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摘 要：在市场经济体制下，企业间竞争越来越激烈，产品的综合成本越合理、越低，竞争力就越强。企业对成本管理目标的定位应向广度和深度延伸，从传统的成本核算、管控向现代的管理工具转换，以绩效管理为抓手，推进精益成本管理，让企业保持持续的发展动力。本文以丰山铜矿为案例模本，论述绩效管理这一管理工具是企业的核心竞争力，激发企业持续健康发展的最强原生动力。
关键词： 管理;丰山;绩效管理;降本增效
一、背景描述
大冶有色金属有限责任公司丰山铜矿隶（简称丰山铜矿）属于大冶有色金属有限责任公司二级单位。现有职工900多人，其中在岗人员600人，专业技术人员占在岗人员8%，2018年末总资产6亿元，年产值2亿元左右，利润总额3500万元。
二、丰山铜矿业绩效管理现状
丰山铜矿是集团公司的二级单位，非独立法人，集团公司对丰山铜矿实行模拟市场化，将丰山铜矿定位为利润中心，实行经营者负责制，主要从利润目标、人力资源优化（主要是人力资源结构优化和人均年收入增长率两个指标）方面进行考核。丰山铜矿根据集团公司下达的年初考核指标，结合自身实际经营情况进行逐一分解，落实到各生产车间和专业部室。
丰山铜矿将生产车间、部室定位为成本责任中心，以可控成本（或费用）作为考核的主要依据，根据其预算期内可控成本或费用预算的完成情况以及其他节约情况进行定额和按比例的奖罚。
生产车间以吨铜含量（作业量）现金单位成本（含材料、动力、劳务费及在岗职工薪酬）为目标全浮动考核，完成目标单位职工收入按上年实际人均标准兑现;未完成目标超支额100%用工资抵扣。在此基础上，车间通过增收节支措施实现人均增资0.5万元。车间管理层绩效收入与车间在岗职工增收目标和人力资源优化目标挂钩联动，绩效奖励与中层管理人员增利补缺措施挂钩。
专业部室绩效的30%权重与生产车间成本、技术经济指标、产品产量挂钩，70%与部室专业管理职责挂钩（主要是专项管理费用和部室日常费用总额管控）。
三、丰山铜矿现行绩效管理存在的问题
（一）激励机制不够完善
丰山铜矿将各生产车间和部室作为成本（费用）中心，绩效考核办法明确了各级管理层和员工收入与成本费用管控的联动挂钩，激励形式单一，对车间、部室管理层实行年薪制，对员工实行年收入增长率，实行一年一签订，易造成短期经营行为，特别是对于丰山铜矿资源型矿山企业，注重短期经营行为对于后续生产经营会造成很大的影响。
（二）考核指标设计存在的问题
“生产车间以吨铜含量（作业量）现金单位成本（含材料、动力、劳务费及在岗职工薪酬）为目标考核”，这个主指标由于只考核车间最后一道工序的生产成品，易造成生产车间有意的不作或少作为后期生产准备的作业支出。例如：为保持矿山的三级矿量平衡，掘进量等作业量对当期的产品是没有贡献的，但对后期能否正常、连续生产起着决定性因素。
激励指标的设定标准高，且单一，易造成“重罚少奖”的现象，使员工长期处于一种被管理、被考核的状态，没有发挥出绩效管理激励的功能。
四、在实施过程中遇到的主要问题和解决方法
（一）绩效管理在实施过程中遇到的主要问题
1、对绩效管理的目的认识不够准确
绩效管理的主要目的是促进企业改善整体业绩，提高企业综合竞争力和凝聚力。目前，丰山铜矿主要是把绩效管理作为一种管理工具，通过考核而强化管理，通过考核确认员工的绩效水平，使员工的注意力集中在绩效与利益挂钩，从而忽视了绩效评估的真正目的是实现绩效的改进和提升。
2、员工对绩效管理缺乏理解
员工对绩效计划的参与度低，主要还是由于其是管理者和人力资源部、财务部等相关部室制定，员工更多的被动接受考核。而员工之所以改善绩效，其主要动力不是来自对绩效管理的认可，而是来自利益的驱使和对惩罚的惧怕，这样长期以来会让员工对绩效管理产生反感，产生排斥心理，最终导致管理者没有信心继续实施。
3、绩效管理实施中过于简单化
绩效管理是一项复杂的系统工程，它包括企业发展战略的制定、战略目标的分解与传递、绩效计划的制定、绩效评估、员工激励等多个环节组成的一个循环不断的过程。丰山铜矿绩效管理主要关注绩效考核这一个环节，而在绩效反馈、沟通、结果分析方面做得不到位。
（二）解决方法
1、全面认识及理解绩效管理的全过程
绩效计划是绩效管理的起点，企业的战略要落实，必须将战略分解为具体的任务和目标，落实到各个岗位上，使管理者及员工都清醒认识到自己的工作目标，所以员工与管理者都以合作的方式积极参与绩效管理过程中，发现问题及时进行调整，从而使绩效管理更完善。
