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摘要：本文通过阐述绩效管理对建立预算评价的现实意义，结合红云红河集团的全面预算管理和增收节支工作，尝试通过提炼现有的增收节支指标并结合绩效管理的一些方法，归纳为集团的预算评价体系，使增收节支这一特色、实用的激励机制，更好地发挥它降低成本的排头兵作用。同时引入绩效管理的方法，对现有的全面预算管理中的预算评价工作提供一些新的参考思路。
关键词：全面预算 预算评价 绩效管理
红云红河集团的全面预算管理和增收节支工作开展至今，从制度的建立、归口层级的提出到费用性预算项目的统一，再到目前实施的ERP预算管理模块，全面预算管理发挥着其强大的协调性。计划性的管理效应在集团的成本节约、费用控制方面成效显著。集团现已在预算编制、预算执行、预算调整和控制、预算分析评价方面形成全过程管理。
引入绩效管理理念和方法，集团全面预算管理方面可否将预算评价与增收节支工作相结合，建立更加完善的预算评价体系？以下通过阐述基于绩效管理的预算评价体系建立的积极意义，介绍红云红河集团的全面预算管理和增收节支工作现状，分析集团建立增收节支与预算评价相结合的动态预算评价体系，希望通过预算评价为集团成本竞争优势战略和挖潜工作搭建更长期的实施平台。
一、绩效管理对完善预算评价体系的意义
绩效管理是公司管理层受公司所有者之托，为实现公司战略和经营目标，通过提炼每个部门或每个员工的关键业绩指标（即KPI指标），并制定相应的奖励、激励机制以实现对部门或员工考核的一项管理工作。绩效管理的基础和目的在于公司战略和经营目标的达成。因此运用绩效管理的概念就是要建立公司战略的概念。绩效管理的手段一般分三个层次：一是员工个体目标的实现。二是部门目标的实现。三是公司整体战略和经营目标的实现。绩效管理是当下比较流行的管理学知识，其特点就是利用指标分解公司战略和经营目标。实践意义在于将公司战略细分成部门、员工的个人目标，在关键业绩指标中不仅有财务指标还有其它指标，其运用方法形式多样，可操作性强。常用的有EVA法（经济增加值法）、平衡计分卡法、标杆法等。
全面预算管理作为对现代公司成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是公司内部管理控制的一种主要方法，是实现公司战略和经营目标的有效手段。绩效管理的核心是公司战略和经营目标。预算的最终目的是建立一种公司战略与业绩之间的联系，全面预算管理体系在分配资源的基础上，衡量与监控公司各部门的业绩，以确保最终实现公司的战略和经营目标。因此将绩效管理与预算评价相结合，使各部门的预算完成情况能与其相应业绩进行横向的逐年对比，以此观察其预算及业绩的发展和进步，建立适应红云红河大集团发展的预算评价制度和评价方法，使全面预算管理有着动态化、完备化、实用化的积极的现实意义。意义一：全面预算管理动态化。意义二：全面预算管理完备化。意义三：全面预算管理实用化。
预算评价与绩效管理结合，就是利用预算对集团的年度战略、经营目标做出分解，将员工的切身利益与集团的整体利益相结合，让预算管理的触及面增大，利用集团现有的增收节支激励机制，适当引入绩效管理的先进方法，变为适应集团发展的预算评价体系。
二、绩效管理的主要方法
（一）EVA法
经济增加值（Economic Value Added）是公司净经营利润减去投资在该公司所有资本的机会成本的结果，是专门从股东的角度定义的公司经营利润。例如，假设股东预期他们的投资产生10%的回报，实际上他们是希望投资该公司所得的税后经营利润的分红能超过其投入资本的机会成本的10%来赚钱。EVA的核心理念是：资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险。EVA绩效管理评价法主要适用于集团公司对分部或者子公司经营业绩的考核，在不考虑货币时间价值的前提下，是一种静态的绩效管理方法。
