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OEM和ODM是当前台湾企业主要经济活动，激烈竞争形势迫使台湾OEM和ODM企业升级，他们的升级活动和我国大陆息息相关。我们的加工贸易也面临着升级问题，他们是怎么升级的？取得了什么成效？遇到什么问题？采取了什么应对措施？對我们也是个借鉴。
OEM和ODM 遭遇激烈市场竞争挑战
台湾企业以作OEM和ODM而闻名，台湾企业被称之为OEM企业，或者ODM企业。OEM台湾人叫代工，即台湾企业按照外国跨国公司提出的确切规格生产产品，产品由跨国公司收购并以自己的品牌向市场销售。ODM 即自己设计及制造，像在OEM下一样，产品由分包人生产，按跨国公司或买方的商标出售，ODM比OEM使台湾企业获得更多价值。
台湾企业是世界大IT产品制造商,2002年,台湾是世界占第四位的IT硬件生产商（半导体和网络装置除外）。 世界上2/3的液晶显示器，51%的彩色管显示器，70%的个人电脑母板，近3/4的笔记本电脑以及4/5的个人数字助理（PDA），都是由台商生产的。
台商虽然作OEM或ODM规模大，也得到可观收入，但是遭遇到三方面激烈竞争：一是众多台商之间的竞争;二是来自工业发达国家高端企业的竞争；三是来自低工资国家企业的竞争。
首先，台湾众多企业由于没有自己的品牌，为获得美国和日本大公司的订单，被迫在价格上进行激烈的相互竞争。麦夸里证券公司说，台湾六大公司的平均净利润率从2002年的7%下降到2004年的2.9%。
第二，西方电子制造服务公司(EMS)，是在十多年前出现的，已成为台湾合同制造商可怕的竞争者。EMS从全球主要公司购买生产能力，并把这些能力扩散出去，或构筑新的能力，在全球扩张。现在他们能够生产符合高技术标准的产品，并接近世界任何地方的主要用户。EMS公司为其用户提供设计服务，向曾经是台湾ODM公司的可靠领域进军。
第三，台湾OEM和ODM企业遇到来自中国大陆和印度等国低工资生产者的激烈竞争。这些低工资国家，拥有大量的劳动资源，广大的消费者市场，生产成本低，技术能力在迅速提高，同台商有很强竞争。如中国大陆的公司在IT和消费电子某些产品方面，开始同台商进行竞争。台商向大陆进行了大量投资，虽然从中受益颇多，克服了台湾狭小空间，但同时也向大陆转让技能和管理经验，促进了大陆企业的成长。
台湾OEM和ODM企业应对日益激烈的竞争，有两种战略选择。一种是降低成本，进行价格竞争；另一种是利用创新、差别化或创牌子，来构筑进入壁垒以缓解竞争压力。对中国大陆进行大规模的投资，利用大陆低成本劳动力进行加工装配，实行的就是低价竞争战略。日趋沉重的竞争压力，使得创新成为台湾企业当务之急。台商认为，既然低成本不再是台湾的优势，台湾就要转向创新和生产高附加值产品和服务。
台湾企业的创新和技术升级措施
1．研发和专利
研发支出是创新的投入，专利是创新的产出，通过创新使产品和服务差别化，能够构成自己的竞争优势。从研发支出和专利数字上看，台湾创新还是有相当能力的。2003年，台湾研发支出占GDP的比重达2.45%，这是较高的，美国是2.66%(2002)，日本3.12%(2002)，韩国2.64%(2003)，芬兰3.46%(2003)。 此外，台湾鼓励外资在台设立研发中心。近两年来，西方IT业的跨国公司在台湾岛内建立了28个研发中心。这些都说明，台湾创新还是有相当基础的。