2、对员工进行有效的培训
丰山铜矿要加大对绩效管理的培训力度，培训的对象上至经营管理层，下至普通员工。培训的内容应包括绩效管理的理念与技能、工具和方法，通过培训，提高各级人员对绩效管理的认识，增强员工的自觉参与意识，激发他们的积极性和创造性，积极参与到丰山铜矿发展战略的制定、绩效评估等各个环节，从而提升丰山铜矿整体的绩效管理水平。
五、取得成效
人力资源进行了有效优化。针对丰山铜矿人力资源结构不合理，管理人员比例大，管理幅度小，一线生产人员不足现状，2018年将人力资源优化指标纳入了绩效考核指标中，历经一年，丰山铜矿通过调整劳动组织架构、优化生产组织方式，压缩管理层级。其中：管理人员占比由原20%降到9%，劳动生产率由原人均产铜4.6吨/人.年提高到7.5吨/人.年，人均年收入由5.5万元/人.年提高到7.8万元/人.年。
以绩效考核指标为管理抓手，形成了全员参与成本管控的良好局面，取得企业增效、员工增资的双赢。生产车间及部室选取1-2个重点成本攻关项目，开展降本节耗的成本攻关活动，并积极组织开展成本管控的学习培训和经验交流。专业部室加强专业指导，组织开展以“提质增效”为主题的管理活动，其中：监察部门组织开展挖潜增效重点项目效能监察活动;工会组织开展合理化建议、劳动竞赛活动;人力资源部门组织开展降人工成本、降外包勞务费活动;机动能源部门组织开展降备件修理费、降能源消耗活动;营销部门组织开展降采购成本、采购费用、销售费用活动;财务部门组织降税费及非生产性费用活动等。
进一步完善丰山铜矿绩效考核方案，进一步下放权力，增强生产车间自主管控成本费用的意识和能力。在分配机制方面，进一步做好激励与监督，对车间（部室）给予更大的自主权。激发员工的工作热情和成本管控意识，让大家自发的进行预算控制，同时也较好的将班组经济核算和绩效考核有机的进行了融合。
六、对发展和完善绩效管理的建议
（一）要建立客观、科学的绩效体系
绩效体系要互相联系，形成一个整体，能真正有效发挥考核作用;特别是绩效目标设定和指标的设置需要科学准确：即目标要与工作相关，具体、可衡量、可实现;指标要做到工作方向清晰明确、重点突出、简洁易懂;绩效指标要确保实现组织目标，及时跟进，当组织的战略目标和经营计划发生改变时，绩效管理也应进行动态变化。
（二）绩效管理要树立以人为本的意识
绩效管理要树立以人为本的意识，在全体员工中形成“人人都是自己的绩效者”的共识，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，使他们的工作热情建立在高度自觉性的基础上，充分发挥出内在的潜力。
七、结束语
综上所述，高效的绩效管理工作对企业发展至关重要。但是在实际工作中由于各种因素的影响或多或少会存在一定的问题，相关企业必须结合自身实际，采取科学的应对措施，从而确保绩效管理工作的质量，推动企业的进一步发展。
参考文献：
[1]周国海（主编）.全面预算管理与实务[M].北京：经济科学出版社，2017年9月.
[2]张建伟.浅谈绩效管理[J].图书情报导刊，2004， 14（12）：274-275.
关键词： 管理;丰山;绩效管理;降本增效
一、背景描述
大冶有色金属有限责任公司丰山铜矿隶（简称丰山铜矿）属于大冶有色金属有限责任公司二级单位。现有职工900多人，其中在岗人员600人，专业技术人员占在岗人员8%，2018年末总资产6亿元，年产值2亿元左右，利润总额3500万元。
二、丰山铜矿业绩效管理现状
丰山铜矿是集团公司的二级单位，非独立法人，集团公司对丰山铜矿实行模拟市场化，将丰山铜矿定位为利润中心，实行经营者负责制，主要从利润目标、人力资源优化（主要是人力资源结构优化和人均年收入增长率两个指标）方面进行考核。丰山铜矿根据集团公司下达的年初考核指标，结合自身实际经营情况进行逐一分解，落实到各生产车间和专业部室。
丰山铜矿将生产车间、部室定位为成本责任中心，以可控成本（或费用）作为考核的主要依据，根据其预算期内可控成本或费用预算的完成情况以及其他节约情况进行定额和按比例的奖罚。
生产车间以吨铜含量（作业量）现金单位成本（含材料、动力、劳务费及在岗职工薪酬）为目标全浮动考核，完成目标单位职工收入按上年实际人均标准兑现;未完成目标超支额100%用工资抵扣。在此基础上，车间通过增收节支措施实现人均增资0.5万元。车间管理层绩效收入与车间在岗职工增收目标和人力资源优化目标挂钩联动，绩效奖励与中层管理人员增利补缺措施挂钩。
