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本文的研究从阿米巴模武的背景介绍出发，首先探讨了阿来巴模式与管理会计的融合表现，即售价还原成本法和单位时间核算制度，然后分四个步骤介绍了阿米巴模式在企业的构建，给出了单位时间核算表的样板，这里以连锁服装企业为例，考虑到服裝行业是典型的传统行业，最后对全文进行总结，并且提出了一些有待思考和探究的问题。
阿米巴模式
连锁服装企业 管理会计
引言
“阿米巴模式”由世界500强企业日本京瓷集团和KDDI公司的创始人稻盛和夫提出，被世人誉为“京瓷经营成功的两大支柱之一”，是京瓷集团最主要的经营管理模式。所谓“阿米巴模式”，就是根据业务需求把组织划分成若干个小集团，把每个小集团的经营权下放给阿米巴领导，一方面为组织培养具备经营才能的人才，另一方面调动底层员工的积极性，让每一个员工都感受到市场的变化。每一个小集团都是一个“阿米巴”，作为一个独立的核算单位，有自己的目标和业绩评价。
阿米巴模式与管理会计的融合
（1）成本控制理念——售价还原成本法
阿米巴模式所采用的“售价还原成本法”实际上和目标成本法有异曲同工之妙，他们奉行基本相同的成本理念和思维模式，即市场决定价格，价格决定成本，成本决定经营。售价还原成本法的中心思想是“价格决定经营”。之前我们用堆砌标准成本然后加成品和半成品的价格进行决策，而“价格决定经营”是依据市场的需求和市场的价格减去企业生存和竞争所必需的边际利润求出售价还原成本，进一步根据售价还原成本和顾客对产品功能的需求规划产品的设计、工程作业和原材料的采购，售价还原成本=价格×（1-目标利润率）。所以说从产品的设计到原材料的采购，再到产品的生产这一系列的经营决策取决于市场价格的变化。
售价还原成本法对比之前的成本控制制度，其先进之处体现在：
第一，售价还原成本法以市场需求为出发点充分考虑外部竞争和客户需求，售价还原成本是基于企业维持生存必需的边际利润得到。
第二，售价还原成本法主要应用于产品生命周期的初始阶段，包括产品设计以及产品生产工序的设计。这样一来，为了实现既定的成本，在产品的设计阶段往往会组织各个部门的人员参与进来，这样设计出来的产品更加合理，符合公司总体的期望。
第三，售价还原成本法是一个持续的成本降低过程。
第四，最为关键的是售价还原成本法是一种跨组织跨部门的成本管控制度，企业各部门组织不再仅仅是各司其职，而是充分揉和在一起发挥企业整体的优势，甚至与上游的供应商共享成本信息，形成产业链平台从而在降低成本的同时提高产品性能。
（2）业绩衡量标准—单.位时间核算制度
阿米巴模式的单位时间核算制度其实就是一种业绩评价制度和经营管控制度，也就是一种能体现单位时间产出的附加价值的会计体系。单位时间核算是阿米巴组织中核心的会计思想。其计算公式为：单位时间附加值=总附加值/总劳动时间。其中，总附加值=生产总值-扣除额（劳务费以外的原材料费等+营业佣金）。需要特别说明的是，扣除额之所以不包括正式员工的劳务费，其原因有二：一是，为了贯彻稻盛和夫的经营哲学，注重员工的幸福就不应该把员工的劳务费视作费用，因此在扣除额中不应包含正式员工的劳务费。二是，如果阿米巴组织成员将影响附加值的焦点集中在劳务费的大小上，可能会助长阿米巴组织之间的攀比之风，不利于营造创新进取的生产经营环境，因此为了避免这样的情况出现，便不将劳务费扣除。总劳动时间=正常工作时间+加班时间+部内及间接公共时间，阿米巴组织为了提高单位时间附加值就必须提高生产效率，缩短工作时间。