但是台湾专利的质量，特别是在科学含量上较低，台湾专利集中在制造和工艺流程方面。公共实验室，像工业技术研究院（ITRI）是台湾专利的主要来源。台湾企业在创新方面存在着急功利的弊病。台湾的优势在于迅速适应现有的产品和工艺而胜于根本性的突破性的创新，然而这并不意味着台湾企业没有创新。台积电是全球闻名的半导体制造商，该公司技术发展处发明出小于四五奈米元器件的“浸润式微显影技术”，这是下一代晶园的独门技术，用这种技术能够制造出更微小，密度更高的晶片。再如台达电在传统产品领域创新了新的散热风扇，解决了“双核心架构”的微处理器（CPU）的散热。台达电公司研发出的双叶片散热风扇产品，吹风散热效率提高40％，一台热风扇卖几十块美金，传统风扇一块美金都卖不到。
2．技术创新和营销方式创新并举
不但技术要创新，营销也要创新。如果后来企业不能像竞争者一样迅速获得新技术，它只能处在出口能力阶段，从事低附加值生产。所以，必须具有开发新工艺和新产品的工程技术能力，克服技术对外依赖性。但是光是技术创新也不行，要提升自己在全球价值链中的地位，要获得生产后附加值份额（即获得包装，分配及售后服务的附加值），要使品牌最终得到认可，就必须在营销上创新，掌握营销和分配技能，在这方面，克服对外过度依赖性，满足发达国家高水平顾客的需要。不掌握营销技能，不建立同资本货物供应商独立联系，不扩大自己的顾客基础，就不能获得生产后的价值。只能像做OEM及ODM那样，替人打工，拿加工费。既掌握技术创新，又搞营销模式创新，是台湾企业升级的做法。
3．从零部件到组装，再从组装做更多的零部件，搞深加工
过去台湾扮演高级装配业的角色，获利的模式在于使产品多样化，现在认识到获利的关键在于整合产品的能力及掌握关键零部件的能力。台湾越来越多的小公司掌握零部件制造能力，尤其是掌握笔记本电脑零部件制造能力，这是一个进步。在开发零部件方面，台湾潜力很大。虽然台湾IT业发达，但关键设备和零部件供应主要是依赖美国和日本。目前台湾高科技产业用机械设备，九成以上依靠进口，自产供给率仅约占5%～10%，每年外汇支出很大。TFT-LCD领域最早是日本领先，独占市场，韩国则是后来者。液晶显示器（TFT-LCD）是台湾当前生产的新产品，所有设备主要依赖进口（85%），台湾自产率仅在5%。彩色滤光片是TFT-LCD重要部件，占材料成本的15%～20%，台湾主要向日本购买，台本地的产品使用率不到10%。该部件台产品成本比日本低5%～15%，台竭力提高关键零部件生产能力，扩大这类部件的生产，使自产品成为未来台湾重要来源。
制造液晶显示器（TFT-LCD）的奇美实业公司，从前许多业务都是外包，现在开始实行TFT面板的垂直整合，从上游的设备、化学原料，一直到面板的驱动IC设计、后段背光模组、面板维修、甚至液晶电视品牌，自己能做的都由自己做。他们认为，投资巨额资金，绝不能因为缺乏某些关键零组件而被掐住。近几年，他们在化学品上不断创新，取得良好的经济效益。
台湾龙头企业鸿海公司的营运模式，跳出了一般垂直整合思维。从关键零组件做到系统组装再从系统组装，回过头来做更多的零组件，打造坚强的垂直整合产业结构。产品利润差时，上游关键零组件可以覆盖下游组装，所以成本永远比别人低，永远比做组装的同业毛利率高。从零组件到成品组装的相互支援模式。
4．创品牌
