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习近平总书记对国有企业提出“两个一以贯之”重要要求，为国有企业改革发展指明了方向。按照中央、市委和市国资委部署要求，2019年下半年，天津渤海化工集团有限责任公司全面启动以职业经理人改革为核心的人事、劳动、分配“三项制度”改革，取得积极成效，同时也面临一些突出问题，需要不断创新思路予以解决。
一、主要成效
一是坚持制度先行，优化顶层设计。共修订补充薪酬管理、绩效考核、工资总额、用工管理等各项制度235项，修改完善条款1000余条。二是坚持应改尽改，早改革早主动。17户二级企业、56户三级企业全面实施了职业经理人改革，通过市场化招聘和聘任制方式选聘职业经理人222人，走在了国资系统前列。三是坚持求真务实，落实“三能机制”。全面深化薪酬分配、全员考核和劳动用工改革，加大企业内部分配和绩效考核权重，畅通员工系统内流动和依法退出渠道，探索强化中长期激励机制，出台《超额利润奖励办法》，实现了经济效益与工资总额同向增减、挂钩联动，干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减的体制机制不断完善。四是坚持结果导向，提高发展质量。2020年天津渤海化工集团主业利润完成17.12亿元，比年初下达的16.3亿元主业利润指标超额5%。2021年1月，营业收入40.94亿元，同比增长30.41%，利润总额0.77亿元，同比增长10倍。
二、存在问题
通过围绕“改革效益、改革效力、改革效能、改革效率”对企业“三项制度”改革成效进行评估，发现部分企业在一定程度上还存在思想认识不到位、市场意识不够强、容错机制不健全等问题。
1.思想认识不到位，改革创新招法不多。一是存在“狼来了”的惯性思维。改革开放以来，国家一直不断推进国有企业改革，从放开企业生产经营权，到实施厂长负责制，从探索实施股份制改革，到掀起以“破三铁”（铁饭碗、铁工资、铁交椅）为中心的企业内部机制改革，可以说国有企业改革步伐一直不断，改革只有进行时，没有完成时，导致一些国有企业“改革操盘手”习以为常。二是存在内涵把握不准、“旧瓶装新酒”问题。1992年推行实施的“破三铁”，其核心内容与此次推行的“三项制度”改革一致，但市场经济下的“新三铁”和计划经济下的“旧三铁”在成因、形式和内涵上差别都很大，不能用老思路解决新问题。
2.市场意识不够强，改革成效仍有差距。一是市场化程度不高。评估结果显示，企业的失分点普遍在“市场化对标指标、市场化引进外部中高层管理人员占比和员工通过考核进行降职、降级、降档或调整乃至市场化退出”等几个方面。由于企业性质、工艺设备、管理模式等多方面原因，企业与市场中同行业、同规模先进企业对标对表主动性不强，习惯于自己与自己对比，市场化意识欠缺，有时不能客观看待改革要求。二是改革深度不平衡、不充分。由于企业产业背景、经营效益、员工认识等差距，导致企业在推动“三项制度”改革中力度深度不一，改革效果不平衡。例如，有的企业改革下属企业改得快，但改革本级改得慢;有的企业劳动用工机制较灵活，但薪酬机制没有跟上;有的企业干部选拔培养机制很健全，但退出机制不配套。三是考核评价体系不完善。例如，在选聘职业经理人时，仅满足市场化是不够的，选聘的人选应既能为企业带来新思想、新理念，同样要对企业有感情、有情怀;既要与专业水平、业务能力匹配，也要与管理能力匹配。
