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我们所处的行业是有朝气的、蓬勃向上的行业，我们随着行业一同成长、提升。在协会工作的十多年里，我认为个人的价值得到更大发挥。我亲眼目睹很多连锁企业从小变大的过程，很多人在协会的引导下从事了这个行业，并一步步成长起来了。
从无到有、从小到大、从弱到强，经过了20年发展，中国连锁经营已成为中国商业领域主要的经营形式。中国连锁经营协会和中国连锁企业一同亲历了这一过程。我觉得有必要对中国连锁业20年的发展历程进行梳理和总结。连锁业经历4个重要阶段
首先是企业白发学习阶段。随着改革开放的深入，一些中国的商业企业眼界大开，在对国外经验的学习、考察中，了解了连锁经验模式，并开始付诸实践。
1990年12月，美佳超市在广东省东莞市虎门镇第一家店开业，由此拉开了中国连锁经营发展的序幕。1991年9月，上海联华第一家连锁超市——联华超市曲阳店开业；1992年1月，北京希福连锁总店和5家门店在北京同时开业……之后几年，其它行业也纷纷采用连锁经营的模式。这个时期的连锁业发展主要集中在沿海发达城市和大都市，以国有企业为主。
第二个阶段是政府推动阶段。中国连锁经营的快速发展与政府的强力推动密不可分。
早在1992年底，时任商业部长胡平就要求，把连锁经营作为流通体制改革的重要内容。1993年新的国内贸易部成立，李岚清副总理对时任部长的张皓若说：你这一届把连锁经营做好了，就功德无量。根据李岚清的指示，国内贸易部把连锁经营作为流通体制改革的突破口，成立了连锁经营试点工作协调小组，我当时就在协调小组的办公室工作。
1994年3月，国内贸易部与国家经贸委、国家体改委在广州召开连锁商业座谈会。这是中国政府部门召开的第一次研究发展连锁经营的会议，会议还在东莞美佳召开了现场会。
1995年3月，三部委又在上海召开部分省市连锁商业座谈会。李岚清出席了会议并做了重要讲话，各省会城市主管副市长和省市商业厅局负责人参加了会议。华联、联华、武商等当时已经启动连锁经营的企业在会上交流了经验，会议还组织考察了上海的连锁超市和便民店。这次会议对促进我国连锁经营的大发展起到了关键性的促进作用。当年7月，国内贸易部出台了九五期间《我国连锁经营发展规划》，明确提出了发展连锁经营的指导思想和原则、发展规划、任务和措施。
1997年7月三部委在北京再次召开全国连锁经营工作会议。
一直到2000年前，政府为推动连锁业发展下了大力气。现行的大部分连锁经营政策，工商登记、财政等都是这个期间制定的。在政府的推动下，各地连锁企业得到了很大发展。
第三个阶段是市场推动阶段。中国的零售市场开放程度较高，中外各方面资金汹涌而入，非常活跃，连锁企业成长迅速。从我们连锁经营协会每年发布的连锁百强的数据可以看出，每年都在以20％-40％的速度发展，连锁百强的销售额从2001年的900多亿元，到2010年达到1.6万亿元，变化是惊人的。
第四个阶段是资本推动阶段。2000年9月，上海华联在上交所挂牌上市，成为首家上市的连锁企业。随后，有连锁商业概念的企业不断在中外资本市场出现。
资本的力量，使中国的连锁企业获得了发展的资金支持，领先的连锁企业开始迅速扩张，并对传统的商业模式给予了巨大冲击。
这个时期，涌现了众多国内领先企业和地方龙头企业。中国的连锁经验是从超市开始的，经过十几年的发展，这个行业已相当成熟，要想再进入这一行业的门槛已经非常高了，而且行业的集中度还将进一步提高。
外资的影响是全方位的