（二）平衡计分卡法
平衡计分卡的核心思想是通过财务、客户、内部流程、学习与发展四个方面的指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现从绩效考核到绩效改进以及战略实施再到战略修正的这一战略目标过程，平衡计分卡主要适用于完成集团公司的战略地图，其强大的KPI指标分解性和平衡性能动态地评价出管理层和员工的工作效益。以下是一张平衡计分卡模板。
（三）标杆法
标杆法就是以定量分析自己公司的管理现状与其他公司的管理现状，并加以比较，找到自己公司和一流公司以及竞争对手之间的差距，辨别和吸收其优秀的管理功能，从而有针对性地制定激励目标，优化公司管理。对于集团公司标杆法可以适用于外部与竞争对手之间、内部各分部之间。但对于内部的各分部之间，因各分部之间的差异性运用标杆法是有局限性的，因此标杆绩效管理方法只作为局部性、参照性的评价方法。
结合绩效管理和预算评价两方面的理论基础及当前红云红河集团的全面预算和增收节支工作，以下将详细地介绍集团的这两项工作，旨在通过绩效管理理论的阐述，对集团预算评价工作有些新的视角和考虑。
三、红云红河集团的全面预算管理与增收节支工作现状
（一）全面预算管理
当前，红云红河集团已实施了全面预算管理工作，涉及预算管理层级、预算编制、预算执行、预算调整及控制、预算评價等5个方面，是集团一项全面性、独立性较强的管理工作。
所谓全面预算管理是以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计利润表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映公司在未来期间的财务状况和经营成果。
在预算管理层级方面，集团年度预算的审核和批准机构为集团董事会。董事会下设预算管理委员会为预算的管理机构，负责预算编制、预算审核、预算监督及调整、预算考核等与预算有关的各项工作，其机构设在集团财务部和各厂财务科。
在预算编制方面，按照“满足生产性预算，非生产性预算适度从紧”的原则，遵循“自上而下，自下而上”的编制流程进行预算申报、编制工作。编制主体为集团部室中心、各生产厂、集团所属三产单位。每年10月以标准表样格式向预算编制主体下发预算编制通知，一般在11月完成各级预算职能部门及厂级预算管理委员会的初审工作，在12月完成集团预算委员会的审核、汇总工作。在下年的1月完成追加、调整预算工作，同时完成本年的资金预算、生产经营预算的编制工作，在春节前完成集团董事会的审批工作，上述程序大约要经历5个月的时间。在下年的3月按照集团董事会的预算审定情况向各预算职能部门、生产厂下发预算执行表，其表样与预算编制表样相同。 预算执行是预算实施过程中的重要环节，关系到全面预算管理的工作效果，在整个全面预算管理中起到承上启下的枢纽作用。预算执行主体是预算的职能部门，在执行过程中，各职能部门会将费用性支出与资本性支出区分，对费用性支出逐笔记录，并与预算实际使用部门沟通，确保资金在实际使用中能沿着预算线不偏不倚。
在预算调整及控制方面，预算监督体现在预算控制和预算调整中，通过在会计核算环节的报账中心即费用报销的核算环节设置预算项目，实现对预算执行数据的采集。根据预算执行表对职能部门的预算实现监督和控制，并以此作为预算调整的依据，对职能部门的预算调整申报进行审定。年中预算调整（一般4次/年）的审定工作由集团预算管理委员会完成。在预算监控和调整中，预算执行情况是基础，是监控和调整的依据，是对全面预算管理工作的修正和校验。
