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不贪大求全，围绕关键价值突破。位居世界体育用品老大的Nike，为什么只做一点点?从上游到终端全由自己来做，雅戈尔打造的是垂直产业链。雅戈尔要冒多大风险?
跨国公司案例
Nike：凭啥成为运动装备的老大?
Nike公司是世界体育运动服装和器材的老大，在过去的34年中销售额以平均31．4％的速度增长， 2004年比1972年增长6124倍，达到122．5亿美元，是Adidas的2倍、Reebok的3倍。为什么Nike能够在竞争激烈的体育用品市场脱颖而出，10年来遥遥领先于Adidas和Reebok等主要竞争对手呢?
Nike的成功主要体现在四方面，
多品牌——运动装备通吃；
国际化——复制美国模式；
技术创新——投入不惜血本，
卓越运营——紧握丰厚环节。
多品牌——运动装备通吃
Nike一方面通过不断地收购构建多品牌体系，注重产品线的互补和文化的整合；另一方面综合运用广告、体育明星赞助、Nike城等多种形式进行品牌推广。
整体看来，Nike的收购策略就是在各个细分市场寻求那些产品能互补、经营风格相似，以及有一定研发能力的企业。
在收购后的文化整合上，Nike也提供了活生生的案例。最初买下Cole Haan后，Nike与之融合的并不顺利。Nike太想把自己的想法贯彻到Cole Haan中，而对一些Cole Haan的员工采取了粗放的管理方法，结果导致后者的强烈不满。后来，Nike意识到自己的错误，表示对收购后的企业不能用“Nike式”的管理手段，而要首先尊重他们的意见。于是，在把Bauer和Hurley International收入囊中后，Nike都采用了开放的管理模式。对于以前的Cole Haan公司也尽量做到制度设计人性化。
在品牌推广上，广告是Nike最重要的品牌推广形式，主要采取了三种策略．
√借用偶像崇拜建立品牌忠诚：
√采用离经叛道的广告强化沟通；
√强化自我心理意识和价值，影响女性消费群，牢牢吸引了目标客户群。
Nike城是Nike独具匠心的品牌推广形式，它在品牌创建中发挥了核心作用，它们是聚合其他品牌活动的号令官。
国际化——复制美国模式
通过对美国区域扩张模式进行复制，Nike把产品成功地推向世界120多个国家和地区。
首先是采用狂轰滥炸的市场营销手段。在过去的14年中，英国足球超级联赛中的超级劲旅曼联队，从Nike手中得到了总计4．5亿美元的赞助。而 Nike则获得了这支在全球都有巨大影响力的俱乐部在商品和队服方面的经营管理权。数据统计，曼联队在欧洲进行各种商业开发所带来的销售额为8亿美元左右。
其次是签约一大批世界知名的足球运动员，如效力于西班牙巴塞罗那队、获得2004年世界足球先生的罗纳尔迪尼奥和英超当红球星鲁尼。这些签约球员除了在各种比赛场都必须穿Nike的球鞋外，还会定期参与公司广告的制作。
如今Nike已经占据了欧洲34％的市场份额，成为排名第一的体育用品品牌。
技术创新——投入不惜血本
通过持续大规模的投入和研发流程的精细化， Nike保持着在运动服装领域世界领先的地位。
Nikel 980年就建立了运动研究实验室(Sport Research Lab)，1 984年设立先进产品工程部门 (Advance Product Engineering)。这两个部门的运作，保证了Nike在运动服装领域的技术领先，确保其不断研发出新的产品。
Nike自身在生物力学、运动生理学、工程学、工业设计及相关领域不断投入，还与研究委员会和顾问机构保持密切联系。这些外部组织由运动员、教练员、行业的经营管理人员、整形外科医生及其他专家组成。在研发阶段，Nike还雇佣专业运动员测试和评估产品性能，充气鞋、减震器等运动鞋领域的重要创新技术都来自于Nike。
Nike极其重视商标和专利的保护。Nike在几乎所有产品上都运用商标，Nike相信：商标是公司与竞争对手区分、公司产品与竞争对手产品区分的一个重要因素。Nike认为商标是Nike最有价值的资产，并已经在100多个国家和地区注册。此外，Nike还拥有很多用于产品营销的其他商标。