单位时间核算制度的核心内容有四点：
第一点是集团独立核算。阿米巴模式要求各个集团独立核算，这种独立核算促使他们自行决策，这样一来各个集团就成了小型的经营体。囊括收人管理、时间管理和经费管理的内容，每一个项目都用金额详细表示，划分精细。单位时间核算表是每个阿米巴经营的晴雨表，每一个阿米巴都将每天的经营数据填写到单位时间核算表中，由集团进行汇总，计算出每个阿米巴的单位时间附加价值，再通过纵向和横向多角度的比较，分析出当天经营好坏的结论。
第二点是经营结果高度透明化。一般企业的经营业绩和对比情况只有高层管理者知悉；而阿米巴模式单位时间核算制度高度透明，任何阶层的员工都可以实时查看阿米巴的经营成果。以往在公司地位不高只关心个人利益的员工在了解经营业绩后会产生主人翁意识，将实现阿米巴经营目标与自身利益相挂钩，从而大大提高了工作的积极性和主动性。
第三点是内部购销市场化制度。物资在各个阿米巴之间流转都要通过购销的方式，换句话说，各个阿米巴之间是买卖关系。至于如何对阿米巴之间进行购销的半成品进行定价，通常是根据工序的单位时间以及销售给客户的最低价进行倒推。阿米巴模式是以客户为出发点，通过内部订货方式完成物资和资金的流动，经过层层分解，最后由销售部门收取佣金。
第四点是坚持每天进行核算。阿米巴经营成果的数据需要天天更新，以一个自然日为单位，进行核算。这就有别于普通企业会计以月度、季度、年度为单位进行事后统计的报表。以一个自然日为单位进行核算的方式，使得经营者和其它员工能实时得到一手数据，及时察觉经营活动中潜在的问题，方便随时调整经营规划，强化事前控制，提高企业应变能力。阿米巴模式的目标：每个阿米巴都是一个独立的利润创造主体，阿米巴模式规定：利润源于制造部门，销售部门只收取佣金，是客户与制造部门的中介。阿米巴模式在连锁服装企业的建立
连锁服装企业建立阿米巴经营模式分为四个步骤：
（1）合理划分经营组织，细分阿米巴
合理划分经营组织，是决定阿米巴经营是否能取得成功的关键。连锁服装企业可以划分成二级阿米巴组织。一级阿米巴按照区域进行划分，二级阿米巴按照单店进行划分。一级阿米巴统御二级阿米巴，二级阿米巴向一级阿米巴汇报。每一级阿米巴都可以独立核算，也可以独立完成业务，并且要严格贯彻公司整体的目标和方针，各个阿米巴之间既是协调互助的关系，也是相互竞争的关系。 （2）委任领导人
阿米巴经营模式是管理会计的创新之一，是一种新的经营模式。它的新，不表现在它的思想和方法新，而表现在它给企业的广大员工设置了新的标准，用一种全新的方式來评价工作，让大家工作成果的优劣清晰明了。它的新还表现在促使广大员工改变以往低效率的工作习惯，在有限的时间里完成更多任务或者用更少的时间完成同样的任务，让员工学会主动工作，主动思考自己的工作成果以及与其它阿米巴之间的差距，使企业员工拥有主人翁意识。阿米巴经营模式中，每个员工都有同等的机会成为阿米巴集团的领导，阿米巴经营模式提拔领导人的原则是实力原则。阿米巴提拔领导人注重是他对所在的集团的贡献度，而不只是看重学历和年龄，有时候即使一个员工很年轻，工作时间也不长，但只要工作成果突出，一样可以成为阿米巴小组的领导。
（3）编制企业单位时间核算表