在预算评价方面，目前主要是对预算执行的完成情况作出统计，粗略地分析超支和不足的原因。在评价中运用的指标主要是增收节支考核指标，激励措施为奖金兑现。
（二）增收节支工作
红云红河集团的增收节支工作开始于2003年，当时是昆明卷烟厂推行的旨在降低工厂生产成本的一项管理工作。在集团成立后，逐步与集团所属各生产厂的其他类似的挖潜工作相结合。对生产厂而言，增收节支指标主要是与生产成本相关的非财务与财务指标，如制丝车间的出丝率、采购中心的存货周转率等;对集团职能部门而言主要是财务指标，如管理费用开支的节约性指标。指标在前后年之间基本相同，在年初制定，年末对指标的完成情况进行考核，按照生产成本和费用性支出的节约来奖励被考核的部门。
四、红云红河集团预算评价体系
（一）制度建立
古语：“没有规矩不成方圆。”预算评价制度是集团全面预算管理制度的一部分。在预算评价制度建设中最重要的是明确预算评价的参与者：包括主体、对象、监督者、参与者。预算评价作为集团全面预算管理的一部分，其主体为集团的权力机构——集团董事会，集团董事会可以授权集团预算管理委员会作为预算评价的执行主体。预算评价的对象是预算的职能部门，即预算的执行部门。预算评价体系涉及奖金激励机制，需要有相关的监督者和参与者，作为内部监督的审计部门可为预算评价体系的监督者，绩效管理的人力资源部可为预算评价体系的参与者。
（二）静态预算评价体系
静态预算评价可以结合当前的预算执行分析和绩效管理的EVA法来搭建。
预算執行分析一般是半年一次，每年两次。集团目前基本实现通过财务用友ERP的全面预算模块汇集数据进行分析，但准确性有待加强。在这两次分析中，上半年的分析最为重要，通过预算分析并结合上半年的财务报表分析，可以估计年度公司战略的完成情况，对下半年的集团各项管理工作有一个大体的预计。但由于这次预算评价是静态的，在时间性方面有不足之处，因而只能反映部分的生产经营情况。时间性不足有以下两方面：一是预算编制缩减预算实际执行时间。二是预算控制影响预算执行，由于集团预算控制是在每季度末做出调整，对于每年的一季度，常常与去年的四季度发生叠加效应，有些预算申报部门或者职能部门在每年的一季度预算工作的重心都放在了预算编制和控制环节，对预算执行环节实施甚少，导致半年的预算分析出现偏移。因此，半年的预算分析只能作为静态预算评价的参考，预算评价还要借助其他的方法综合考虑。
EVA预算评价法。这一方法是绩效管理常用的方法，用于考核分部、子公司的经济利润的增加。经济利润用会计术语简单表述为会计利润减去所有者权益的机会成本后的差额，其中所有者权益的机会成本为所有者权益乘投资报酬率，投资报酬率对于烟草行业可选用商业银行的同期（一年期）贷款基准利率近似表达。由于这种预算评价法是参照绩效管理的EVA模型近似得出的，因此这种预算评价方法有待实践的检验。
EVA预算评价法可以与集团的预算分析相联系，在得到预算执行数与审定数之间的差异后，对预算审定数求5%的机会成本，再求差异与机会成本两者之差可得到分部的EVA，即可在预算执行分析表中根据公式得到分部的EVA。
静态预算评价体系具有快捷、高效、直观的特点，只要有预算编制、预算执行环节，静态预算评价便可以发挥其特点，“就着预算做分析”直接可以向公司管理层报告预算评价结果，可作为公司高级管理者对公司各级管理层的绩效考核依据。静态预算评价的缺点在于它可以忽略预算的控制和评价环节，使全面预算管理的管理触角无法在现有的组织机构下延伸。因此要实现预算评价的动态化和实用化就必须还要建立除静态评价以外的动态预算评价。
（三）动态预算评价体系
