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摘要：近年来，传统银行正遭受互联网金融“新业态”的强力冲击。随着科技的不断进步，侧重于业务系统变革的信息化转型和以业务系统与管理系统双变革为主的数字化转型已不能再满足银行发展需求。因此，协同推进业务系统、管理系统和运营系统变革的智能化突破，才是商业银行加强科技赋能和深化转型的关键，本次疫情加速了这一趋势。作为具有差异化特色的国有大行，邮储银行拥有近4万个网点、6亿多位客户的独特资源禀赋，“自营+代理”模式独具特色，在新趋势之下，通过网点系统化转型实现智能化突破意义重大，机遇与挑战并存。智能化更加强调交互与协同，而客户是银行的本源，因此，在智能化突破背景下，对银行客户关系管理的重塑探讨显得尤为重要。
关键词：客户关系管理 智能化 网点转型
一、CRM理论发展与新趋势
客户关系管理（以下简称“CRM”）理论起源，最早可追溯到20世纪80年代的“接触管理”，主要是指专门收集客户与公司相关的全部信息。1993年，美国咨询公司Gartner Group较早明确了CRM的概念。随着信息技术发展与市场需求双重推动，直到20世纪90年代末期，才逐步发展成为一个比较完整的理论体系。
CRM理论主要是指利用信息技术和互联网手段，集中收集、分析企业与客户接触的各环节相关信息，通过企业内部的资源整合，不断优化完善客户体验，最终以更低的成本和更高的效率满足客户需求。杨路明等人认为，CRM首先是一种理念，然后是一种技术，两者相互充实和补充。因此，CRM理论也会随技术的进步而不断融入新的内涵。
现如今，建立在大数据、云计算广泛应用基础上的人工智能、机器学习等智能技术日渐成熟，为客户创造了智能化的服务体验，这使得客户在获取商业服务过程中变得更加主动，客户的自助服务在客户互动中变得更加高频，客户行为发生了深刻变迁。企业在与客户交互过程中，时效性和精准性则更加被看重，这使得企业在面对客户需求，加强客户体验时，不再是单一的方式或部门去应对，而是需要多方协同与跨部门紧密合作。由此可见，智能化的时代背景为CRM带来了新的发展趋势。
二、CRM理论在商业银行中的探索与实践
银行是为客户提供专业化金融服务的机构，对CRM理论与实践逐步重视。商业银行的CRM理念指的是银行通过采取各种措施，跟踪并优化客户全流程，维护与目标客户的良好关系，增加客户体验和客户黏性。在智能化发展的趋势之下，具体是指银行通过互联网和相关的IT技术对业务办理流程中各个触点收集到的客户信息进行数据挖掘、分析，从而不断改进和完善产品、服务、流程，加强与客户的沟通与互动，提升客户忠诚度与客户体验，同时保持与客户的密切联系，提高风险管理的能力，降低经营成本，提高银行效益。常用的手段包括客户标签及画像、客户旅程分析、触点分析、满意度测评等。
随着90年代末CRM理论在各领域渗透与发展，西方一些大型商业银行也开始推进商业银行CRM研究与实践，目前已取得一些成效。但我国商业银行CRM起步较晚，对理论的理解不够充分和全面，在实践中对相关技术应用还在逐步摸索阶段。
（一）国外银行CRM实例
英国第二大银行巴克莱银行，在1999年底就积极利用CRM改善金融服务，实现客户细分和精准营销。例如，巴克莱银行曾经推出了一项新服务“季度新报”，内容主要是向客户展示其已享有的金融服务，推荐新的金融产品，并提供财务优化建议。这些都是通过CRM系统识别和区分不同的客户属性，从而实现为客户提供定制化的金融产品推介和理财方案设计。现如今，在智能化背景下，对银行实施CRM战略仍具有启发意义。
全球知名银行渣打银行也较早地推行CRM战略，在挖掘老客户的潜力方面，通过借助CRM系统，对客户信息进行全方位地搜集、分析与管理，并为每一位老客户建立了个性化的档案。银行员工在办理业务时，能够便捷地利用系统熟知老客户的各类信息和偏好，从而以客户喜爱的方式提供服务，并能够针对系统里的客户标签等信息，精准地推送新的金融产品。通过充分利用CRM系统，挖掘了客户需求，优化客户体验，实现精准营销，稳定客户关系，为进一步提高银行利润奠定基础。
