生产的过程中，施工企业往往以折旧费摊入工程的成本，这样只考虑了初始投资额的资金的摊销，所核算出来的工程利润反映不了固定资产所带来经济效益的增量。笔者认为，在考虑施工机械的管理时，要以市场价格来衡量其价值。在施工项目的实际使用过程中，以折旧费摊销为成本计算出来的利润，其中没有包含施工机械的投资价值，不是真正的施工利润，以市场租赁价格计算出来的施工利润才是真正的利润。因此，需要对施工机械进行市场化管理，一方面对施工机械的维护保养，要做到专业化管理，高额易耗配件的更换，要考虑纳入招标管理；另一方面，对施工机械进行市场化运作，按市场租赁价格对台班进行核算来考量施工项目的施工利润，对于闲置的施工机械，可以外租以获得额外收入。
4.施工企业的财务人员管理
施工企业往往存在着重技术、轻管理，财务工作人员管理地位不高的现象。导致的结果是施工质量进度都上去了，最终结算却没有利润，甚至出现“赔钱赚吆喝”的尴尬结局。因此，要提高财务工作者在施工企业管理中的地位，特别是要提高财务人员在整个施工项目生产过程中的管理作用。从项目的竞标工作开始，财务人员要参与考察项目的施工环境、原材料采购环境、机械设备的租赁市场、人员招聘环境等，判断该项目的风险程度，对于中标之后预期会出现亏损的项目，要果断弃标。在施工项目部，要设立财务总监或总会计师岗位，参与项目班子决策管理，在项目施工过程中，对材料的采购、合同的结算、工程的计量等重大经济事项进行监督管理，同时进行税务筹划，降低税务风险，参与控制项目其他直接费用及间接管理费等日常管理工作。
总之，施工企业要根据自身行业的特点来深化财务管理，并把管理落到实处，才能在严峻的市场环境中得以生存和发展。
参考文献：
[1]贺志东.建筑施工企业财务管理.广东省出版集团，2010年版.
[2]叶晓甦.工程财务管理.中国建筑工业出版社，2011年版.
（作者单位：广东省长大公路工程有限公司）