卓越运营——紧握丰厚环节
通过全部生产外包的商业模式，大量采用期货订货方式以及重建供应链管理系统，Nike提高了销售收入和利润率，改善了现金流。
在生产环节上，从20世纪70年代以后，Nike便把制造环节外包给很多亚洲国家。外包使Nike获得了廉价的劳动力，并从供应商那里得到大量折扣。同时，外包使顾客能更快地从市场上获得新产品，减少了资本投入的风险。
大量采用期货订购方式，最大化地减少了存货，加快了存货周转速度。
花费5亿美元构建的供应链系统，大幅度缩短了Nike产品的设计和生产时间，极大地提高了公司的毛利率。
中国企业要想在全球化的国际竞争中取胜，就必须借鉴国际竞争对手的先进经验；必须知道这些竞争对手优异表现背后的关键因素，再结合自己的情况，看看在这些关键因素上和他们有什么差距，这些差距就是日后的努力方向。
中国公司案
雅戈尔：打造全能服饰帝国
雅戈尔集团创始于1979年，是一个由40多家分公司组成，涉足服装、金融、房地产、外贸、公共设施建设等多个产业，拥有2万多名员工，净资产达40亿元的大型集团性企业。公司拥有国内最大的男装生产基地和销售渠道，在国内的西服市场和衬衫市场上稳居第一，综合实力列中国大企业集团 500强的第144位。
从雅戈尔20多年的发展历程来看，雅戈尔的成功体现在三个方面：
第一，质量和设计支撑品牌；
第二，把握终端，营建销售网络；
第三，打造垂直产业链。
质量和设计——超前一步，支撑品牌
1990年中外合资的“雅戈尔制衣有限公司”一成立，就投巨资从德、日、美等国引进300多套最先进的电脑化全自动缝纫设备；1994年“雅戈尔”又投巨资从西方发达国家引进现代化西服生产线，并导入意大利西服制作公司的样板工艺；1999年斥巨资引进国际最先进的智能化整烫设备和自动吊挂系统后，使雅戈尔衬衫、西服、休闲服饰的生产量在2000多万件(套)。
营销网络——触角伸向消费者喜好
雅戈尔有一个很重要的指导思想：着力营建销售网络，销售上去了，企业才能稳步发展。
1998年以来，雅戈尔陆续在全国大中城市购买专卖店，掌控销售渠道。几年下来，雅戈尔投入 10多亿元建设销售网络，在全国拥有了100多家销售分公司，2000多个商业销售网点，其中包括 300多家自营专卖店，1000多家商场专厅，组成了以自营专卖店、大型窗口商场、特许专卖店和团队订购为主要营销方式和渠道的多元化营销网络体系。这个体系还在不断的扩大和延伸，至2000茸年底，雅戈尔全国市场部扩大到100个，营销人员按1：1配员，即两个雅戈尔员工中就有一个从事营销。
雅戈尔构建的庞大营销网络，又通过这些众多的分公司、营销网点、自营专卖店、特许专卖店以及在各大商场的服饰专卖厅，捕捉不同地域、不同民族、不同性别、不同年龄、不同习惯的各类人群对雅戈尔产品的消费偏好、消费意见、消费需求趋向，扩展自己的产品。目前，雅戈尔服饰已扩展为T恤、运动装、西裤、风衣、毛衣、睡衣乃至皮带、票夹、领带等，特别是新推出的男性服饰多达数百种，这与其强大的营销网络有着密切关系。
进上游，抓终端——打造垂直产业链
首先，雅戈尔将已有的服装业务的规模进一步做大，建成了国内最大的服装制造业基地。同时，它们还把产业链向上游延伸，发展纺织、面料产业。
其次，将销售渠道掌握在自己手中，这是雅戈尔拓展服装产业下游产业链的重要一环。根据雅戈尔董事长李如成的思路，今天的雅戈尔，不但是生产企业，还是流通企业。
雅戈尔从1995年开始建设销售渠道，至今已经拥有中国最大的服装营销网络。这一决策曾给雅戈尔带来不少战果，比如雅戈尔在国内最主要的对手杉杉集团，在1998年前后逐步解散了以前建立的35个经销公司，代之以全新的特许加盟模式。然而接下来的一段时间，杉杉股份的收入和利润都开始有所下降，而雅戈尔则顺理成章地拿到了杉杉为其让出的增长空间。
雅戈尔的自建网络直接带动了销售，数据显示，目前雅戈尔35％以上的销售额得益于自身营建的营销网络。此外，这个营销网络也咸为国际服装品牌希望利用的目标市场。
跨国公司案例
Nike：凭啥成为运动装备的老大?