（二）国内银行CRM现状
1.缺乏CRM战略思维。管理层对CRM的认识还不够深入，仅仅把客户关系管理的任務布置在业务营销条线，认为客户关系的维护仅仅在业务条线，导致管理、运营、业务条线配合不紧密，没有真正把CRM融入银行发展的整体战略，使得银行虽然秉承“以客户为中心”理念，但并没有更有效地做好客户关系管理。
2.CRM平台利用不充分。一方面，部分银行CRM平台盲目上线，平台建立之初没有明确需改善的业务和流程，使得其使用率不高，没有针对性地解决问题，导致平台系统没有发挥应有的作用。另一方面，部分银行虽然建立了CRM平台，完成了客户信息的积累、实现了客户信息标签化或可视化，但没有对客户数据的进一步挖掘和分析，关键信息没有得到有效整合，进一步导致无法为决策层提供有效反馈，这造成了CRM平台无法发挥应有的价值。
3.基层执行不到位。由于培训和宣传力度不够，员工意识和习惯没有完全转变，导致CRM在基层执行效率不高。意识上，基层没有系统科学的客户关系管理观念，没有树立利用CRM理论经营客户的意识;习惯上，一线员工还延续使用原有的工作方法维护客户关系，比如手工统计客户信息、靠客户个人资源及人脉发展客户，没有充分利用智能化条件下的各项系统与软件做好客户关系管理。
三、邮储银行网点转型智能化突破阶段的机遇与挑战
邮储银行在全国拥有近4万个网点，数量庞大并且覆盖县域及农村地区，拥有6亿多位客户。在智能化发展的背景之下，机遇与挑战并存。因此，邮储银行网点转型需要优化客户关系管理，将物理渠道众多、覆盖面广、客户数量庞大的特点转化为核心竞争优势，深入挖掘客户潜力，降低成本，提高效益，才能实现高质量转型，从而应对新形势与新环境的挑战。 （一）面临挑战
1.到店率低。到店率低是新时代下商业银行共同面临的巨大挑战，本次疫情又加剧了这一趋势。对于邮储银行而言，其网点数量众多，覆盖面广，长期以来在提供金融服务和实现规模扩张方面独具优势。但是，在到店率持续降低的新形势下，如果不能把握智能化趋势实现高效转型，过多的网点就会加大银行成本，增加管理风险。
2.综合营销能力不具备竞争力。邮储银行自营网点业务较为全面，代理网点业务种类较单一，这在一定程度削弱了整体的综合营销能力。同时，由于各条线合作不够紧密，引荐记录和绩效分配不明晰，员工的转介和引荐效率不高，转介成功率低，积极性受到很大影响。
3.智能服务分区需要优化。早在2016年发布的金融国家标准《银行营业网点服务基本要求》中，就提出了营业网点可选配的5类服务功能分区，其中就包括智能服务分区。标准内容强调了智能服务要围绕互联网金融服务的广泛应用、新技术新设备的多样组合和扩充金融产品搭配的自由性，最终满足客户个性化金融服务需求。邮储银行由于网点众多，部分县域农村网点客群特殊，代理网点业务种类单一等原因，导致网点在硬件配备、运营维护方面耗费成本较大，设备使用率不高，相关人员配备也不到位，职责不够明晰，使得智能服务区在厅堂也没有发挥应有的效用。
（二）新机遇
1.提升网点到访客户数量与质量。据统计，2019年银行业离柜率近90%。虽然，随着时代发展银行物理网点可能逐步走向消失的观念盛行。但是，目前面对一些复杂的金融产品销售和财富管理等业务，客户依然选择到网点办理。如果能够利用好智能化的手段，做好客户关系维护，及时发现并响应客户这类金融服务的需求，做好客户邀约与沟通，就能够提升客户到店率。与此同时，这类客户往往是银行的优质客户或潜力客户，这就需要银行能够把握到店客户带来的机遇，做好客户高效识别、高质量维护和潜力挖掘。