中国内地的连锁经营最早学习的是日本和香港的经验。店面较小，几百平米，美佳和华联都是如此。从联华和家乐福合资在上海开的第一家4干多平方米卖场出现，中国市场上才有了真正的大型超市。此后，中国的连锁超市开始学习欧美模式。
外资对中国连锁业的影响是方方面面的。有人问我：
“为什么很多超市叫客隆?”其实这个客隆并不是人们想象的克隆(clone)的意思。当初，广州的南方大厦想与荷兰零售业巨头万客隆合资，因外资政策的原因没有谈成，就自己开了一家仓储式的商场，因在广州，取名叫广客隆。后来许多地方都把这种“开架售货、统一收款”的店叫“x客隆”，如京客隆、常客隆、闽客隆、洪客隆等。
我们最早推广的经验也是日本超市的模式。
1994年7月，我们聘请了日本连锁协会专家，在北京举办了第一期连锁经营国际研修班，培训人员超过400人，为中国连锁经营的大发展奠定了人才基础。当时，很多人还不知道连锁是怎么回事，不少现在的业内精英人士都是在这个时候启蒙的。
1996年沃尔玛进入中国给业界带来了震动，1998年5月，我们在沃尔玛组织了近500人的培训。沃尔玛非常重视，从总部派来人员授课，培训分为营运、财务、采购、人力资源、信息技术等若干版块，每个版块都安排员工、经理、总监三四人授课，从各方面、各层次进行讲解。几天的培训，不仅让国内的连锁企业对沃尔玛有了了解，更对连锁超市完整体系有了较深入的了解。
随后，我们又在麦德龙进行了类似的培训。
中国企业通过对外资的学习，在人才的培养，管理的提升上少走了很多弯路。
与国际连锁差距明显
中国的连锁企业与国际连锁发展还有着很大差距，在规模上还不能与跨国连锁巨头相比，在管理上差距也很大。
我1985年第一次去日本考察，参观了很多日本超市，感觉水平相当高。但在2000年再次去，发现他们的进步并不像我们这么大。这些年中国企业不断地去国外学习考察，引进采用了许多新技术、新设备，所以仅从店面来看，差距不大。但整个企业的管理体系建设、文化的积淀和精细化管理上，差距还较大。但由于决速扩张掩盖了很多管理上的问题。
另外，中国的连锁企业有个特点，就是敏锐、灵活，但不够专注。灵活有利于生存，不专注难以将企业做强做大。
中国连锁企业家的学习精神值得称道。我们协会在1999年召开第一次连锁大会，会议收费是800元，在当时是比较贵的，但却吸引了800人参加，会议开到下午6点多，没有人离场，这在当时的会议上是少见的。有人问参会的人：“参加这样的会是否值?”回答是：“值，只要学到一点用到企业上就值了。”中国的连锁企业就是这样在如饥似渴的学习中成长的。
最近一段时间，一些外资连锁企业退出中国市场，这不是中国的政策、商业环境发生变化，而是他们经营模式没有适应中国市场，而中国的连锁企业却更加灵活，更能适应市场的变化。
中国连锁企业发展还存在瓶颈
当前连锁企业主要面临解决几个问题，首先是专业与多元发展的平衡，现在市场机会很大，诱惑也很大，比如，房地产赚钱就比辛辛苦苦做零售容易得多，很多地方企业都有这样的资源，可以赚到 更多的钱，对生存是有利的。但灵活过度就有可能偏离方向，赚到了钱却不能将企业做强做大。
其次是模式的创新，连锁企业商业模式高于管理，没有好的模式，管理再精细也解决不了问题，这也是“走正确的路和正确地走路”的关系。另一方面，连锁经营是一个系统工程，很多老总说，连锁企业的钱不是挣出来的，是省出来的，对连锁企业这样—个庞大的系统而言，点点滴滴的跑冒滴漏仍然可以毁掉整个企业。这也是—个协调发展的问题。