Nike公司是世界体育运动服装和器材的老大，在过去的34年中销售额以平均31．4％的速度增长， 2004年比1972年增长6124倍，达到122．5亿美元，是Adidas的2倍、Reebok的3倍。为什么Nike能够在竞争激烈的体育用品市场脱颖而出，10年来遥遥领先于Adidas和Reebok等主要竞争对手呢?
Nike的成功主要体现在四方面，
多品牌——运动装备通吃；
国际化——复制美国模式；
技术创新——投入不惜血本，
卓越运营——紧握丰厚环节。
多品牌——运动装备通吃
Nike一方面通过不断地收购构建多品牌体系，注重产品线的互补和文化的整合；另一方面综合运用广告、体育明星赞助、Nike城等多种形式进行品牌推广。
整体看来，Nike的收购策略就是在各个细分市场寻求那些产品能互补、经营风格相似，以及有一定研发能力的企业。
在收购后的文化整合上，Nike也提供了活生生的案例。最初买下Cole Haan后，Nike与之融合的并不顺利。Nike太想把自己的想法贯彻到Cole Haan中，而对一些Cole Haan的员工采取了粗放的管理方法，结果导致后者的强烈不满。后来，Nike意识到自己的错误，表示对收购后的企业不能用“Nike式”的管理手段，而要首先尊重他们的意见。于是，在把Bauer和Hurley International收入囊中后，Nike都采用了开放的管理模式。对于以前的Cole Haan公司也尽量做到制度设计人性化。
在品牌推广上，广告是Nike最重要的品牌推广形式，主要采取了三种策略．
√借用偶像崇拜建立品牌忠诚：
√采用离经叛道的广告强化沟通；
√强化自我心理意识和价值，影响女性消费群，牢牢吸引了目标客户群。
Nike城是Nike独具匠心的品牌推广形式，它在品牌创建中发挥了核心作用，它们是聚合其他品牌活动的号令官。
国际化——复制美国模式
通过对美国区域扩张模式进行复制，Nike把产品成功地推向世界120多个国家和地区。
首先是采用狂轰滥炸的市场营销手段。在过去的14年中，英国足球超级联赛中的超级劲旅曼联队，从Nike手中得到了总计4．5亿美元的赞助。而 Nike则获得了这支在全球都有巨大影响力的俱乐部在商品和队服方面的经营管理权。数据统计，曼联队在欧洲进行各种商业开发所带来的销售额为8亿美元左右。
其次是签约一大批世界知名的足球运动员，如效力于西班牙巴塞罗那队、获得2004年世界足球先生的罗纳尔迪尼奥和英超当红球星鲁尼。这些签约球员除了在各种比赛场都必须穿Nike的球鞋外，还会定期参与公司广告的制作。
如今Nike已经占据了欧洲34％的市场份额，成为排名第一的体育用品品牌。
技术创新——投入不惜血本
通过持续大规模的投入和研发流程的精细化， Nike保持着在运动服装领域世界领先的地位。
Nikel 980年就建立了运动研究实验室(Sport Research Lab)，1 984年设立先进产品工程部门 (Advance Product Engineering)。这两个部门的运作，保证了Nike在运动服装领域的技术领先，确保其不断研发出新的产品。
Nike自身在生物力学、运动生理学、工程学、工业设计及相关领域不断投入，还与研究委员会和顾问机构保持密切联系。这些外部组织由运动员、教练员、行业的经营管理人员、整形外科医生及其他专家组成。在研发阶段，Nike还雇佣专业运动员测试和评估产品性能，充气鞋、减震器等运动鞋领域的重要创新技术都来自于Nike。
Nike极其重视商标和专利的保护。Nike在几乎所有产品上都运用商标，Nike相信：商标是公司与竞争对手区分、公司产品与竞争对手产品区分的一个重要因素。Nike认为商标是Nike最有价值的资产，并已经在100多个国家和地区注册。此外，Nike还拥有很多用于产品营销的其他商标。
卓越运营——紧握丰厚环节