阿米巴经营模式有专属的单位时间核算制。一般情况下企业普通员工缺乏财务知识，因此看不懂也不关心企业财务状况和经营成果，而且现在企业的财务报表是按照季度、半年度、年度为单位编制的，不够精细，时效性不够强，看不出企业的不同团体各自的贡献度，对于企业进行绩效评估没有太大意义。家庭收支表想必大部分人都不陌生，阿米巴单位时间附加值结算表就像家庭收支表那样将每个阿米巴的收支明白清楚地列示出来，格式，项目明白易懂，主要分为收人、支出、剩余这三大项目。下表为连锁服装企业阿米巴单位时间附加值结算表。
观察上表可以清晰看出，每个阿米巴的单位时间附加值，就是从当日的营业额中，扣除消耗的经费总额，然后再除以总时间，就可以轻松得到。在正常情况下，阿米巴单位时间附加值结算表一天核算并巨公布一次，方便每一个阿米巴的领导和员工通过单位时间附加值结算表里的经营成果了解自己所处的阿米巴的现状，树立效率意识，管理好自己的经营业绩，并对自己的成本利润负责。
（4）阿米巴的运行
连锁服装企业首先要结合企业情况自上而下制定年度经营计划，然后在年度经营计划的基础上制定月度经营计划，按月进行核算管理。制定的经营计划应囊括采购计划、销售计划、单位时间、设备安置计划、人员安排计划等内容。在制定计划时，每个阿米巴的领导都应当和带领的员工多次协商沟通，经营计划最终确定后把内容告知所有成员，使所有成员在阿米巴内都得到尊重，享有充分的知情权，拥有同一个目标，以坚定的毅力完成计划。
总结
阿米巴模式有利于企业快速适应市场变化、占领长期的成本优势。借由强化统一的目标追求，公开经营成果信息的透明原则，阿米巴模式构造了一个充满创造力和凝聚力的经营组织。通过内部市场购销制度，增强各阿米巴小组的独立核算意识，强化单位时间核算，阿米巴助力整个企业不断提升经营效率，创造更多的单位时间附加值。京瓷公司的经久不衰也证明了阿米巴经营模式是一种值得我们挖掘研究的经营模式。面对新时代的经济改革，市场环境中的不确定因素会增多，对连锁服装企业乃至所有企业来说，不仅要稳重地走好每一步，还要在经营实践中不断地寻找新的更高效的管理模式，以适应市场环境的变化，促进企业的健康发展。这是因为经营管理中不会存在适合所有企业的标准的经营模式。阿米巴经营模式的关键在于借由这种经营模式团结企业发展动力，并对每位员工产生潜移默化的影响。因此，有必要让每位员工清晰理解并且认同阿米巴模式的内涵和精髓。另一点，中国和日本的国情不一样，1936年日本乡村已然完成小学全面的义务教育，而中国企业近年来随着年轻一代员工的加人，才在各方面素质提升方面有了巨大进步。要因地制宜，辩证吸收看待阿米巴模式，绝不能照搬照抄。阿米巴经营模式也面临急待解决的难题，例如如何划分日渐复杂的公司业务及组织，渗透经营者意志并保持统一性？如何知道现在的阿米巴组织划分是否能适应公司发展的新要求、新变化、新特点？怎样让企业与员工成为“利益共同体、精神共同体、目标共同体”，彻底释放员工潜能？公司经营组织细分阿米巴后，如何防止各个阿米巴之间的利益输送以及恶性竞争？所有的疑问还有待继续解答。
[1]稻盛和夫.2009.阿米巴经营.中国大百科全书出版社
[2]吕韬.2012.基于阿米巴模式的企业组织架构与管理会计体系.财会通讯，11：13～15
[3]三矢裕，加护野忠男，谷武幸.2010.创造高收益的阿米巴模式.北京：东方出版社
[4]李梅.2013.阿米巴经营模式体现的管理会计理念.时代金融，36
[5]刘方龙，吴能全.2014.探索京瓷“阿米巴”经营之谜——基于企业内部虚拟产权的案例研究.中国工业经济，02
[6]王秀萍，朱艳.2014.基于阿米巴模式的绩效指标体系探讨财会通讯，28：12-14.