2.提升综合营销能力。“自营+代理”模式下的邮储银行，由于部分网点不是全业务网点，使得客户经理是非驻点模式，使得网点的综合营销能力受到影响。同时，大堂经理、柜员、客户经理综合营销意识不强。针对这些现状，一方面，可以利用CRM平台等系统，帮助一线员工精准识别客户需求、做好客户维护，并通过系统实时将营销线索引荐至客户经理，便于客户经理及时应对和处理，提升转介效率和成功率。另一方面，将引荐动作明确至相应岗位职责，结合系统准确记录转介动作，并以此予以合理的绩效激励，激发全员转介意识和动力，发挥强大的线下渠道优势。
3.提升智能服务区客户体验。智能服务区不是简单的智能设备堆砌，需要科学地规划和合理地利用，才能发挥其存在的作用。在智能设备布局方面，要充分考虑客户需求;在管理方面，要明确岗位职责，指定专人负责。线下网点为客户提供智能服务，要关注客户业务办理过程中的每一个触点，使客户既能感受到线上业务办理的高效性与便捷性，又能感受到业务人员一对一的服务指导。最终，通过智能服务区的设立，实现网点高效率地引导分流客户，使业务办理更便捷，服务更流畅，提升客户在网点智能化的服务体验。
四、智能化背景下邮储银行推进客户关系管理的转型启示
智能化不是简单的大数据挖掘，智能化银行网点也不是智能设备的大量投放。因此，推进智能化背景下的网点转型，要树立与客户交互能力的思维，精准把握客户需求，这就要求银行在处理与客户关系时，从营销客户向着经营客户的思路转变。在客户关系管理方面，需要树立战略性思维，完善CRM系统建设，加强管理、业务、运营之间的协同性，全面推进智能化背景下的网点转型，提升网点精细化管理水平和网点效能。对邮储银行而言，在具体实施方面有以下几点启示：
（一）加快推进CRM系统建设和持续优化
邮储银行CRM（零售）已于2019年上线，在智能化突破的阶段，要坚持以问题导向、需求引领，加强业务系统、管理系统和运营系统融合，推进敏捷开发，加强数据管理与业务需求共享，聚合系统解决方案，设置组织机制保障。避免出现业务需求响应慢、部门协作能力弱、系统衔接不顺畅等问题。对于一线使用时发现的问题，要能够快速对CRM系统进行优化。持续保持系统功能升级，中、后台合力支撑前台，使得系统功能与操作均能精准满足一线需求，这样才能提升基层使用效率，真正发挥CRM系统的重要作用。要持续推进平台创新研究，比如利用人工智能和机器学习优化系统功能，开发更多的系统模块功能，加強智能化分析与运营，持续做好客户关系维护。
（二）细分客群，精准营销
充分发挥网点数量众多、覆盖度广的特色，结合网点所处的地域属性和文化特色，通过分析客户属性、行为、需求，对客群进行细分经营管理，将网点打造成客群精准营销的重要阵地。要充分利用CRM平台，通过客户360视图，不断丰富用户标签，对客户进行分层、分级管理，进而实现优质存量客户的精准识别和营销;系统要做到能够支持客户关键信息的实时更新，使得接触客户的每个员工都能对客户进行精准维护与营销，提升客户一致性体验;根据不同营销场景，深入挖掘分析潜在客户。最终，高效率地实现金融产品精准匹配，使客户在网点就能感受到“千人千面”服务，提升持久维护客户关系能力。
（三）全面优化网点销售服务流程
智能化背景之下，客户行为习惯、到店业务办理意图发生了巨大变化，对于银行网点而言，需要通过厅堂销售服务流程的再造，挖掘到店客户价值。从客户关系维护角度来看，提供令客户满意的厅堂服务是关键，因此，需要全面优化厅堂硬实力和软实力，以提升客户体验。硬实力提升方面，依照CRM思维，从客户动线的角度出发，结合网点实际情况，梳理客户到店的行为习惯，可通过优化网点分区，调整智能设备摆放，充分发挥智能设备高效性和便捷性优势，做好网点简单业务的有效分流，同时通过运营流程优化，提高柜面业务办理速度，进而提升客户体验;软实力提升方面，既要强化全员营销意识，又要岗责明晰，加强大堂经理、理财经理、客户经理等营销人员精准营销能力，深挖到店客户价值，加强柜面服务人员的简单营销及有效转介，为客户提供体验良好的营销服务。 （四）推动线上线下渠道融合
在智能化发展的时代，网点线下渠道要准确定位、合理规划，与线上渠道优势互补，实现融合发展。在金融服务不断向线上渠道迁移的大趋势之下，银行物理网点作为直接接触客户的重要窗口，需要加强与线上渠道联动，促进线上、线下渠道协同和资源整合。