集团的动态预算评价体系可将目前的增收节支工作与绩效管理中的平衡积分卡和标杆相结合来建立。可描述为：在现有增收节支指标的基础上分类、归纳、增加KPI指标（Key Performance Indicator关键业绩指标）。根据业务部门的不同属性，KPI指标可以扩展到战略、财务、内部流程、客户、学习与成长等方面，而不仅仅局限于财务指标。例如：对生产厂而言，煤的消耗在动力车间，而采购则在集团的采购中心。在年度预算申报时煤的采购量和使用量会产生矛盾，消耗煤所需的预算金额往往大于煤的采购预算金额，但由于煤的采购部门、消耗部门都有增收节支指标考核，才使煤的采购和消耗所需的预算矛盾得到适度调和。我们需要做的就是重新分类这些增收节支指标，将它提炼为预算职能部门的KPI指标，成为绩效管理的一部分，并结合当年度预算编制审定情况做出预算评价，使预算职能部门的预算申报项目与其KPI指标挂钩，按照最终对KPI指标的完成给予奖励，同时将针对KPI指标做出的预算评价作为下一年预算编制的基础，KPI指标因此会每年更新一次，从而形成滚动效应，推动预算计划向生产经营的实际情况靠拢。
如此循环，短期内可使预算评价和增收节支工作相衔接，让增收节支并入集团全面预算管理工作中，有利于增收节支工作发挥其挖掘生产管理潜力的优势，使其向管理的纵深发展，不局限在挖潜层面，同时动态的预算评价也为下一年的集团预算编制提供审定依据，不再出现各预算职能部门增收节支指标与预算项目申报相距甚远的怪现象。 长期则可以由预算评价对象的动态KPI指标建立标准成本管理，即通过预算评价跟踪评价对象两至三年，掌握其KPI指标的变化和内外的相关关系，制定出集团的标准成本。同时全面预算管理可向标准成本管理和作业成本管理推进，优化成本甚至优化流程和作业，实现集团公司物质层面与价值层面的统一。
在动态预算评价体系中，首先引入绩效管理中的平衡计分卡，旨在提炼KPI指标，将预算项目与增收节支指标相结合，摸索出适合红云红河集团发展的预算评价体系。其次，利用标杆的比较法结合烟草行业内的发展情况，可以使KPI指标制定得更加合理。最后，动态预算评价体系可结合当年预算审定情况，每年调整一次。最终实现其向标准成本管理的过渡，使集团的流程、分工再精细化、再标准化、再多些特色，使集团管理更科学、更轻松。
五、结论
实践证明，红云红河集团的全面预算管理是一项经济管理工作。增收节支工作是集团挖掘可持续发展潜力，实施成本优势竞争战略的前哨站，利用这一平台搭建集团动态预算评价体系，可利用绩效管理中的平衡、标杆、KPI指标等概念梳理各部室中心、各生产厂的增收节支指标，结合当前烟草行业的对标工作，提炼出预算职能部门的预算评价指标。
红云红河集团预算评价体系的建立除了吸取当下先进的绩效管理理念和方法，依托现有的集团管理制度及增收节支激励制度外，还要结合目前集团在整合红河后的发展现状，协调稳定和发展并存的关系，逐步推进集团全面预算管理向深度发展。在制度、管理和激励相互关联的基础上，通过预算评价向各级管理层传递集团的战略目标，分解战略指标;通过预算评价、考核在集团各部门和员工中树立预算管理、成本竞争的管理理念;通过预算评价将集团管理的触角不断延伸到管理、生产的每个角落，协调集权与分权的关系。
在日趋苛刻的控烟环境下，在不断缩减的广告、不断上升的警示语的强烈对比下，成本优势、内部控制是集团生存和发展的源泉。加强全面预算管理，尤其是加强全面预算管理中的预算评价是优化公司成本、优化公司流程的有效途径之一。红云红河集团在积累了多年全面预算管理经驗的基础上，需要提升全面预算管理工作，通过现有的增收节支指标建立相应的预算评价指标，从而形成集团预算评价体系是一项可行的管理工作。
参考文献：
[1]余绪缨.管理会计学.中国人民大学出版社，1999.
[2]财政部企业司.企业全面预算管理的理论与案例.经济科学出版社，2004.