通过全部生产外包的商业模式，大量采用期货订货方式以及重建供应链管理系统，Nike提高了销售收入和利润率，改善了现金流。
在生产环节上，从20世纪70年代以后，Nike便把制造环节外包给很多亚洲国家。外包使Nike获得了廉价的劳动力，并从供应商那里得到大量折扣。同时，外包使顾客能更快地从市场上获得新产品，减少了资本投入的风险。
大量采用期货订购方式，最大化地减少了存货，加快了存货周转速度。
花费5亿美元构建的供应链系统，大幅度缩短了Nike产品的设计和生产时间，极大地提高了公司的毛利率。
中国企业要想在全球化的国际竞争中取胜，就必须借鉴国际竞争对手的先进经验；必须知道这些竞争对手优异表现背后的关键因素，再结合自己的情况，看看在这些关键因素上和他们有什么差距，这些差距就是日后的努力方向。
中国公司案
雅戈尔：打造全能服饰帝国
雅戈尔集团创始于1979年，是一个由40多家分公司组成，涉足服装、金融、房地产、外贸、公共设施建设等多个产业，拥有2万多名员工，净资产达40亿元的大型集团性企业。公司拥有国内最大的男装生产基地和销售渠道，在国内的西服市场和衬衫市场上稳居第一，综合实力列中国大企业集团 500强的第144位。
从雅戈尔20多年的发展历程来看，雅戈尔的成功体现在三个方面：
第一，质量和设计支撑品牌；
第二，把握终端，营建销售网络；
第三，打造垂直产业链。
质量和设计——超前一步，支撑品牌
1990年中外合资的“雅戈尔制衣有限公司”一成立，就投巨资从德、日、美等国引进300多套最先进的电脑化全自动缝纫设备；1994年“雅戈尔”又投巨资从西方发达国家引进现代化西服生产线，并导入意大利西服制作公司的样板工艺；1999年斥巨资引进国际最先进的智能化整烫设备和自动吊挂系统后，使雅戈尔衬衫、西服、休闲服饰的生产量在2000多万件(套)。
营销网络——触角伸向消费者喜好
雅戈尔有一个很重要的指导思想：着力营建销售网络，销售上去了，企业才能稳步发展。
1998年以来，雅戈尔陆续在全国大中城市购买专卖店，掌控销售渠道。几年下来，雅戈尔投入 10多亿元建设销售网络，在全国拥有了100多家销售分公司，2000多个商业销售网点，其中包括 300多家自营专卖店，1000多家商场专厅，组成了以自营专卖店、大型窗口商场、特许专卖店和团队订购为主要营销方式和渠道的多元化营销网络体系。这个体系还在不断的扩大和延伸，至2000茸年底，雅戈尔全国市场部扩大到100个，营销人员按1：1配员，即两个雅戈尔员工中就有一个从事营销。
雅戈尔构建的庞大营销网络，又通过这些众多的分公司、营销网点、自营专卖店、特许专卖店以及在各大商场的服饰专卖厅，捕捉不同地域、不同民族、不同性别、不同年龄、不同习惯的各类人群对雅戈尔产品的消费偏好、消费意见、消费需求趋向，扩展自己的产品。目前，雅戈尔服饰已扩展为T恤、运动装、西裤、风衣、毛衣、睡衣乃至皮带、票夹、领带等，特别是新推出的男性服饰多达数百种，这与其强大的营销网络有着密切关系。
进上游，抓终端——打造垂直产业链
首先，雅戈尔将已有的服装业务的规模进一步做大，建成了国内最大的服装制造业基地。同时，它们还把产业链向上游延伸，发展纺织、面料产业。
其次，将销售渠道掌握在自己手中，这是雅戈尔拓展服装产业下游产业链的重要一环。根据雅戈尔董事长李如成的思路，今天的雅戈尔，不但是生产企业，还是流通企业。
雅戈尔从1995年开始建设销售渠道，至今已经拥有中国最大的服装营销网络。这一决策曾给雅戈尔带来不少战果，比如雅戈尔在国内最主要的对手杉杉集团，在1998年前后逐步解散了以前建立的35个经销公司，代之以全新的特许加盟模式。然而接下来的一段时间，杉杉股份的收入和利润都开始有所下降，而雅戈尔则顺理成章地拿到了杉杉为其让出的增长空间。
雅戈尔的自建网络直接带动了销售，数据显示，目前雅戈尔35％以上的销售额得益于自身营建的营销网络。此外，这个营销网络也咸为国际服装品牌希望利用的目标市场。