台湾OEM和ODM企业，除了上面所说面对着三方面竞争以外，还存在高度依赖极少数大顾客问题。在2002年,五家公司：惠普/康柏、德尔、索尼、苹果及IBM等在台采购额占台湾IT硬件产品的63%，高度依赖少数大顾客，造成狭小的利润空间。为了摆脱狭小的利润空间，台商需要提供特色的及难以替代的产品和服务,提高竞争者进入的壁垒。这就要创品牌。
台湾企业在大陆创品牌，已经取得一定的成效。Giant成为中国自行车第一品牌；还有BenQ品牌，移动电话、PC外设备；从宏基派生出来的笔记本电脑制造商，今天有13000名员工，销售额接近30亿美元。经过两年的开发，品牌在中国的认可度已经位居第七。
通过收购创品牌是一个明显例子。西门子手机业务亏损大（每天亏损大约100万美元），因而要出售。明基总裁在西门子管理层同意支付明基3亿美元来帮助支撑业务，在五年内由明基使用西门子商标（BenQ—Siemens）条件下，收购了西门子手机业务。明基公司由于收购西门子的移动电话业务，使该公司成为世界第四大移动电话公司，年收入近110亿美元。通过收购，不仅壮大了公司规模，而且赢得了市场的知名度。近一年，在德国的市场份额就从17％升到80％。而友达光电公司更是在五年内经过二次重大并购，成为一只年纪最轻，实力超越韩国二虎的名牌公司。台湾的冠捷科技公司以3.58億美元购买荷兰飞利浦的部分电脑显示器和液晶电视业务，使冠捷成为世界上最大的电脑显示器生产商。
台湾企业进行创新和创品牌遇到的挑战
台湾企业走出单纯代工模式，进行创新，技术升级，掌握新技术，新产品的研发，掌握营销技能，创自己的品牌，意味着台湾企业的成长壮大。从简单到复杂，从低级到高级，从最初的严重对外依赖，到逐渐降低对外依赖，到最终独立自主的参加国际竞争，同跨国公司平起平坐，这就是台湾企业成长壮大的路径。
但是，台湾企业的这种发展过程，不会没有困难和阻力的，不会没有风险的，遇到的最大问题是同跨国公司的关系。事实上，在较长时间内，台湾企业作为后来者对大跨国公司的依赖性是很大的，常常从属于买方的决定。在技术和在市场进入上，以及在部件上，依赖跨国公司，跨国公司因而也对台湾企业的活动施加种种限制，如阻止台商向其他市场和顾客销售。台商利润被严重挤压，台湾企业因为没有自己的销售渠道，他们得到制造后的附加值是受到限制。严重依赖装配可以阻止台湾企业把生产的风险扩展到全球价值链的其他部分。还有，协议条款可能使台湾企业难于建立直接出售高质量产品的国际品牌形象。
台湾OEM或ODM公司能否在提升自己的能力和创自己的品牌同时，又不严重破坏同老客户的关系呢？事实表明，这是很难的。宏基在建立自己的PC品牌初期，试图同时又要保持同老客户的OEM关系，曾遇到过老客户非常激烈的反抗。此外，台商提升营销战略还涉及到投资和学习，这也有大的风险。如在计算机领域，宏基创建自己的PC品牌销售（1988年品牌销售曾占销售额的60%）遭受严重财政损失后，因需要投资过大迫使宏基退回到OEM和ODM。
但是也要看到事情的另一面，技术和营销升级有利于台湾企业应对低工资的竞争，使他们向较高附加值更复杂的产品移动。投资战略能使他们从工艺创新向产品创新移动，结果会使他们在全球价值链内对买主更有吸引力，他们还可能找到新的用户。当面对是保持老客户的关系还是另起炉灶的困难选择时，只好权衡利弊，择优而行。看来，台湾企业在相当长的时间内，仍然会做OEM和ODM，转变不会是短期内所能完成的。即便是像韩国三星这样的著名大公司，现在仍然作大量的OEM业务，在现实生活中他们常常是既自主创新，又做OEM，二者兼而有之，但是自主创新活动会逐渐增大。总之，台湾企业的发展表明，代工对台商来说是必要的，较长时间内是不可缺少的。但是，台商从事代工不会是一成不变的，同跨国公司伙伴的关系也会发展变化，如果台湾企业要发展壮大，只有靠创新。