[3]张云德.现代企业绩效管理——策略与应用.兰州大学出版社，2006.
[4]红云红河烟草（集团）有限责任公司全面预算管理制度.
作者单位：云南中烟工业有限责任公司
关键词：全面预算 预算评价 绩效管理
红云红河集团的全面预算管理和增收节支工作开展至今，从制度的建立、归口层级的提出到费用性预算项目的统一，再到目前实施的ERP预算管理模块，全面预算管理发挥着其强大的协调性。计划性的管理效应在集团的成本节约、费用控制方面成效显著。集团现已在预算编制、预算执行、预算调整和控制、预算分析评价方面形成全过程管理。
引入绩效管理理念和方法，集团全面预算管理方面可否将预算评价与增收节支工作相结合，建立更加完善的预算评价体系？以下通过阐述基于绩效管理的预算评价体系建立的积极意义，介绍红云红河集团的全面预算管理和增收节支工作现状，分析集团建立增收节支与预算评价相结合的动态预算评价体系，希望通过预算评价为集团成本竞争优势战略和挖潜工作搭建更长期的实施平台。
一、绩效管理对完善预算评价体系的意义
绩效管理是公司管理层受公司所有者之托，为实现公司战略和经营目标，通过提炼每个部门或每个员工的关键业绩指标（即KPI指标），并制定相应的奖励、激励机制以实现对部门或员工考核的一项管理工作。绩效管理的基础和目的在于公司战略和经营目标的达成。因此运用绩效管理的概念就是要建立公司战略的概念。绩效管理的手段一般分三个层次：一是员工个体目标的实现。二是部门目标的实现。三是公司整体战略和经营目标的实现。绩效管理是当下比较流行的管理学知识，其特点就是利用指标分解公司战略和经营目标。实践意义在于将公司战略细分成部门、员工的个人目标，在关键业绩指标中不仅有财务指标还有其它指标，其运用方法形式多样，可操作性强。常用的有EVA法（经济增加值法）、平衡计分卡法、标杆法等。
全面预算管理作为对现代公司成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是公司内部管理控制的一种主要方法，是实现公司战略和经营目标的有效手段。绩效管理的核心是公司战略和经营目标。预算的最终目的是建立一种公司战略与业绩之间的联系，全面预算管理体系在分配资源的基础上，衡量与监控公司各部门的业绩，以确保最终实现公司的战略和经营目标。因此将绩效管理与预算评价相结合，使各部门的预算完成情况能与其相应业绩进行横向的逐年对比，以此观察其预算及业绩的发展和进步，建立适应红云红河大集团发展的预算评价制度和评价方法，使全面预算管理有着动态化、完备化、实用化的积极的现实意义。意义一：全面预算管理动态化。意义二：全面预算管理完备化。意义三：全面预算管理实用化。
预算评价与绩效管理结合，就是利用预算对集团的年度战略、经营目标做出分解，将员工的切身利益与集团的整体利益相结合，让预算管理的触及面增大，利用集团现有的增收节支激励机制，适当引入绩效管理的先进方法，变为适应集团发展的预算评价体系。
二、绩效管理的主要方法
（一）EVA法
经济增加值（Economic Value Added）是公司净经营利润减去投资在该公司所有资本的机会成本的结果，是专门从股东的角度定义的公司经营利润。例如，假设股东预期他们的投资产生10%的回报，实际上他们是希望投资该公司所得的税后经营利润的分红能超过其投入资本的机会成本的10%来赚钱。EVA的核心理念是：资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险。EVA绩效管理评价法主要适用于集团公司对分部或者子公司经营业绩的考核，在不考虑货币时间价值的前提下，是一种静态的绩效管理方法。
（二）平衡计分卡法
