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摘 要：360度绩效考核在国外企业运用的风生水起，但在国内企业却屡屡“碰壁”。笔者从360度绩效考核来源的误区、文化的误区、企业应用过程的误区和考核结果应用的误区这四个方面剖析了其在中国企业受挫的原因，并向中国企业提供了借鉴国外成功经验时的建议。
关键词：360度绩效考核 应用误区 反馈
一、引言
360度绩效考核（360-degree appraisal），也称全视角考核（Full-circle appraisal），是由被评价者的上级、同事、下级或客户（包括内部客户与外部客户）以及被评价者本人担任评价者，從多个角度对被评价者进行全方位的评价，通过反馈评价结果，从而达到改变被评价者行为，提高工作绩效，促进其职业发展的目的。
二、来源的误区
360度绩效考核方法最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业Intel公司首先提出并加以实施的，当财富500强公司普遍采用这种考核方法并将自己取得的良好业绩归因于这种全新的考核方法时，此方法也很快传到了中国。
但是，中国企业所采用的360度绩效考核法与西方却并不相同。360度绩效考核在中国被应用为一种独立的全新的考核方式，取代了之前被广为诟病的单一考评源考核方式，变成了多源考评，但其重点仍是考核；而在国外，360度考核只是存在于绩效管理的流程闭环（绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈）中的一个反馈方法（在国外被称为360-degree feedback），其重点在于反馈。目前中国企业所采用的360度绩效考核，显然是对西方企业的一种误读，这也就部分解释了中国企业应用这种方法收效甚微的原因。
三、文化的误区
目前中国企业的360度绩效考评只是对西方成功事例的照搬照抄，并没有充分考虑到中西方文化差异带来的企业文化方面的大不同。
权力距离差异。美国等西方国家是低权力距离国家（权力距离是指人们对组织中权力分配不平等情况的接受程度），员工渴望自由民主，信仰人人平等，能直言不讳，敢于发声；而众所周知，中国是一个高权力距离的国家，传统封建社会的“权本位”观念仍然顽固，员工对上级存在较大的敬畏心理。因此，在考核过程中，中国企业的员工迫于权力的压力，不敢袒露自己的心声，很可能出现提高评价的倾向；上级人员可能因为“权高一等”而忽视下级反馈意见。这样就会使360度绩效考核流于形式，收集到的评价信息也变得毫无价值。
集体主义与个人主义差异。西方国家的人们崇尚自由、独立，倾向于关注自身；而中国人自古信仰儒家思想，重视人和，强调集体主义精神。中国企业运用360度绩效考核法时，员工评价时往往会出现内群体偏爱（认为自己群体内的人要优于群体外的人，而群体外的所有人都是一样的），进而影响评价的公平性。 中国对“关系”的高度重视也会影响评价结果，倘若每个评价人都想做企业的“老好人”，怕得罪被评价者，就普遍打高分，最后考核排名靠前的都是一些“关系户”，踏实做事的人反而落后了，这样的考核非但起不到促进绩效提升的作用，还会打消员工士气，给企业带来不良风气，员工都顾不上认真工作，而去维持“关系”。如果这样，这种评价方式劳民又伤财，还得不到任何好处，不如直接放弃。
对风险的态度差异。西方的文化鼓励员工公平竞争，积极创新，不断地改革。而我国的传统文化向人们灌输了知足常乐、随遇而安、见好就收的价值观念，有较高的风险规避倾向。这与360度绩效评估所需的高度开放性和互动性文化环境相距甚远。360度绩效考核法的实施离不开各部门管理人员的支持，而中国企业各级管理人员害怕变革的心理，则成为360度绩效考核法失败的一个重要原因。
四、企业应用过程的误区
看到国外应用360度绩效考核的成功经验，国内企业纷纷效仿，但是国内大部分企业应用后收效甚微，一项针对我国企业进行的调查结果显示：只有三分之一认为通过360度绩效考核获得了绩效的改善，另外三分之一认为没有什么改善，还有三分之一认为这种方法甚至带来了负面影响。这是因为很多企业应用此方法只是 “一刀切”，不考虑企业经营现状，认为别人的成功也可以带来自己的成功。
360绩效考核不根据企业的经营战略而定。这种考核方法适用于稳定型经营战略的企业，即企业的战略相对稳定、组织架构相对稳定、人员相对稳定；对于成长型经营战略的企业来说，其最大的任务是拓展自己的市场并致力于快速发展，企业内外部变化情况较快，无法实现基于长期绩效改进的360度绩效考核；而对于收缩型战略的企业，其最大的目标就是要裁减财政支出，360度绩效考核法对企业来说成本高，负担重，也不适用。