3.容错机制不健全，勇于担当底气不足。一是缺乏“试错”机制。国有企业在改革初期享受到了改革“试错”机制的红利，如在实施股份制资产评估中对企业专利等无形资产未计价、员工可向企业借款入股等。当前，国有企业在实施改革时既要防范国有资产流失，又要考虑社会民生信访稳定， “试错”机制不足，造成企业在研究改革思路时，有求稳怕乱思想，心有顾虑，不敢创新。二是放权力度不够。现代企业制度是以企业法人制度为主体，以公司制度为核心，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的新型企业制度。企业要完成自身生产经营任务，也要完成上级要求的各项工作任务，企业法人和董事会的经营自主权受到一定影响，企业希望在“干部选拔、薪酬考核”等方面有更大的自主权。
三、对策建议
1.强化“四个结合”，形成工作合力。一是坚持“三项制度”改革与企业思想政治工作相结合。充分发挥企业党委领导作用，强化党组织对改革的政治引领，确保改革朝着正确方向推进。企业宣传部门要在发挥党员先锋模范作用的基础上，通过开展“三项制度”改革专项学习答卷或有奖征集等活动进行广泛宣传，获得广大职工理解支持，营造人人争当改革先锋的氛围。二是坚持“三项制度”改革与健全改革责任体系相结合。加强组织领导，落实领导责任，将“三项制度”改革工作纳入对二级企业负责人绩效考核中，科学合理设置考核指标，建立分工明确、环环相扣、层层传递的责任链条，确保改革各项任务落到实处。三是坚持“三项制度”改革与加强企业文化建设相结合。“三项制度”改革不仅是一个完善用人和分配制度、转换经营机制的过程，更是一个统一思想、更新观念、更新理念的过程。工会与生产管理紧密结合，通过开展降本增效专项评比、安全生产月等活动引导构建员工共同的核心理念和价值追求，通过深层次的文化支持，使员工在行为方式和思维方式上取得根本改变，真正获得职工对改革的认同感、奉献度、忠诚度。四是坚持“三项制度”改革与企业其他改革任务和提质增效相结合。“三项制度”改革最終落脚点还是要体现在通过改革带来的效益上，而企业盈利能力涉及企业管理、生产经营、外部市场等诸多因素，新的“三项制度”改革也不再仅仅局限于人事、薪酬和劳动用工改革，要将“三项制度”改革与企业其他改革工作统筹考虑，协同推进，通过改革带动企业内部管理水平的提升、生产经营的稳定、市场的开拓、品牌的做大，进而让企业行稳致远长久发展。
2.强化党的领导，健全治理体系。一是全面完成党建入章程，将党的领导融入公司治理各个环节，实现制度化、规范化、程序化。建立完善“1+3”权责清单，明确“三重一大”党委会前置审核是董事会、经理层决策的前提，发挥把方向、管大局、保落实作用。二是加强董事会建设，落实董事会职权。完善董事会运作办法，探索董事会评价办法，建立健全董事会专门委员会，进一步提升“审计、战略投资、提名和薪酬考核”等方面决策的科学性、合理性。建立健全外部董事选聘和管理制度，拓宽外部董事来源渠道，逐步实现外部董事原则上占多数，规范董事会运作，全面依法落实董事会各项权利，发挥定战略、作决策、防风险作用。三是保障经理层依法行权履职。坚持国有企业领导干部“20字”标准，坚定理想信念、厚植爱国情怀，始终与党同心同德、同向同行，打造一批又红又专的职业经理人队伍。全面建立董事会向经理层授权管理制度，依法明确董事会对经理层的授权原则、管理机制、事项范围、权限条件等主要内容，充分发挥经理层谋经营、抓落实、强管理职责。严格落实总经理对董事会负责、向董事会报告的工作机制，强化工作监督，为经理层开展工作创造条件。进一步简化实施市场化职业经理人改革的国有企业选拔干部程序，为赋予职业经理人更大经营决策权、人事任命权提供政策依据。 3.强化对标先进，突出市场化方向。一是推动企业建立市场对标机制。全面对照国内国际市场竞争要求，对标行业龙头企业，对企业发展战略、机构设置和制度建设等情况进行全面梳理、调整和完善，逐步建立符合市场化的考核体系，加快形成反应灵敏、运行高效、充满活力的市场化经营机制。二是健全完善考核评价机制，强化考核结果运用。