[7]谢德建.2014.阿米巴经营模式与企业转型变革之困企业管理，09：89-91
[8]李浩澜，包政.2015.中国企业如何应用阿米巴模式.企业管理，07：16-18
阿米巴模式
连锁服装企业 管理会计
引言
“阿米巴模式”由世界500强企业日本京瓷集团和KDDI公司的创始人稻盛和夫提出，被世人誉为“京瓷经营成功的两大支柱之一”，是京瓷集团最主要的经营管理模式。所谓“阿米巴模式”，就是根据业务需求把组织划分成若干个小集团，把每个小集团的经营权下放给阿米巴领导，一方面为组织培养具备经营才能的人才，另一方面调动底层员工的积极性，让每一个员工都感受到市场的变化。每一个小集团都是一个“阿米巴”，作为一个独立的核算单位，有自己的目标和业绩评价。
阿米巴模式与管理会计的融合
（1）成本控制理念——售价还原成本法
阿米巴模式所采用的“售价还原成本法”实际上和目标成本法有异曲同工之妙，他们奉行基本相同的成本理念和思维模式，即市场决定价格，价格决定成本，成本决定经营。售价还原成本法的中心思想是“价格决定经营”。之前我们用堆砌标准成本然后加成品和半成品的价格进行决策，而“价格决定经营”是依据市场的需求和市场的价格减去企业生存和竞争所必需的边际利润求出售价还原成本，进一步根据售价还原成本和顾客对产品功能的需求规划产品的设计、工程作业和原材料的采购，售价还原成本=价格×（1-目标利润率）。所以说从产品的设计到原材料的采购，再到产品的生产这一系列的经营决策取决于市场价格的变化。
售价还原成本法对比之前的成本控制制度，其先进之处体现在：
第一，售价还原成本法以市场需求为出发点充分考虑外部竞争和客户需求，售价还原成本是基于企业维持生存必需的边际利润得到。
第二，售价还原成本法主要应用于产品生命周期的初始阶段，包括产品设计以及产品生产工序的设计。这样一来，为了实现既定的成本，在产品的设计阶段往往会组织各个部门的人员参与进来，这样设计出来的产品更加合理，符合公司总体的期望。
第三，售价还原成本法是一个持续的成本降低过程。
第四，最为关键的是售价还原成本法是一种跨组织跨部门的成本管控制度，企业各部门组织不再仅仅是各司其职，而是充分揉和在一起发挥企业整体的优势，甚至与上游的供应商共享成本信息，形成产业链平台从而在降低成本的同时提高产品性能。
（2）业绩衡量标准—单.位时间核算制度
阿米巴模式的单位时间核算制度其实就是一种业绩评价制度和经营管控制度，也就是一种能体现单位时间产出的附加价值的会计体系。单位时间核算是阿米巴组织中核心的会计思想。其计算公式为：单位时间附加值=总附加值/总劳动时间。其中，总附加值=生产总值-扣除额（劳务费以外的原材料费等+营业佣金）。需要特别说明的是，扣除额之所以不包括正式员工的劳务费，其原因有二：一是，为了贯彻稻盛和夫的经营哲学，注重员工的幸福就不应该把员工的劳务费视作费用，因此在扣除额中不应包含正式员工的劳务费。二是，如果阿米巴组织成员将影响附加值的焦点集中在劳务费的大小上，可能会助长阿米巴组织之间的攀比之风，不利于营造创新进取的生产经营环境，因此为了避免这样的情况出现，便不将劳务费扣除。总劳动时间=正常工作时间+加班时间+部内及间接公共时间，阿米巴组织为了提高单位时间附加值就必须提高生产效率，缩短工作时间。
单位时间核算制度的核心内容有四点：