平衡计分卡的核心思想是通过财务、客户、内部流程、学习与发展四个方面的指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现从绩效考核到绩效改进以及战略实施再到战略修正的这一战略目标过程，平衡计分卡主要适用于完成集团公司的战略地图，其强大的KPI指标分解性和平衡性能动态地评价出管理层和员工的工作效益。以下是一张平衡计分卡模板。
（三）标杆法
标杆法就是以定量分析自己公司的管理现状与其他公司的管理现状，并加以比较，找到自己公司和一流公司以及竞争对手之间的差距，辨别和吸收其优秀的管理功能，从而有针对性地制定激励目标，优化公司管理。对于集团公司标杆法可以适用于外部与竞争对手之间、内部各分部之间。但对于内部的各分部之间，因各分部之间的差异性运用标杆法是有局限性的，因此标杆绩效管理方法只作为局部性、参照性的评价方法。
结合绩效管理和预算评价两方面的理论基础及当前红云红河集团的全面预算和增收节支工作，以下将详细地介绍集团的这两项工作，旨在通过绩效管理理论的阐述，对集团预算评价工作有些新的视角和考虑。
三、红云红河集团的全面预算管理与增收节支工作现状
（一）全面预算管理
当前，红云红河集团已实施了全面预算管理工作，涉及预算管理层级、预算编制、预算执行、预算调整及控制、预算评價等5个方面，是集团一项全面性、独立性较强的管理工作。
所谓全面预算管理是以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计利润表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映公司在未来期间的财务状况和经营成果。
在预算管理层级方面，集团年度预算的审核和批准机构为集团董事会。董事会下设预算管理委员会为预算的管理机构，负责预算编制、预算审核、预算监督及调整、预算考核等与预算有关的各项工作，其机构设在集团财务部和各厂财务科。
在预算编制方面，按照“满足生产性预算，非生产性预算适度从紧”的原则，遵循“自上而下，自下而上”的编制流程进行预算申报、编制工作。编制主体为集团部室中心、各生产厂、集团所属三产单位。每年10月以标准表样格式向预算编制主体下发预算编制通知，一般在11月完成各级预算职能部门及厂级预算管理委员会的初审工作，在12月完成集团预算委员会的审核、汇总工作。在下年的1月完成追加、调整预算工作，同时完成本年的资金预算、生产经营预算的编制工作，在春节前完成集团董事会的审批工作，上述程序大约要经历5个月的时间。在下年的3月按照集团董事会的预算审定情况向各预算职能部门、生产厂下发预算执行表，其表样与预算编制表样相同。 预算执行是预算实施过程中的重要环节，关系到全面预算管理的工作效果，在整个全面预算管理中起到承上启下的枢纽作用。预算执行主体是预算的职能部门，在执行过程中，各职能部门会将费用性支出与资本性支出区分，对费用性支出逐笔记录，并与预算实际使用部门沟通，确保资金在实际使用中能沿着预算线不偏不倚。
在预算调整及控制方面，预算监督体现在预算控制和预算调整中，通过在会计核算环节的报账中心即费用报销的核算环节设置预算项目，实现对预算执行数据的采集。根据预算执行表对职能部门的预算实现监督和控制，并以此作为预算调整的依据，对职能部门的预算调整申报进行审定。年中预算调整（一般4次/年）的审定工作由集团预算管理委员会完成。在预算监控和调整中，预算执行情况是基础，是监控和调整的依据，是对全面预算管理工作的修正和校验。
在预算评价方面，目前主要是对预算执行的完成情况作出统计，粗略地分析超支和不足的原因。在评价中运用的指标主要是增收节支考核指标，激励措施为奖金兑现。
（二）增收节支工作