建立“三项制度”改革年度评价机制，以问题为导向，推动企业制定符合自身实际的个性化深化改革方案，将“三项制度”改革做深、做细、做实。以完善企业领导班子薪酬与考核体系为抓手，建立以经营业绩考核为核心，企业综合管理与企业党建考核为两翼，科学、完整、高效、统一的考核评价体系，逐步加大考核中与经济效益挂钩的可量化的指标比例，充分发挥考核的指挥棒作用。三是不断深化经理层成员任期制和契约化管理。全面实行经理层任期制管理，签订聘用协议和业绩合同，按照约定严格考核、实施聘任和解聘、兑现薪酬，逐步实现职业经理人市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出。四是全面推进用工市场化。健全公开、平等、竞争、择优的市场化招聘制度，实行有利于吸引和留住关键岗位核心骨干人才的政策。推动企业建立人力资源市场平台，将各级企业用工集中管理，为通过考核需要转岗或进入待岗的职工提供就业平台，盘活集团内部人才资源，优化人工成本，促进人才高效有序流转。五是完善市场化薪酬分配机制。在全面实施工资总额管理和动态调整机制基础上，不断推动企业深化内部分配机制改革，在健全完善按市场化考核体系的基础上，形成按业绩贡献决定薪酬的分配机制，实行全员绩效考核，一岗一薪、易岗易薪。推动企业建立对急需的核心关键人才、高层次管理人才协议工资制度，不断推动薪酬分配向作出突出贡献人才和一线岗位倾斜。六是探索实施多种方式的中长期激励机制改革。制定中长期激励机制改革方案，通过明确改革指导思想、方案内容、遴选确定试点企业、建立工作保障机制等方式，重點推动、总结推广、以点带面全面推动实施中长期激励机制改革，引导企业建立健全生产要素由市场评价贡献、按贡献决定报酬的中长期激励约束机制，建立企业与职工的利益共同体、责任共同体和命运共同体。聚焦关键岗位核心人才，探索在工资总额范围内建立超额利润分享机制，探索在具有较高风险和不确定性的创新业务领域国有企业，按照风险共担、利益共享的原则建立跟投机制。
课题组组长：张世新
课题组成员：康 宁 刘全生 房振明 齐勇利 李广禾
责任编辑：朱 健
一、主要成效
一是坚持制度先行，优化顶层设计。共修订补充薪酬管理、绩效考核、工资总额、用工管理等各项制度235项，修改完善条款1000余条。二是坚持应改尽改，早改革早主动。17户二级企业、56户三级企业全面实施了职业经理人改革，通过市场化招聘和聘任制方式选聘职业经理人222人，走在了国资系统前列。三是坚持求真务实，落实“三能机制”。全面深化薪酬分配、全员考核和劳动用工改革，加大企业内部分配和绩效考核权重，畅通员工系统内流动和依法退出渠道，探索强化中长期激励机制，出台《超额利润奖励办法》，实现了经济效益与工资总额同向增减、挂钩联动，干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减的体制机制不断完善。四是坚持结果导向，提高发展质量。2020年天津渤海化工集团主业利润完成17.12亿元，比年初下达的16.3亿元主业利润指标超额5%。2021年1月，营业收入40.94亿元，同比增长30.41%，利润总额0.77亿元，同比增长10倍。
二、存在问题
通过围绕“改革效益、改革效力、改革效能、改革效率”对企业“三项制度”改革成效进行评估，发现部分企业在一定程度上还存在思想认识不到位、市场意识不够强、容错机制不健全等问题。
1.思想认识不到位，改革创新招法不多。一是存在“狼来了”的惯性思维。改革开放以来，国家一直不断推进国有企业改革，从放开企业生产经营权，到实施厂长负责制，从探索实施股份制改革，到掀起以“破三铁”（铁饭碗、铁工资、铁交椅）为中心的企业内部机制改革，可以说国有企业改革步伐一直不断，改革只有进行时，没有完成时，导致一些国有企业“改革操盘手”习以为常。二是存在内涵把握不准、“旧瓶装新酒”问题。1992年推行实施的“破三铁”，其核心内容与此次推行的“三项制度”改革一致，但市场经济下的“新三铁”和计划经济下的“旧三铁”在成因、形式和内涵上差别都很大，不能用老思路解决新问题。