一方面，线下网点要提升精准性、高效性、便捷性，使客户获得与线上渠道相适应的服务，使线上与线下的客户体验更流畅。这就需要在管理方面，以支行行长为团队中心，建立基于经营数据的管理化流程以提升精准性;在业务方面，将数据分析嵌入业务流程以提升高效性;系统方面，合理利用各类平台系统，将数据能力转化为经营能力以提升服务便捷性。另一方面，线下服务要树立品牌文化，提升服务温度，从而提升客户黏度。
（五）充分利用金融服务生态圈
新形势下，金融服务向着无边界态势发展，构建金融生态圈战略对于银行而言意义重大，对于客户关系管理也具有重要作用。邮储银行由中国邮政集团控股，集团涵盖金融、邮政和速递三大板块，邮储银行可以充分发挥这一优势，加强集团协同合作，并充分发挥“自营+代理”的业务特色模式，下沉业务深度，拓展业务广度。通过布局金融服务生态圈，加强获客与活客，更好地维护客户关系。此外，CRM能发挥重要作用是基于客户数据，智能化发展背景之下，客户的基本属性、业务数据和同银行的交互行为构成的数据仓已经不能满足银行全面系统地了解客户需求，体系内的社交网络数据包括购物、话题分享、评论点赞等可以构建更全面的客户信息与偏好，有助于银行构建立体的客户关系。邮储银行已经陆续推出“邮储食堂”“邮储生活”等生态场景建设，一方面可以加强客户引流，另一方面，为提升客户服务水平奠定基础。
（六）加强CRM人才培养
在人才培养方面，加强CRM理论学习与专题培训，提升各岗位员工CRM理论素养，培养员工维护客户和提升客户黏性的思维;通过系统实训操作，使员工能够熟练利用CRM平台进行营销活动，提升工作效率，同时建立畅通高效的意见反馈通道，使业务部门和技术支撑部门能够及时调整和优化系统功能，更高效地发挥CRM系统作用，真正提升网点智能化服务水平。
参考文献：
[1]杨路明等.客户关系管理理论与实务（第2版）[M].电子工业出版社，2012.
[2]黄津孚，张小红，何辉.信息化、数字化、智能化：管理者视角[M].经济科学出版社，2014.
[3]劉向明，周诚卿.互联网时代商业银行客户战略再思考[J].银行家，2019.
[4]李劲宇.关于利用客户关系管理系统提升国有商业银行核心竞争力的研究[D].复旦大学，2008.
作者单位：石家庄邮电职业技术学院
关键词：客户关系管理 智能化 网点转型
一、CRM理论发展与新趋势
客户关系管理（以下简称“CRM”）理论起源，最早可追溯到20世纪80年代的“接触管理”，主要是指专门收集客户与公司相关的全部信息。1993年，美国咨询公司Gartner Group较早明确了CRM的概念。随着信息技术发展与市场需求双重推动，直到20世纪90年代末期，才逐步发展成为一个比较完整的理论体系。
CRM理论主要是指利用信息技术和互联网手段，集中收集、分析企业与客户接触的各环节相关信息，通过企业内部的资源整合，不断优化完善客户体验，最终以更低的成本和更高的效率满足客户需求。杨路明等人认为，CRM首先是一种理念，然后是一种技术，两者相互充实和补充。因此，CRM理论也会随技术的进步而不断融入新的内涵。
现如今，建立在大数据、云计算广泛应用基础上的人工智能、机器学习等智能技术日渐成熟，为客户创造了智能化的服务体验，这使得客户在获取商业服务过程中变得更加主动，客户的自助服务在客户互动中变得更加高频，客户行为发生了深刻变迁。企业在与客户交互过程中，时效性和精准性则更加被看重，这使得企业在面对客户需求，加强客户体验时，不再是单一的方式或部门去应对，而是需要多方协同与跨部门紧密合作。由此可见，智能化的时代背景为CRM带来了新的发展趋势。
二、CRM理论在商业银行中的探索与实践