红云红河集团的增收节支工作开始于2003年，当时是昆明卷烟厂推行的旨在降低工厂生产成本的一项管理工作。在集团成立后，逐步与集团所属各生产厂的其他类似的挖潜工作相结合。对生产厂而言，增收节支指标主要是与生产成本相关的非财务与财务指标，如制丝车间的出丝率、采购中心的存货周转率等;对集团职能部门而言主要是财务指标，如管理费用开支的节约性指标。指标在前后年之间基本相同，在年初制定，年末对指标的完成情况进行考核，按照生产成本和费用性支出的节约来奖励被考核的部门。
四、红云红河集团预算评价体系
（一）制度建立
古语：“没有规矩不成方圆。”预算评价制度是集团全面预算管理制度的一部分。在预算评价制度建设中最重要的是明确预算评价的参与者：包括主体、对象、监督者、参与者。预算评价作为集团全面预算管理的一部分，其主体为集团的权力机构——集团董事会，集团董事会可以授权集团预算管理委员会作为预算评价的执行主体。预算评价的对象是预算的职能部门，即预算的执行部门。预算评价体系涉及奖金激励机制，需要有相关的监督者和参与者，作为内部监督的审计部门可为预算评价体系的监督者，绩效管理的人力资源部可为预算评价体系的参与者。
（二）静态预算评价体系
静态预算评价可以结合当前的预算执行分析和绩效管理的EVA法来搭建。
预算執行分析一般是半年一次，每年两次。集团目前基本实现通过财务用友ERP的全面预算模块汇集数据进行分析，但准确性有待加强。在这两次分析中，上半年的分析最为重要，通过预算分析并结合上半年的财务报表分析，可以估计年度公司战略的完成情况，对下半年的集团各项管理工作有一个大体的预计。但由于这次预算评价是静态的，在时间性方面有不足之处，因而只能反映部分的生产经营情况。时间性不足有以下两方面：一是预算编制缩减预算实际执行时间。二是预算控制影响预算执行，由于集团预算控制是在每季度末做出调整，对于每年的一季度，常常与去年的四季度发生叠加效应，有些预算申报部门或者职能部门在每年的一季度预算工作的重心都放在了预算编制和控制环节，对预算执行环节实施甚少，导致半年的预算分析出现偏移。因此，半年的预算分析只能作为静态预算评价的参考，预算评价还要借助其他的方法综合考虑。
EVA预算评价法。这一方法是绩效管理常用的方法，用于考核分部、子公司的经济利润的增加。经济利润用会计术语简单表述为会计利润减去所有者权益的机会成本后的差额，其中所有者权益的机会成本为所有者权益乘投资报酬率，投资报酬率对于烟草行业可选用商业银行的同期（一年期）贷款基准利率近似表达。由于这种预算评价法是参照绩效管理的EVA模型近似得出的，因此这种预算评价方法有待实践的检验。
EVA预算评价法可以与集团的预算分析相联系，在得到预算执行数与审定数之间的差异后，对预算审定数求5%的机会成本，再求差异与机会成本两者之差可得到分部的EVA，即可在预算执行分析表中根据公式得到分部的EVA。
静态预算评价体系具有快捷、高效、直观的特点，只要有预算编制、预算执行环节，静态预算评价便可以发挥其特点，“就着预算做分析”直接可以向公司管理层报告预算评价结果，可作为公司高级管理者对公司各级管理层的绩效考核依据。静态预算评价的缺点在于它可以忽略预算的控制和评价环节，使全面预算管理的管理触角无法在现有的组织机构下延伸。因此要实现预算评价的动态化和实用化就必须还要建立除静态评价以外的动态预算评价。
（三）动态预算评价体系