第三是差异化的经营，对连锁企业来讲，规模虽然很重要，但很多中小企业靠精耕细作一样可以生存发展。国外有很多中小企业，仍然可以和大企业并存发展。企业做大了，就更强调规模化、标准化，不能兼顾一些细节和特色，灵活性不足。而中小企业却可以做出特色，更适应细分市场的变化。中国市场巨大，做好差异化经营，中小企业同样有生存和发展的空间。
另外，我们国家行政管理体系是以区域管理为主的，这导致连锁企业跨区域发展成为难题。商业规划跟不上城市发展速度，发展不平衡，有的方面过度，如大城市人均商业面积，有的方面严重不足，如商业基础设施建设等等，也都制约了连锁业的发展。
为行业健康发展发挥更大作用
俗话说有得就有失，但我却没感觉失去什么。从政府官员到协会的转换，完全是我自愿的选择。在协会工作的十多年里，我认为个人的价值得到更大发挥。我是一个专注的人，并且乐在其中。
协会这些年的发展，幸运的是我们所处的行业是有朝气的、蓬勃向上的行业，我们随着行业一同成长、提升。亲眼目睹很多连锁企业从小变大的过程，始终伴随着企业成长，很多人是在协会的引导下从事了这个行业，并一步步成长起来的。
我们协会的宗旨是：引导行业、服务会员、回报社会、提升自我。我认为，连锁业的发展速度是惊人的，如果我们不能和会员企业一同成长、提升，就不能更好对会员企业服务。
做协会，最重要的是要公开公平公正。比如我们协会所有的评奖活动，都不会要企业一分钱。企业入会也有严格的要求，不是出钱就能入会的。协会的选举也是公开公正的，可以说真正做到了民主选举。
说起来很有意思，我们的会员中，有沃尔玛和家乐福、国美和苏宁、麦当劳和肯德基……在市场上都是竞争对手，可却能在协会的平台上坐到一起共同探讨问题，比如，在研讨食品安全的问题时，很多企业都拿出了企业内部的机密，协会据此起草的《食品安全操作规范》，被认为是很实用的规范。这基于协会公平公正的原则和为行业服务的理念。
在协会的平台上，不管是企业的经营行为、公益活动还是行业道德，都能够很好地符合社会发展的利益，协会的责任就实现了。
从无到有、从小到大、从弱到强，经过了20年发展，中国连锁经营已成为中国商业领域主要的经营形式。中国连锁经营协会和中国连锁企业一同亲历了这一过程。我觉得有必要对中国连锁业20年的发展历程进行梳理和总结。连锁业经历4个重要阶段
首先是企业白发学习阶段。随着改革开放的深入，一些中国的商业企业眼界大开，在对国外经验的学习、考察中，了解了连锁经验模式，并开始付诸实践。
1990年12月，美佳超市在广东省东莞市虎门镇第一家店开业，由此拉开了中国连锁经营发展的序幕。1991年9月，上海联华第一家连锁超市——联华超市曲阳店开业；1992年1月，北京希福连锁总店和5家门店在北京同时开业……之后几年，其它行业也纷纷采用连锁经营的模式。这个时期的连锁业发展主要集中在沿海发达城市和大都市，以国有企业为主。
第二个阶段是政府推动阶段。中国连锁经营的快速发展与政府的强力推动密不可分。
早在1992年底，时任商业部长胡平就要求，把连锁经营作为流通体制改革的重要内容。1993年新的国内贸易部成立，李岚清副总理对时任部长的张皓若说：你这一届把连锁经营做好了，就功德无量。根据李岚清的指示，国内贸易部把连锁经营作为流通体制改革的突破口，成立了连锁经营试点工作协调小组，我当时就在协调小组的办公室工作。
1994年3月，国内贸易部与国家经贸委、国家体改委在广州召开连锁商业座谈会。这是中国政府部门召开的第一次研究发展连锁经营的会议，会议还在东莞美佳召开了现场会。