2.市场意识不够强，改革成效仍有差距。一是市场化程度不高。评估结果显示，企业的失分点普遍在“市场化对标指标、市场化引进外部中高层管理人员占比和员工通过考核进行降职、降级、降档或调整乃至市场化退出”等几个方面。由于企业性质、工艺设备、管理模式等多方面原因，企业与市场中同行业、同规模先进企业对标对表主动性不强，习惯于自己与自己对比，市场化意识欠缺，有时不能客观看待改革要求。二是改革深度不平衡、不充分。由于企业产业背景、经营效益、员工认识等差距，导致企业在推动“三项制度”改革中力度深度不一，改革效果不平衡。例如，有的企业改革下属企业改得快，但改革本级改得慢;有的企业劳动用工机制较灵活，但薪酬机制没有跟上;有的企业干部选拔培养机制很健全，但退出机制不配套。三是考核评价体系不完善。例如，在选聘职业经理人时，仅满足市场化是不够的，选聘的人选应既能为企业带来新思想、新理念，同样要对企业有感情、有情怀;既要与专业水平、业务能力匹配，也要与管理能力匹配。
3.容错机制不健全，勇于担当底气不足。一是缺乏“试错”机制。国有企业在改革初期享受到了改革“试错”机制的红利，如在实施股份制资产评估中对企业专利等无形资产未计价、员工可向企业借款入股等。当前，国有企业在实施改革时既要防范国有资产流失，又要考虑社会民生信访稳定， “试错”机制不足，造成企业在研究改革思路时，有求稳怕乱思想，心有顾虑，不敢创新。二是放权力度不够。现代企业制度是以企业法人制度为主体，以公司制度为核心，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的新型企业制度。企业要完成自身生产经营任务，也要完成上级要求的各项工作任务，企业法人和董事会的经营自主权受到一定影响，企业希望在“干部选拔、薪酬考核”等方面有更大的自主权。
三、对策建议
1.强化“四个结合”，形成工作合力。一是坚持“三项制度”改革与企业思想政治工作相结合。充分发挥企业党委领导作用，强化党组织对改革的政治引领，确保改革朝着正确方向推进。企业宣传部门要在发挥党员先锋模范作用的基础上，通过开展“三项制度”改革专项学习答卷或有奖征集等活动进行广泛宣传，获得广大职工理解支持，营造人人争当改革先锋的氛围。二是坚持“三项制度”改革与健全改革责任体系相结合。加强组织领导，落实领导责任，将“三项制度”改革工作纳入对二级企业负责人绩效考核中，科学合理设置考核指标，建立分工明确、环环相扣、层层传递的责任链条，确保改革各项任务落到实处。三是坚持“三项制度”改革与加强企业文化建设相结合。“三项制度”改革不仅是一个完善用人和分配制度、转换经营机制的过程，更是一个统一思想、更新观念、更新理念的过程。工会与生产管理紧密结合，通过开展降本增效专项评比、安全生产月等活动引导构建员工共同的核心理念和价值追求，通过深层次的文化支持，使员工在行为方式和思维方式上取得根本改变，真正获得职工对改革的认同感、奉献度、忠诚度。四是坚持“三项制度”改革与企业其他改革任务和提质增效相结合。“三项制度”改革最終落脚点还是要体现在通过改革带来的效益上，而企业盈利能力涉及企业管理、生产经营、外部市场等诸多因素，新的“三项制度”改革也不再仅仅局限于人事、薪酬和劳动用工改革，要将“三项制度”改革与企业其他改革工作统筹考虑，协同推进，通过改革带动企业内部管理水平的提升、生产经营的稳定、市场的开拓、品牌的做大，进而让企业行稳致远长久发展。