OEM和ODM 遭遇激烈市场竞争挑战
台湾企业以作OEM和ODM而闻名，台湾企业被称之为OEM企业，或者ODM企业。OEM台湾人叫代工，即台湾企业按照外国跨国公司提出的确切规格生产产品，产品由跨国公司收购并以自己的品牌向市场销售。ODM 即自己设计及制造，像在OEM下一样，产品由分包人生产，按跨国公司或买方的商标出售，ODM比OEM使台湾企业获得更多价值。
台湾企业是世界大IT产品制造商,2002年,台湾是世界占第四位的IT硬件生产商（半导体和网络装置除外）。 世界上2/3的液晶显示器，51%的彩色管显示器，70%的个人电脑母板，近3/4的笔记本电脑以及4/5的个人数字助理（PDA），都是由台商生产的。
台商虽然作OEM或ODM规模大，也得到可观收入，但是遭遇到三方面激烈竞争：一是众多台商之间的竞争;二是来自工业发达国家高端企业的竞争；三是来自低工资国家企业的竞争。
首先，台湾众多企业由于没有自己的品牌，为获得美国和日本大公司的订单，被迫在价格上进行激烈的相互竞争。麦夸里证券公司说，台湾六大公司的平均净利润率从2002年的7%下降到2004年的2.9%。
第二，西方电子制造服务公司(EMS)，是在十多年前出现的，已成为台湾合同制造商可怕的竞争者。EMS从全球主要公司购买生产能力，并把这些能力扩散出去，或构筑新的能力，在全球扩张。现在他们能够生产符合高技术标准的产品，并接近世界任何地方的主要用户。EMS公司为其用户提供设计服务，向曾经是台湾ODM公司的可靠领域进军。
第三，台湾OEM和ODM企业遇到来自中国大陆和印度等国低工资生产者的激烈竞争。这些低工资国家，拥有大量的劳动资源，广大的消费者市场，生产成本低，技术能力在迅速提高，同台商有很强竞争。如中国大陆的公司在IT和消费电子某些产品方面，开始同台商进行竞争。台商向大陆进行了大量投资，虽然从中受益颇多，克服了台湾狭小空间，但同时也向大陆转让技能和管理经验，促进了大陆企业的成长。
台湾OEM和ODM企业应对日益激烈的竞争，有两种战略选择。一种是降低成本，进行价格竞争；另一种是利用创新、差别化或创牌子，来构筑进入壁垒以缓解竞争压力。对中国大陆进行大规模的投资，利用大陆低成本劳动力进行加工装配，实行的就是低价竞争战略。日趋沉重的竞争压力，使得创新成为台湾企业当务之急。台商认为，既然低成本不再是台湾的优势，台湾就要转向创新和生产高附加值产品和服务。
台湾企业的创新和技术升级措施
1．研发和专利
研发支出是创新的投入，专利是创新的产出，通过创新使产品和服务差别化，能够构成自己的竞争优势。从研发支出和专利数字上看，台湾创新还是有相当能力的。2003年，台湾研发支出占GDP的比重达2.45%，这是较高的，美国是2.66%(2002)，日本3.12%(2002)，韩国2.64%(2003)，芬兰3.46%(2003)。 此外，台湾鼓励外资在台设立研发中心。近两年来，西方IT业的跨国公司在台湾岛内建立了28个研发中心。这些都说明，台湾创新还是有相当基础的。但是台湾专利的质量，特别是在科学含量上较低，台湾专利集中在制造和工艺流程方面。公共实验室，像工业技术研究院（ITRI）是台湾专利的主要来源。台湾企业在创新方面存在着急功利的弊病。