集团的动态预算评价体系可将目前的增收节支工作与绩效管理中的平衡积分卡和标杆相结合来建立。可描述为：在现有增收节支指标的基础上分类、归纳、增加KPI指标（Key Performance Indicator关键业绩指标）。根据业务部门的不同属性，KPI指标可以扩展到战略、财务、内部流程、客户、学习与成长等方面，而不仅仅局限于财务指标。例如：对生产厂而言，煤的消耗在动力车间，而采购则在集团的采购中心。在年度预算申报时煤的采购量和使用量会产生矛盾，消耗煤所需的预算金额往往大于煤的采购预算金额，但由于煤的采购部门、消耗部门都有增收节支指标考核，才使煤的采购和消耗所需的预算矛盾得到适度调和。我们需要做的就是重新分类这些增收节支指标，将它提炼为预算职能部门的KPI指标，成为绩效管理的一部分，并结合当年度预算编制审定情况做出预算评价，使预算职能部门的预算申报项目与其KPI指标挂钩，按照最终对KPI指标的完成给予奖励，同时将针对KPI指标做出的预算评价作为下一年预算编制的基础，KPI指标因此会每年更新一次，从而形成滚动效应，推动预算计划向生产经营的实际情况靠拢。
如此循环，短期内可使预算评价和增收节支工作相衔接，让增收节支并入集团全面预算管理工作中，有利于增收节支工作发挥其挖掘生产管理潜力的优势，使其向管理的纵深发展，不局限在挖潜层面，同时动态的预算评价也为下一年的集团预算编制提供审定依据，不再出现各预算职能部门增收节支指标与预算项目申报相距甚远的怪现象。 长期则可以由预算评价对象的动态KPI指标建立标准成本管理，即通过预算评价跟踪评价对象两至三年，掌握其KPI指标的变化和内外的相关关系，制定出集团的标准成本。同时全面预算管理可向标准成本管理和作业成本管理推进，优化成本甚至优化流程和作业，实现集团公司物质层面与价值层面的统一。
在动态预算评价体系中，首先引入绩效管理中的平衡计分卡，旨在提炼KPI指标，将预算项目与增收节支指标相结合，摸索出适合红云红河集团发展的预算评价体系。其次，利用标杆的比较法结合烟草行业内的发展情况，可以使KPI指标制定得更加合理。最后，动态预算评价体系可结合当年预算审定情况，每年调整一次。最终实现其向标准成本管理的过渡，使集团的流程、分工再精细化、再标准化、再多些特色，使集团管理更科学、更轻松。
五、结论
实践证明，红云红河集团的全面预算管理是一项经济管理工作。增收节支工作是集团挖掘可持续发展潜力，实施成本优势竞争战略的前哨站，利用这一平台搭建集团动态预算评价体系，可利用绩效管理中的平衡、标杆、KPI指标等概念梳理各部室中心、各生产厂的增收节支指标，结合当前烟草行业的对标工作，提炼出预算职能部门的预算评价指标。
红云红河集团预算评价体系的建立除了吸取当下先进的绩效管理理念和方法，依托现有的集团管理制度及增收节支激励制度外，还要结合目前集团在整合红河后的发展现状，协调稳定和发展并存的关系，逐步推进集团全面预算管理向深度发展。在制度、管理和激励相互关联的基础上，通过预算评价向各级管理层传递集团的战略目标，分解战略指标;通过预算评价、考核在集团各部门和员工中树立预算管理、成本竞争的管理理念;通过预算评价将集团管理的触角不断延伸到管理、生产的每个角落，协调集权与分权的关系。
在日趋苛刻的控烟环境下，在不断缩减的广告、不断上升的警示语的强烈对比下，成本优势、内部控制是集团生存和发展的源泉。加强全面预算管理，尤其是加强全面预算管理中的预算评价是优化公司成本、优化公司流程的有效途径之一。红云红河集团在积累了多年全面预算管理经驗的基础上，需要提升全面预算管理工作，通过现有的增收节支指标建立相应的预算评价指标，从而形成集团预算评价体系是一项可行的管理工作。
参考文献：
[1]余绪缨.管理会计学.中国人民大学出版社，1999.
[2]财政部企业司.企业全面预算管理的理论与案例.经济科学出版社，2004.
[3]张云德.现代企业绩效管理——策略与应用.兰州大学出版社，2006.
[4]红云红河烟草（集团）有限责任公司全面预算管理制度.
作者单位：云南中烟工业有限责任公司