银行是为客户提供专业化金融服务的机构，对CRM理论与实践逐步重视。商业银行的CRM理念指的是银行通过采取各种措施，跟踪并优化客户全流程，维护与目标客户的良好关系，增加客户体验和客户黏性。在智能化发展的趋势之下，具体是指银行通过互联网和相关的IT技术对业务办理流程中各个触点收集到的客户信息进行数据挖掘、分析，从而不断改进和完善产品、服务、流程，加强与客户的沟通与互动，提升客户忠诚度与客户体验，同时保持与客户的密切联系，提高风险管理的能力，降低经营成本，提高银行效益。常用的手段包括客户标签及画像、客户旅程分析、触点分析、满意度测评等。
随着90年代末CRM理论在各领域渗透与发展，西方一些大型商业银行也开始推进商业银行CRM研究与实践，目前已取得一些成效。但我国商业银行CRM起步较晚，对理论的理解不够充分和全面，在实践中对相关技术应用还在逐步摸索阶段。
（一）国外银行CRM实例
英国第二大银行巴克莱银行，在1999年底就积极利用CRM改善金融服务，实现客户细分和精准营销。例如，巴克莱银行曾经推出了一项新服务“季度新报”，内容主要是向客户展示其已享有的金融服务，推荐新的金融产品，并提供财务优化建议。这些都是通过CRM系统识别和区分不同的客户属性，从而实现为客户提供定制化的金融产品推介和理财方案设计。现如今，在智能化背景下，对银行实施CRM战略仍具有启发意义。
全球知名银行渣打银行也较早地推行CRM战略，在挖掘老客户的潜力方面，通过借助CRM系统，对客户信息进行全方位地搜集、分析与管理，并为每一位老客户建立了个性化的档案。银行员工在办理业务时，能够便捷地利用系统熟知老客户的各类信息和偏好，从而以客户喜爱的方式提供服务，并能够针对系统里的客户标签等信息，精准地推送新的金融产品。通过充分利用CRM系统，挖掘了客户需求，优化客户体验，实现精准营销，稳定客户关系，为进一步提高银行利润奠定基础。
（二）国内银行CRM现状
1.缺乏CRM战略思维。管理层对CRM的认识还不够深入，仅仅把客户关系管理的任務布置在业务营销条线，认为客户关系的维护仅仅在业务条线，导致管理、运营、业务条线配合不紧密，没有真正把CRM融入银行发展的整体战略，使得银行虽然秉承“以客户为中心”理念，但并没有更有效地做好客户关系管理。
2.CRM平台利用不充分。一方面，部分银行CRM平台盲目上线，平台建立之初没有明确需改善的业务和流程，使得其使用率不高，没有针对性地解决问题，导致平台系统没有发挥应有的作用。另一方面，部分银行虽然建立了CRM平台，完成了客户信息的积累、实现了客户信息标签化或可视化，但没有对客户数据的进一步挖掘和分析，关键信息没有得到有效整合，进一步导致无法为决策层提供有效反馈，这造成了CRM平台无法发挥应有的价值。
3.基层执行不到位。由于培训和宣传力度不够，员工意识和习惯没有完全转变，导致CRM在基层执行效率不高。意识上，基层没有系统科学的客户关系管理观念，没有树立利用CRM理论经营客户的意识;习惯上，一线员工还延续使用原有的工作方法维护客户关系，比如手工统计客户信息、靠客户个人资源及人脉发展客户，没有充分利用智能化条件下的各项系统与软件做好客户关系管理。
三、邮储银行网点转型智能化突破阶段的机遇与挑战
邮储银行在全国拥有近4万个网点，数量庞大并且覆盖县域及农村地区，拥有6亿多位客户。在智能化发展的背景之下，机遇与挑战并存。因此，邮储银行网点转型需要优化客户关系管理，将物理渠道众多、覆盖面广、客户数量庞大的特点转化为核心竞争优势，深入挖掘客户潜力，降低成本，提高效益，才能实现高质量转型，从而应对新形势与新环境的挑战。 （一）面临挑战
1.到店率低。到店率低是新时代下商业银行共同面临的巨大挑战，本次疫情又加剧了这一趋势。对于邮储银行而言，其网点数量众多，覆盖面广，长期以来在提供金融服务和实现规模扩张方面独具优势。但是，在到店率持续降低的新形势下，如果不能把握智能化趋势实现高效转型，过多的网点就会加大银行成本，增加管理风险。
2.综合营销能力不具备竞争力。邮储银行自营网点业务较为全面，代理网点业务种类较单一，这在一定程度削弱了整体的综合营销能力。同时，由于各条线合作不够紧密，引荐记录和绩效分配不明晰，员工的转介和引荐效率不高，转介成功率低，积极性受到很大影响。