台湾的优势在于迅速适应现有的产品和工艺而胜于根本性的突破性的创新，然而这并不意味着台湾企业没有创新。台积电是全球闻名的半导体制造商，该公司技术发展处发明出小于四五奈米元器件的“浸润式微显影技术”，这是下一代晶园的独门技术，用这种技术能够制造出更微小，密度更高的晶片。再如台达电在传统产品领域创新了新的散热风扇，解决了“双核心架构”的微处理器（CPU）的散热。台达电公司研发出的双叶片散热风扇产品，吹风散热效率提高40％，一台热风扇卖几十块美金，传统风扇一块美金都卖不到。
2．技术创新和营销方式创新并举
不但技术要创新，营销也要创新。如果后来企业不能像竞争者一样迅速获得新技术，它只能处在出口能力阶段，从事低附加值生产。所以，必须具有开发新工艺和新产品的工程技术能力，克服技术对外依赖性。但是光是技术创新也不行，要提升自己在全球价值链中的地位，要获得生产后附加值份额（即获得包装，分配及售后服务的附加值），要使品牌最终得到认可，就必须在营销上创新，掌握营销和分配技能，在这方面，克服对外过度依赖性，满足发达国家高水平顾客的需要。不掌握营销技能，不建立同资本货物供应商独立联系，不扩大自己的顾客基础，就不能获得生产后的价值。只能像做OEM及ODM那样，替人打工，拿加工费。既掌握技术创新，又搞营销模式创新，是台湾企业升级的做法。
3．从零部件到组装，再从组装做更多的零部件，搞深加工
过去台湾扮演高级装配业的角色，获利的模式在于使产品多样化，现在认识到获利的关键在于整合产品的能力及掌握关键零部件的能力。台湾越来越多的小公司掌握零部件制造能力，尤其是掌握笔记本电脑零部件制造能力，这是一个进步。在开发零部件方面，台湾潜力很大。虽然台湾IT业发达，但关键设备和零部件供应主要是依赖美国和日本。目前台湾高科技产业用机械设备，九成以上依靠进口，自产供给率仅约占5%～10%，每年外汇支出很大。TFT-LCD领域最早是日本领先，独占市场，韩国则是后来者。液晶显示器（TFT-LCD）是台湾当前生产的新产品，所有设备主要依赖进口（85%），台湾自产率仅在5%。彩色滤光片是TFT-LCD重要部件，占材料成本的15%～20%，台湾主要向日本购买，台本地的产品使用率不到10%。该部件台产品成本比日本低5%～15%，台竭力提高关键零部件生产能力，扩大这类部件的生产，使自产品成为未来台湾重要来源。
制造液晶显示器（TFT-LCD）的奇美实业公司，从前许多业务都是外包，现在开始实行TFT面板的垂直整合，从上游的设备、化学原料，一直到面板的驱动IC设计、后段背光模组、面板维修、甚至液晶电视品牌，自己能做的都由自己做。他们认为，投资巨额资金，绝不能因为缺乏某些关键零组件而被掐住。近几年，他们在化学品上不断创新，取得良好的经济效益。
台湾龙头企业鸿海公司的营运模式，跳出了一般垂直整合思维。从关键零组件做到系统组装再从系统组装，回过头来做更多的零组件，打造坚强的垂直整合产业结构。产品利润差时，上游关键零组件可以覆盖下游组装，所以成本永远比别人低，永远比做组装的同业毛利率高。从零组件到成品组装的相互支援模式。
4．创品牌
台湾OEM和ODM企业，除了上面所说面对着三方面竞争以外，还存在高度依赖极少数大顾客问题。在2002年,五家公司：惠普/康柏、德尔、索尼、苹果及IBM等在台采购额占台湾IT硬件产品的63%，高度依赖少数大顾客，造成狭小的利润空间。为了摆脱狭小的利润空间，台商需要提供特色的及难以替代的产品和服务,提高竞争者进入的壁垒。这就要创品牌。