第一点是集团独立核算。阿米巴模式要求各个集团独立核算，这种独立核算促使他们自行决策，这样一来各个集团就成了小型的经营体。囊括收人管理、时间管理和经费管理的内容，每一个项目都用金额详细表示，划分精细。单位时间核算表是每个阿米巴经营的晴雨表，每一个阿米巴都将每天的经营数据填写到单位时间核算表中，由集团进行汇总，计算出每个阿米巴的单位时间附加价值，再通过纵向和横向多角度的比较，分析出当天经营好坏的结论。
第二点是经营结果高度透明化。一般企业的经营业绩和对比情况只有高层管理者知悉；而阿米巴模式单位时间核算制度高度透明，任何阶层的员工都可以实时查看阿米巴的经营成果。以往在公司地位不高只关心个人利益的员工在了解经营业绩后会产生主人翁意识，将实现阿米巴经营目标与自身利益相挂钩，从而大大提高了工作的积极性和主动性。
第三点是内部购销市场化制度。物资在各个阿米巴之间流转都要通过购销的方式，换句话说，各个阿米巴之间是买卖关系。至于如何对阿米巴之间进行购销的半成品进行定价，通常是根据工序的单位时间以及销售给客户的最低价进行倒推。阿米巴模式是以客户为出发点，通过内部订货方式完成物资和资金的流动，经过层层分解，最后由销售部门收取佣金。
第四点是坚持每天进行核算。阿米巴经营成果的数据需要天天更新，以一个自然日为单位，进行核算。这就有别于普通企业会计以月度、季度、年度为单位进行事后统计的报表。以一个自然日为单位进行核算的方式，使得经营者和其它员工能实时得到一手数据，及时察觉经营活动中潜在的问题，方便随时调整经营规划，强化事前控制，提高企业应变能力。阿米巴模式的目标：每个阿米巴都是一个独立的利润创造主体，阿米巴模式规定：利润源于制造部门，销售部门只收取佣金，是客户与制造部门的中介。阿米巴模式在连锁服装企业的建立
连锁服装企业建立阿米巴经营模式分为四个步骤：
（1）合理划分经营组织，细分阿米巴
合理划分经营组织，是决定阿米巴经营是否能取得成功的关键。连锁服装企业可以划分成二级阿米巴组织。一级阿米巴按照区域进行划分，二级阿米巴按照单店进行划分。一级阿米巴统御二级阿米巴，二级阿米巴向一级阿米巴汇报。每一级阿米巴都可以独立核算，也可以独立完成业务，并且要严格贯彻公司整体的目标和方针，各个阿米巴之间既是协调互助的关系，也是相互竞争的关系。 （2）委任领导人
阿米巴经营模式是管理会计的创新之一，是一种新的经营模式。它的新，不表现在它的思想和方法新，而表现在它给企业的广大员工设置了新的标准，用一种全新的方式來评价工作，让大家工作成果的优劣清晰明了。它的新还表现在促使广大员工改变以往低效率的工作习惯，在有限的时间里完成更多任务或者用更少的时间完成同样的任务，让员工学会主动工作，主动思考自己的工作成果以及与其它阿米巴之间的差距，使企业员工拥有主人翁意识。阿米巴经营模式中，每个员工都有同等的机会成为阿米巴集团的领导，阿米巴经营模式提拔领导人的原则是实力原则。阿米巴提拔领导人注重是他对所在的集团的贡献度，而不只是看重学历和年龄，有时候即使一个员工很年轻，工作时间也不长，但只要工作成果突出，一样可以成为阿米巴小组的领导。
（3）编制企业单位时间核算表
阿米巴经营模式有专属的单位时间核算制。一般情况下企业普通员工缺乏财务知识，因此看不懂也不关心企业财务状况和经营成果，而且现在企业的财务报表是按照季度、半年度、年度为单位编制的，不够精细，时效性不够强，看不出企业的不同团体各自的贡献度，对于企业进行绩效评估没有太大意义。家庭收支表想必大部分人都不陌生，阿米巴单位时间附加值结算表就像家庭收支表那样将每个阿米巴的收支明白清楚地列示出来，格式，项目明白易懂，主要分为收人、支出、剩余这三大项目。下表为连锁服装企业阿米巴单位时间附加值结算表。