1995年3月，三部委又在上海召开部分省市连锁商业座谈会。李岚清出席了会议并做了重要讲话，各省会城市主管副市长和省市商业厅局负责人参加了会议。华联、联华、武商等当时已经启动连锁经营的企业在会上交流了经验，会议还组织考察了上海的连锁超市和便民店。这次会议对促进我国连锁经营的大发展起到了关键性的促进作用。当年7月，国内贸易部出台了九五期间《我国连锁经营发展规划》，明确提出了发展连锁经营的指导思想和原则、发展规划、任务和措施。
1997年7月三部委在北京再次召开全国连锁经营工作会议。
一直到2000年前，政府为推动连锁业发展下了大力气。现行的大部分连锁经营政策，工商登记、财政等都是这个期间制定的。在政府的推动下，各地连锁企业得到了很大发展。
第三个阶段是市场推动阶段。中国的零售市场开放程度较高，中外各方面资金汹涌而入，非常活跃，连锁企业成长迅速。从我们连锁经营协会每年发布的连锁百强的数据可以看出，每年都在以20％-40％的速度发展，连锁百强的销售额从2001年的900多亿元，到2010年达到1.6万亿元，变化是惊人的。
第四个阶段是资本推动阶段。2000年9月，上海华联在上交所挂牌上市，成为首家上市的连锁企业。随后，有连锁商业概念的企业不断在中外资本市场出现。
资本的力量，使中国的连锁企业获得了发展的资金支持，领先的连锁企业开始迅速扩张，并对传统的商业模式给予了巨大冲击。
这个时期，涌现了众多国内领先企业和地方龙头企业。中国的连锁经验是从超市开始的，经过十几年的发展，这个行业已相当成熟，要想再进入这一行业的门槛已经非常高了，而且行业的集中度还将进一步提高。
外资的影响是全方位的
中国内地的连锁经营最早学习的是日本和香港的经验。店面较小，几百平米，美佳和华联都是如此。从联华和家乐福合资在上海开的第一家4干多平方米卖场出现，中国市场上才有了真正的大型超市。此后，中国的连锁超市开始学习欧美模式。
外资对中国连锁业的影响是方方面面的。有人问我：
“为什么很多超市叫客隆?”其实这个客隆并不是人们想象的克隆(clone)的意思。当初，广州的南方大厦想与荷兰零售业巨头万客隆合资，因外资政策的原因没有谈成，就自己开了一家仓储式的商场，因在广州，取名叫广客隆。后来许多地方都把这种“开架售货、统一收款”的店叫“x客隆”，如京客隆、常客隆、闽客隆、洪客隆等。
我们最早推广的经验也是日本超市的模式。
1994年7月，我们聘请了日本连锁协会专家，在北京举办了第一期连锁经营国际研修班，培训人员超过400人，为中国连锁经营的大发展奠定了人才基础。当时，很多人还不知道连锁是怎么回事，不少现在的业内精英人士都是在这个时候启蒙的。
1996年沃尔玛进入中国给业界带来了震动，1998年5月，我们在沃尔玛组织了近500人的培训。沃尔玛非常重视，从总部派来人员授课，培训分为营运、财务、采购、人力资源、信息技术等若干版块，每个版块都安排员工、经理、总监三四人授课，从各方面、各层次进行讲解。几天的培训，不仅让国内的连锁企业对沃尔玛有了了解，更对连锁超市完整体系有了较深入的了解。
随后，我们又在麦德龙进行了类似的培训。
中国企业通过对外资的学习，在人才的培养，管理的提升上少走了很多弯路。
与国际连锁差距明显
中国的连锁企业与国际连锁发展还有着很大差距，在规模上还不能与跨国连锁巨头相比，在管理上差距也很大。
我1985年第一次去日本考察，参观了很多日本超市，感觉水平相当高。但在2000年再次去，发现他们的进步并不像我们这么大。这些年中国企业不断地去国外学习考察，引进采用了许多新技术、新设备，所以仅从店面来看，差距不大。但整个企业的管理体系建设、文化的积淀和精细化管理上，差距还较大。但由于决速扩张掩盖了很多管理上的问题。