台湾企业在大陆创品牌，已经取得一定的成效。Giant成为中国自行车第一品牌；还有BenQ品牌，移动电话、PC外设备；从宏基派生出来的笔记本电脑制造商，今天有13000名员工，销售额接近30亿美元。经过两年的开发，品牌在中国的认可度已经位居第七。
通过收购创品牌是一个明显例子。西门子手机业务亏损大（每天亏损大约100万美元），因而要出售。明基总裁在西门子管理层同意支付明基3亿美元来帮助支撑业务，在五年内由明基使用西门子商标（BenQ—Siemens）条件下，收购了西门子手机业务。明基公司由于收购西门子的移动电话业务，使该公司成为世界第四大移动电话公司，年收入近110亿美元。通过收购，不仅壮大了公司规模，而且赢得了市场的知名度。近一年，在德国的市场份额就从17％升到80％。而友达光电公司更是在五年内经过二次重大并购，成为一只年纪最轻，实力超越韩国二虎的名牌公司。台湾的冠捷科技公司以3.58億美元购买荷兰飞利浦的部分电脑显示器和液晶电视业务，使冠捷成为世界上最大的电脑显示器生产商。
台湾企业进行创新和创品牌遇到的挑战
台湾企业走出单纯代工模式，进行创新，技术升级，掌握新技术，新产品的研发，掌握营销技能，创自己的品牌，意味着台湾企业的成长壮大。从简单到复杂，从低级到高级，从最初的严重对外依赖，到逐渐降低对外依赖，到最终独立自主的参加国际竞争，同跨国公司平起平坐，这就是台湾企业成长壮大的路径。
但是，台湾企业的这种发展过程，不会没有困难和阻力的，不会没有风险的，遇到的最大问题是同跨国公司的关系。事实上，在较长时间内，台湾企业作为后来者对大跨国公司的依赖性是很大的，常常从属于买方的决定。在技术和在市场进入上，以及在部件上，依赖跨国公司，跨国公司因而也对台湾企业的活动施加种种限制，如阻止台商向其他市场和顾客销售。台商利润被严重挤压，台湾企业因为没有自己的销售渠道，他们得到制造后的附加值是受到限制。严重依赖装配可以阻止台湾企业把生产的风险扩展到全球价值链的其他部分。还有，协议条款可能使台湾企业难于建立直接出售高质量产品的国际品牌形象。
台湾OEM或ODM公司能否在提升自己的能力和创自己的品牌同时，又不严重破坏同老客户的关系呢？事实表明，这是很难的。宏基在建立自己的PC品牌初期，试图同时又要保持同老客户的OEM关系，曾遇到过老客户非常激烈的反抗。此外，台商提升营销战略还涉及到投资和学习，这也有大的风险。如在计算机领域，宏基创建自己的PC品牌销售（1988年品牌销售曾占销售额的60%）遭受严重财政损失后，因需要投资过大迫使宏基退回到OEM和ODM。
但是也要看到事情的另一面，技术和营销升级有利于台湾企业应对低工资的竞争，使他们向较高附加值更复杂的产品移动。投资战略能使他们从工艺创新向产品创新移动，结果会使他们在全球价值链内对买主更有吸引力，他们还可能找到新的用户。当面对是保持老客户的关系还是另起炉灶的困难选择时，只好权衡利弊，择优而行。看来，台湾企业在相当长的时间内，仍然会做OEM和ODM，转变不会是短期内所能完成的。即便是像韩国三星这样的著名大公司，现在仍然作大量的OEM业务，在现实生活中他们常常是既自主创新，又做OEM，二者兼而有之，但是自主创新活动会逐渐增大。总之，台湾企业的发展表明，代工对台商来说是必要的，较长时间内是不可缺少的。但是，台商从事代工不会是一成不变的，同跨国公司伙伴的关系也会发展变化，如果台湾企业要发展壮大，只有靠创新。