2.强化党的领导，健全治理体系。一是全面完成党建入章程，将党的领导融入公司治理各个环节，实现制度化、规范化、程序化。建立完善“1+3”权责清单，明确“三重一大”党委会前置审核是董事会、经理层决策的前提，发挥把方向、管大局、保落实作用。二是加强董事会建设，落实董事会职权。完善董事会运作办法，探索董事会评价办法，建立健全董事会专门委员会，进一步提升“审计、战略投资、提名和薪酬考核”等方面决策的科学性、合理性。建立健全外部董事选聘和管理制度，拓宽外部董事来源渠道，逐步实现外部董事原则上占多数，规范董事会运作，全面依法落实董事会各项权利，发挥定战略、作决策、防风险作用。三是保障经理层依法行权履职。坚持国有企业领导干部“20字”标准，坚定理想信念、厚植爱国情怀，始终与党同心同德、同向同行，打造一批又红又专的职业经理人队伍。全面建立董事会向经理层授权管理制度，依法明确董事会对经理层的授权原则、管理机制、事项范围、权限条件等主要内容，充分发挥经理层谋经营、抓落实、强管理职责。严格落实总经理对董事会负责、向董事会报告的工作机制，强化工作监督，为经理层开展工作创造条件。进一步简化实施市场化职业经理人改革的国有企业选拔干部程序，为赋予职业经理人更大经营决策权、人事任命权提供政策依据。 3.强化对标先进，突出市场化方向。一是推动企业建立市场对标机制。全面对照国内国际市场竞争要求，对标行业龙头企业，对企业发展战略、机构设置和制度建设等情况进行全面梳理、调整和完善，逐步建立符合市场化的考核体系，加快形成反应灵敏、运行高效、充满活力的市场化经营机制。二是健全完善考核评价机制，强化考核结果运用。建立“三项制度”改革年度评价机制，以问题为导向，推动企业制定符合自身实际的个性化深化改革方案，将“三项制度”改革做深、做细、做实。以完善企业领导班子薪酬与考核体系为抓手，建立以经营业绩考核为核心，企业综合管理与企业党建考核为两翼，科学、完整、高效、统一的考核评价体系，逐步加大考核中与经济效益挂钩的可量化的指标比例，充分发挥考核的指挥棒作用。三是不断深化经理层成员任期制和契约化管理。全面实行经理层任期制管理，签订聘用协议和业绩合同，按照约定严格考核、实施聘任和解聘、兑现薪酬，逐步实现职业经理人市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出。四是全面推进用工市场化。健全公开、平等、竞争、择优的市场化招聘制度，实行有利于吸引和留住关键岗位核心骨干人才的政策。推动企业建立人力资源市场平台，将各级企业用工集中管理，为通过考核需要转岗或进入待岗的职工提供就业平台，盘活集团内部人才资源，优化人工成本，促进人才高效有序流转。五是完善市场化薪酬分配机制。在全面实施工资总额管理和动态调整机制基础上，不断推动企业深化内部分配机制改革，在健全完善按市场化考核体系的基础上，形成按业绩贡献决定薪酬的分配机制，实行全员绩效考核，一岗一薪、易岗易薪。推动企业建立对急需的核心关键人才、高层次管理人才协议工资制度，不断推动薪酬分配向作出突出贡献人才和一线岗位倾斜。六是探索实施多种方式的中长期激励机制改革。制定中长期激励机制改革方案，通过明确改革指导思想、方案内容、遴选确定试点企业、建立工作保障机制等方式，重點推动、总结推广、以点带面全面推动实施中长期激励机制改革，引导企业建立健全生产要素由市场评价贡献、按贡献决定报酬的中长期激励约束机制，建立企业与职工的利益共同体、责任共同体和命运共同体。聚焦关键岗位核心人才，探索在工资总额范围内建立超额利润分享机制，探索在具有较高风险和不确定性的创新业务领域国有企业，按照风险共担、利益共享的原则建立跟投机制。
课题组组长：张世新
课题组成员：康 宁 刘全生 房振明 齐勇利 李广禾
责任编辑：朱 健