360度绩效考核不考虑企业内部职位特征。由于这种考核方法成本较高，不适用于企业内部全部职位，依据其考核的多源性及成本控制原则，适用于中高层人员。而且，对于有明确考核指标的职位来说，这种方法也不适用，如生产、销售等。360度绩效考核更适用于考核指标不清晰的职位，通过多源反馈，了解到员工的行为和结果绩效，达到提升绩效的目的。
五、考核结果应用的误区
国内与国外应用360度绩效考核方法之所以反响不同，一个较大的原因就是对结果的应用，国内大多用于结果性评价，而国外多用于发展性评价。在国内，考核结束了，往往也就意味着360度绩效考核完成了，却忽视了最重要的反馈环节。考核结果的反馈直接决定了360度绩效考核能不能改善被评价者的绩效。该反馈是一个双向的反馈。一方面，应该就评价的准确性、公正性向评价者提供反馈，指出他们在评价过程中所犯的错误，以帮助他们提高评价技能；另一方面，应该向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高能力水平和绩效水平。其中，最重要的就是向被评价者提供反馈。
六、结语
360度绩效考核克服了传统评估工具考评源单一的缺陷，是一个比较科学的考评工具。但是国内企业在借鉴的过程中应切合自己的实际情况，而不是盲目照抄，不然，最终不仅劳民伤财，而且还给企业带来负面影响。因此，我国企业在借鉴国外成功经验的同时，要充分考虑中西文化差异以及是否与本企业战略文化相匹配，做到因地制宜，逐步推行，发挥出360度绩效考核工具应有的效果。
参考文献：
[1]徐辰雪，常慧宁. 360度绩效考评的误用[J]. 企业管理，2011，（07）：34-35.
[2]毛志丽. 基于中西文化背景下360度反馈的差异性研究[J]. 科技管理研究，2010，（18）：232-235.
[3]古银华. 360度绩效考评方法研究评述[J]. 成都理工大学学报（社会科学版），2008，（01）：87-91+101.
[4]郭健. 论360度反馈在教师绩效评价中的运用[D].西南师范大学，2004.
[5]阎世平，林娟. 论儒家文化对企业360度绩效评估的负面影响[J]. 贵州社会科学，2008，（10）：105-109.
[6]斯蒂芬·P·罗宾斯：《组织行为学》，中国人民大学出版社，2012年版.
关键词：360度绩效考核 应用误区 反馈
一、引言
360度绩效考核（360-degree appraisal），也称全视角考核（Full-circle appraisal），是由被评价者的上级、同事、下级或客户（包括内部客户与外部客户）以及被评价者本人担任评价者，從多个角度对被评价者进行全方位的评价，通过反馈评价结果，从而达到改变被评价者行为，提高工作绩效，促进其职业发展的目的。
二、来源的误区
360度绩效考核方法最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业Intel公司首先提出并加以实施的，当财富500强公司普遍采用这种考核方法并将自己取得的良好业绩归因于这种全新的考核方法时，此方法也很快传到了中国。
但是，中国企业所采用的360度绩效考核法与西方却并不相同。360度绩效考核在中国被应用为一种独立的全新的考核方式，取代了之前被广为诟病的单一考评源考核方式，变成了多源考评，但其重点仍是考核；而在国外，360度考核只是存在于绩效管理的流程闭环（绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈）中的一个反馈方法（在国外被称为360-degree feedback），其重点在于反馈。目前中国企业所采用的360度绩效考核，显然是对西方企业的一种误读，这也就部分解释了中国企业应用这种方法收效甚微的原因。
三、文化的误区
目前中国企业的360度绩效考评只是对西方成功事例的照搬照抄，并没有充分考虑到中西方文化差异带来的企业文化方面的大不同。
权力距离差异。美国等西方国家是低权力距离国家（权力距离是指人们对组织中权力分配不平等情况的接受程度），员工渴望自由民主，信仰人人平等，能直言不讳，敢于发声；而众所周知，中国是一个高权力距离的国家，传统封建社会的“权本位”观念仍然顽固，员工对上级存在较大的敬畏心理。因此，在考核过程中，中国企业的员工迫于权力的压力，不敢袒露自己的心声，很可能出现提高评价的倾向；上级人员可能因为“权高一等”而忽视下级反馈意见。这样就会使360度绩效考核流于形式，收集到的评价信息也变得毫无价值。