3.智能服务分区需要优化。早在2016年发布的金融国家标准《银行营业网点服务基本要求》中，就提出了营业网点可选配的5类服务功能分区，其中就包括智能服务分区。标准内容强调了智能服务要围绕互联网金融服务的广泛应用、新技术新设备的多样组合和扩充金融产品搭配的自由性，最终满足客户个性化金融服务需求。邮储银行由于网点众多，部分县域农村网点客群特殊，代理网点业务种类单一等原因，导致网点在硬件配备、运营维护方面耗费成本较大，设备使用率不高，相关人员配备也不到位，职责不够明晰，使得智能服务区在厅堂也没有发挥应有的效用。
（二）新机遇
1.提升网点到访客户数量与质量。据统计，2019年银行业离柜率近90%。虽然，随着时代发展银行物理网点可能逐步走向消失的观念盛行。但是，目前面对一些复杂的金融产品销售和财富管理等业务，客户依然选择到网点办理。如果能够利用好智能化的手段，做好客户关系维护，及时发现并响应客户这类金融服务的需求，做好客户邀约与沟通，就能够提升客户到店率。与此同时，这类客户往往是银行的优质客户或潜力客户，这就需要银行能够把握到店客户带来的机遇，做好客户高效识别、高质量维护和潜力挖掘。
2.提升综合营销能力。“自营+代理”模式下的邮储银行，由于部分网点不是全业务网点，使得客户经理是非驻点模式，使得网点的综合营销能力受到影响。同时，大堂经理、柜员、客户经理综合营销意识不强。针对这些现状，一方面，可以利用CRM平台等系统，帮助一线员工精准识别客户需求、做好客户维护，并通过系统实时将营销线索引荐至客户经理，便于客户经理及时应对和处理，提升转介效率和成功率。另一方面，将引荐动作明确至相应岗位职责，结合系统准确记录转介动作，并以此予以合理的绩效激励，激发全员转介意识和动力，发挥强大的线下渠道优势。
3.提升智能服务区客户体验。智能服务区不是简单的智能设备堆砌，需要科学地规划和合理地利用，才能发挥其存在的作用。在智能设备布局方面，要充分考虑客户需求;在管理方面，要明确岗位职责，指定专人负责。线下网点为客户提供智能服务，要关注客户业务办理过程中的每一个触点，使客户既能感受到线上业务办理的高效性与便捷性，又能感受到业务人员一对一的服务指导。最终，通过智能服务区的设立，实现网点高效率地引导分流客户，使业务办理更便捷，服务更流畅，提升客户在网点智能化的服务体验。
四、智能化背景下邮储银行推进客户关系管理的转型启示
智能化不是简单的大数据挖掘，智能化银行网点也不是智能设备的大量投放。因此，推进智能化背景下的网点转型，要树立与客户交互能力的思维，精准把握客户需求，这就要求银行在处理与客户关系时，从营销客户向着经营客户的思路转变。在客户关系管理方面，需要树立战略性思维，完善CRM系统建设，加强管理、业务、运营之间的协同性，全面推进智能化背景下的网点转型，提升网点精细化管理水平和网点效能。对邮储银行而言，在具体实施方面有以下几点启示：
（一）加快推进CRM系统建设和持续优化
邮储银行CRM（零售）已于2019年上线，在智能化突破的阶段，要坚持以问题导向、需求引领，加强业务系统、管理系统和运营系统融合，推进敏捷开发，加强数据管理与业务需求共享，聚合系统解决方案，设置组织机制保障。避免出现业务需求响应慢、部门协作能力弱、系统衔接不顺畅等问题。对于一线使用时发现的问题，要能够快速对CRM系统进行优化。持续保持系统功能升级，中、后台合力支撑前台，使得系统功能与操作均能精准满足一线需求，这样才能提升基层使用效率，真正发挥CRM系统的重要作用。要持续推进平台创新研究，比如利用人工智能和机器学习优化系统功能，开发更多的系统模块功能，加強智能化分析与运营，持续做好客户关系维护。
（二）细分客群，精准营销