另外，中国的连锁企业有个特点，就是敏锐、灵活，但不够专注。灵活有利于生存，不专注难以将企业做强做大。
中国连锁企业家的学习精神值得称道。我们协会在1999年召开第一次连锁大会，会议收费是800元，在当时是比较贵的，但却吸引了800人参加，会议开到下午6点多，没有人离场，这在当时的会议上是少见的。有人问参会的人：“参加这样的会是否值?”回答是：“值，只要学到一点用到企业上就值了。”中国的连锁企业就是这样在如饥似渴的学习中成长的。
最近一段时间，一些外资连锁企业退出中国市场，这不是中国的政策、商业环境发生变化，而是他们经营模式没有适应中国市场，而中国的连锁企业却更加灵活，更能适应市场的变化。
中国连锁企业发展还存在瓶颈
当前连锁企业主要面临解决几个问题，首先是专业与多元发展的平衡，现在市场机会很大，诱惑也很大，比如，房地产赚钱就比辛辛苦苦做零售容易得多，很多地方企业都有这样的资源，可以赚到 更多的钱，对生存是有利的。但灵活过度就有可能偏离方向，赚到了钱却不能将企业做强做大。
其次是模式的创新，连锁企业商业模式高于管理，没有好的模式，管理再精细也解决不了问题，这也是“走正确的路和正确地走路”的关系。另一方面，连锁经营是一个系统工程，很多老总说，连锁企业的钱不是挣出来的，是省出来的，对连锁企业这样—个庞大的系统而言，点点滴滴的跑冒滴漏仍然可以毁掉整个企业。这也是—个协调发展的问题。
第三是差异化的经营，对连锁企业来讲，规模虽然很重要，但很多中小企业靠精耕细作一样可以生存发展。国外有很多中小企业，仍然可以和大企业并存发展。企业做大了，就更强调规模化、标准化，不能兼顾一些细节和特色，灵活性不足。而中小企业却可以做出特色，更适应细分市场的变化。中国市场巨大，做好差异化经营，中小企业同样有生存和发展的空间。
另外，我们国家行政管理体系是以区域管理为主的，这导致连锁企业跨区域发展成为难题。商业规划跟不上城市发展速度，发展不平衡，有的方面过度，如大城市人均商业面积，有的方面严重不足，如商业基础设施建设等等，也都制约了连锁业的发展。
为行业健康发展发挥更大作用
俗话说有得就有失，但我却没感觉失去什么。从政府官员到协会的转换，完全是我自愿的选择。在协会工作的十多年里，我认为个人的价值得到更大发挥。我是一个专注的人，并且乐在其中。
协会这些年的发展，幸运的是我们所处的行业是有朝气的、蓬勃向上的行业，我们随着行业一同成长、提升。亲眼目睹很多连锁企业从小变大的过程，始终伴随着企业成长，很多人是在协会的引导下从事了这个行业，并一步步成长起来的。
我们协会的宗旨是：引导行业、服务会员、回报社会、提升自我。我认为，连锁业的发展速度是惊人的，如果我们不能和会员企业一同成长、提升，就不能更好对会员企业服务。
做协会，最重要的是要公开公平公正。比如我们协会所有的评奖活动，都不会要企业一分钱。企业入会也有严格的要求，不是出钱就能入会的。协会的选举也是公开公正的，可以说真正做到了民主选举。
说起来很有意思，我们的会员中，有沃尔玛和家乐福、国美和苏宁、麦当劳和肯德基……在市场上都是竞争对手，可却能在协会的平台上坐到一起共同探讨问题，比如，在研讨食品安全的问题时，很多企业都拿出了企业内部的机密，协会据此起草的《食品安全操作规范》，被认为是很实用的规范。这基于协会公平公正的原则和为行业服务的理念。
在协会的平台上，不管是企业的经营行为、公益活动还是行业道德，都能够很好地符合社会发展的利益，协会的责任就实现了。