集体主义与个人主义差异。西方国家的人们崇尚自由、独立，倾向于关注自身；而中国人自古信仰儒家思想，重视人和，强调集体主义精神。中国企业运用360度绩效考核法时，员工评价时往往会出现内群体偏爱（认为自己群体内的人要优于群体外的人，而群体外的所有人都是一样的），进而影响评价的公平性。 中国对“关系”的高度重视也会影响评价结果，倘若每个评价人都想做企业的“老好人”，怕得罪被评价者，就普遍打高分，最后考核排名靠前的都是一些“关系户”，踏实做事的人反而落后了，这样的考核非但起不到促进绩效提升的作用，还会打消员工士气，给企业带来不良风气，员工都顾不上认真工作，而去维持“关系”。如果这样，这种评价方式劳民又伤财，还得不到任何好处，不如直接放弃。
对风险的态度差异。西方的文化鼓励员工公平竞争，积极创新，不断地改革。而我国的传统文化向人们灌输了知足常乐、随遇而安、见好就收的价值观念，有较高的风险规避倾向。这与360度绩效评估所需的高度开放性和互动性文化环境相距甚远。360度绩效考核法的实施离不开各部门管理人员的支持，而中国企业各级管理人员害怕变革的心理，则成为360度绩效考核法失败的一个重要原因。
四、企业应用过程的误区
看到国外应用360度绩效考核的成功经验，国内企业纷纷效仿，但是国内大部分企业应用后收效甚微，一项针对我国企业进行的调查结果显示：只有三分之一认为通过360度绩效考核获得了绩效的改善，另外三分之一认为没有什么改善，还有三分之一认为这种方法甚至带来了负面影响。这是因为很多企业应用此方法只是 “一刀切”，不考虑企业经营现状，认为别人的成功也可以带来自己的成功。
360绩效考核不根据企业的经营战略而定。这种考核方法适用于稳定型经营战略的企业，即企业的战略相对稳定、组织架构相对稳定、人员相对稳定；对于成长型经营战略的企业来说，其最大的任务是拓展自己的市场并致力于快速发展，企业内外部变化情况较快，无法实现基于长期绩效改进的360度绩效考核；而对于收缩型战略的企业，其最大的目标就是要裁减财政支出，360度绩效考核法对企业来说成本高，负担重，也不适用。
360度绩效考核不考虑企业内部职位特征。由于这种考核方法成本较高，不适用于企业内部全部职位，依据其考核的多源性及成本控制原则，适用于中高层人员。而且，对于有明确考核指标的职位来说，这种方法也不适用，如生产、销售等。360度绩效考核更适用于考核指标不清晰的职位，通过多源反馈，了解到员工的行为和结果绩效，达到提升绩效的目的。
五、考核结果应用的误区
国内与国外应用360度绩效考核方法之所以反响不同，一个较大的原因就是对结果的应用，国内大多用于结果性评价，而国外多用于发展性评价。在国内，考核结束了，往往也就意味着360度绩效考核完成了，却忽视了最重要的反馈环节。考核结果的反馈直接决定了360度绩效考核能不能改善被评价者的绩效。该反馈是一个双向的反馈。一方面，应该就评价的准确性、公正性向评价者提供反馈，指出他们在评价过程中所犯的错误，以帮助他们提高评价技能；另一方面，应该向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高能力水平和绩效水平。其中，最重要的就是向被评价者提供反馈。
六、结语
360度绩效考核克服了传统评估工具考评源单一的缺陷，是一个比较科学的考评工具。但是国内企业在借鉴的过程中应切合自己的实际情况，而不是盲目照抄，不然，最终不仅劳民伤财，而且还给企业带来负面影响。因此，我国企业在借鉴国外成功经验的同时，要充分考虑中西文化差异以及是否与本企业战略文化相匹配，做到因地制宜，逐步推行，发挥出360度绩效考核工具应有的效果。
参考文献：
[1]徐辰雪，常慧宁. 360度绩效考评的误用[J]. 企业管理，2011，（07）：34-35.
[2]毛志丽. 基于中西文化背景下360度反馈的差异性研究[J]. 科技管理研究，2010，（18）：232-235.
[3]古银华. 360度绩效考评方法研究评述[J]. 成都理工大学学报（社会科学版），2008，（01）：87-91+101.
[4]郭健. 论360度反馈在教师绩效评价中的运用[D].西南师范大学，2004.
[5]阎世平，林娟. 论儒家文化对企业360度绩效评估的负面影响[J]. 贵州社会科学，2008，（10）：105-109.
[6]斯蒂芬·P·罗宾斯：《组织行为学》，中国人民大学出版社，2012年版.