充分发挥网点数量众多、覆盖度广的特色，结合网点所处的地域属性和文化特色，通过分析客户属性、行为、需求，对客群进行细分经营管理，将网点打造成客群精准营销的重要阵地。要充分利用CRM平台，通过客户360视图，不断丰富用户标签，对客户进行分层、分级管理，进而实现优质存量客户的精准识别和营销;系统要做到能够支持客户关键信息的实时更新，使得接触客户的每个员工都能对客户进行精准维护与营销，提升客户一致性体验;根据不同营销场景，深入挖掘分析潜在客户。最终，高效率地实现金融产品精准匹配，使客户在网点就能感受到“千人千面”服务，提升持久维护客户关系能力。
（三）全面优化网点销售服务流程
智能化背景之下，客户行为习惯、到店业务办理意图发生了巨大变化，对于银行网点而言，需要通过厅堂销售服务流程的再造，挖掘到店客户价值。从客户关系维护角度来看，提供令客户满意的厅堂服务是关键，因此，需要全面优化厅堂硬实力和软实力，以提升客户体验。硬实力提升方面，依照CRM思维，从客户动线的角度出发，结合网点实际情况，梳理客户到店的行为习惯，可通过优化网点分区，调整智能设备摆放，充分发挥智能设备高效性和便捷性优势，做好网点简单业务的有效分流，同时通过运营流程优化，提高柜面业务办理速度，进而提升客户体验;软实力提升方面，既要强化全员营销意识，又要岗责明晰，加强大堂经理、理财经理、客户经理等营销人员精准营销能力，深挖到店客户价值，加强柜面服务人员的简单营销及有效转介，为客户提供体验良好的营销服务。 （四）推动线上线下渠道融合
在智能化发展的时代，网点线下渠道要准确定位、合理规划，与线上渠道优势互补，实现融合发展。在金融服务不断向线上渠道迁移的大趋势之下，银行物理网点作为直接接触客户的重要窗口，需要加强与线上渠道联动，促进线上、线下渠道协同和资源整合。
一方面，线下网点要提升精准性、高效性、便捷性，使客户获得与线上渠道相适应的服务，使线上与线下的客户体验更流畅。这就需要在管理方面，以支行行长为团队中心，建立基于经营数据的管理化流程以提升精准性;在业务方面，将数据分析嵌入业务流程以提升高效性;系统方面，合理利用各类平台系统，将数据能力转化为经营能力以提升服务便捷性。另一方面，线下服务要树立品牌文化，提升服务温度，从而提升客户黏度。
（五）充分利用金融服务生态圈
新形势下，金融服务向着无边界态势发展，构建金融生态圈战略对于银行而言意义重大，对于客户关系管理也具有重要作用。邮储银行由中国邮政集团控股，集团涵盖金融、邮政和速递三大板块，邮储银行可以充分发挥这一优势，加强集团协同合作，并充分发挥“自营+代理”的业务特色模式，下沉业务深度，拓展业务广度。通过布局金融服务生态圈，加强获客与活客，更好地维护客户关系。此外，CRM能发挥重要作用是基于客户数据，智能化发展背景之下，客户的基本属性、业务数据和同银行的交互行为构成的数据仓已经不能满足银行全面系统地了解客户需求，体系内的社交网络数据包括购物、话题分享、评论点赞等可以构建更全面的客户信息与偏好，有助于银行构建立体的客户关系。邮储银行已经陆续推出“邮储食堂”“邮储生活”等生态场景建设，一方面可以加强客户引流，另一方面，为提升客户服务水平奠定基础。
（六）加强CRM人才培养
在人才培养方面，加强CRM理论学习与专题培训，提升各岗位员工CRM理论素养，培养员工维护客户和提升客户黏性的思维;通过系统实训操作，使员工能够熟练利用CRM平台进行营销活动，提升工作效率，同时建立畅通高效的意见反馈通道，使业务部门和技术支撑部门能够及时调整和优化系统功能，更高效地发挥CRM系统作用，真正提升网点智能化服务水平。
参考文献：
[1]杨路明等.客户关系管理理论与实务（第2版）[M].电子工业出版社，2012.
[2]黄津孚，张小红，何辉.信息化、数字化、智能化：管理者视角[M].经济科学出版社，2014.
[3]劉向明，周诚卿.互联网时代商业银行客户战略再思考[J].银行家，2019.
[4]李劲宇.关于利用客户关系管理系统提升国有商业银行核心竞争力的研究[D].复旦大学，2008.
作者单位：石家庄邮电职业技术学院