观察上表可以清晰看出，每个阿米巴的单位时间附加值，就是从当日的营业额中，扣除消耗的经费总额，然后再除以总时间，就可以轻松得到。在正常情况下，阿米巴单位时间附加值结算表一天核算并巨公布一次，方便每一个阿米巴的领导和员工通过单位时间附加值结算表里的经营成果了解自己所处的阿米巴的现状，树立效率意识，管理好自己的经营业绩，并对自己的成本利润负责。
（4）阿米巴的运行
连锁服装企业首先要结合企业情况自上而下制定年度经营计划，然后在年度经营计划的基础上制定月度经营计划，按月进行核算管理。制定的经营计划应囊括采购计划、销售计划、单位时间、设备安置计划、人员安排计划等内容。在制定计划时，每个阿米巴的领导都应当和带领的员工多次协商沟通，经营计划最终确定后把内容告知所有成员，使所有成员在阿米巴内都得到尊重，享有充分的知情权，拥有同一个目标，以坚定的毅力完成计划。
总结
阿米巴模式有利于企业快速适应市场变化、占领长期的成本优势。借由强化统一的目标追求，公开经营成果信息的透明原则，阿米巴模式构造了一个充满创造力和凝聚力的经营组织。通过内部市场购销制度，增强各阿米巴小组的独立核算意识，强化单位时间核算，阿米巴助力整个企业不断提升经营效率，创造更多的单位时间附加值。京瓷公司的经久不衰也证明了阿米巴经营模式是一种值得我们挖掘研究的经营模式。面对新时代的经济改革，市场环境中的不确定因素会增多，对连锁服装企业乃至所有企业来说，不仅要稳重地走好每一步，还要在经营实践中不断地寻找新的更高效的管理模式，以适应市场环境的变化，促进企业的健康发展。这是因为经营管理中不会存在适合所有企业的标准的经营模式。阿米巴经营模式的关键在于借由这种经营模式团结企业发展动力，并对每位员工产生潜移默化的影响。因此，有必要让每位员工清晰理解并且认同阿米巴模式的内涵和精髓。另一点，中国和日本的国情不一样，1936年日本乡村已然完成小学全面的义务教育，而中国企业近年来随着年轻一代员工的加人，才在各方面素质提升方面有了巨大进步。要因地制宜，辩证吸收看待阿米巴模式，绝不能照搬照抄。阿米巴经营模式也面临急待解决的难题，例如如何划分日渐复杂的公司业务及组织，渗透经营者意志并保持统一性？如何知道现在的阿米巴组织划分是否能适应公司发展的新要求、新变化、新特点？怎样让企业与员工成为“利益共同体、精神共同体、目标共同体”，彻底释放员工潜能？公司经营组织细分阿米巴后，如何防止各个阿米巴之间的利益输送以及恶性竞争？所有的疑问还有待继续解答。
[1]稻盛和夫.2009.阿米巴经营.中国大百科全书出版社
[2]吕韬.2012.基于阿米巴模式的企业组织架构与管理会计体系.财会通讯，11：13～15
[3]三矢裕，加护野忠男，谷武幸.2010.创造高收益的阿米巴模式.北京：东方出版社
[4]李梅.2013.阿米巴经营模式体现的管理会计理念.时代金融，36
[5]刘方龙，吴能全.2014.探索京瓷“阿米巴”经营之谜——基于企业内部虚拟产权的案例研究.中国工业经济，02
[6]王秀萍，朱艳.2014.基于阿米巴模式的绩效指标体系探讨财会通讯，28：12-14.
[7]谢德建.2014.阿米巴经营模式与企业转型变革之困企业管理，09：89-91
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