专业部室绩效的30%权重与生产车间成本、技术经济指标、产品产量挂钩，70%与部室专业管理职责挂钩（主要是专项管理费用和部室日常费用总额管控）。
三、丰山铜矿现行绩效管理存在的问题
（一）激励机制不够完善
丰山铜矿将各生产车间和部室作为成本（费用）中心，绩效考核办法明确了各级管理层和员工收入与成本费用管控的联动挂钩，激励形式单一，对车间、部室管理层实行年薪制，对员工实行年收入增长率，实行一年一签订，易造成短期经营行为，特别是对于丰山铜矿资源型矿山企业，注重短期经营行为对于后续生产经营会造成很大的影响。
（二）考核指标设计存在的问题
“生产车间以吨铜含量（作业量）现金单位成本（含材料、动力、劳务费及在岗职工薪酬）为目标考核”，这个主指标由于只考核车间最后一道工序的生产成品，易造成生产车间有意的不作或少作为后期生产准备的作业支出。例如：为保持矿山的三级矿量平衡，掘进量等作业量对当期的产品是没有贡献的，但对后期能否正常、连续生产起着决定性因素。
激励指标的设定标准高，且单一，易造成“重罚少奖”的现象，使员工长期处于一种被管理、被考核的状态，没有发挥出绩效管理激励的功能。
四、在实施过程中遇到的主要问题和解决方法
（一）绩效管理在实施过程中遇到的主要问题
1、对绩效管理的目的认识不够准确
绩效管理的主要目的是促进企业改善整体业绩，提高企业综合竞争力和凝聚力。目前，丰山铜矿主要是把绩效管理作为一种管理工具，通过考核而强化管理，通过考核确认员工的绩效水平，使员工的注意力集中在绩效与利益挂钩，从而忽视了绩效评估的真正目的是实现绩效的改进和提升。
2、员工对绩效管理缺乏理解
员工对绩效计划的参与度低，主要还是由于其是管理者和人力资源部、财务部等相关部室制定，员工更多的被动接受考核。而员工之所以改善绩效，其主要动力不是来自对绩效管理的认可，而是来自利益的驱使和对惩罚的惧怕，这样长期以来会让员工对绩效管理产生反感，产生排斥心理，最终导致管理者没有信心继续实施。
3、绩效管理实施中过于简单化
绩效管理是一项复杂的系统工程，它包括企业发展战略的制定、战略目标的分解与传递、绩效计划的制定、绩效评估、员工激励等多个环节组成的一个循环不断的过程。丰山铜矿绩效管理主要关注绩效考核这一个环节，而在绩效反馈、沟通、结果分析方面做得不到位。
（二）解决方法
1、全面认识及理解绩效管理的全过程
绩效计划是绩效管理的起点，企业的战略要落实，必须将战略分解为具体的任务和目标，落实到各个岗位上，使管理者及员工都清醒认识到自己的工作目标，所以员工与管理者都以合作的方式积极参与绩效管理过程中，发现问题及时进行调整，从而使绩效管理更完善。
2、对员工进行有效的培训
丰山铜矿要加大对绩效管理的培训力度，培训的对象上至经营管理层，下至普通员工。培训的内容应包括绩效管理的理念与技能、工具和方法，通过培训，提高各级人员对绩效管理的认识，增强员工的自觉参与意识，激发他们的积极性和创造性，积极参与到丰山铜矿发展战略的制定、绩效评估等各个环节，从而提升丰山铜矿整体的绩效管理水平。
五、取得成效
人力资源进行了有效优化。针对丰山铜矿人力资源结构不合理，管理人员比例大，管理幅度小，一线生产人员不足现状，2018年将人力资源优化指标纳入了绩效考核指标中，历经一年，丰山铜矿通过调整劳动组织架构、优化生产组织方式，压缩管理层级。其中：管理人员占比由原20%降到9%，劳动生产率由原人均产铜4.6吨/人.年提高到7.5吨/人.年，人均年收入由5.5万元/人.年提高到7.8万元/人.年。
以绩效考核指标为管理抓手，形成了全员参与成本管控的良好局面，取得企业增效、员工增资的双赢。生产车间及部室选取1-2个重点成本攻关项目，开展降本节耗的成本攻关活动，并积极组织开展成本管控的学习培训和经验交流。专业部室加强专业指导，组织开展以“提质增效”为主题的管理活动，其中：监察部门组织开展挖潜增效重点项目效能监察活动;工会组织开展合理化建议、劳动竞赛活动;人力资源部门组织开展降人工成本、降外包勞务费活动;机动能源部门组织开展降备件修理费、降能源消耗活动;营销部门组织开展降采购成本、采购费用、销售费用活动;财务部门组织降税费及非生产性费用活动等。
进一步完善丰山铜矿绩效考核方案，进一步下放权力，增强生产车间自主管控成本费用的意识和能力。在分配机制方面，进一步做好激励与监督，对车间（部室）给予更大的自主权。激发员工的工作热情和成本管控意识，让大家自发的进行预算控制，同时也较好的将班组经济核算和绩效考核有机的进行了融合。
六、对发展和完善绩效管理的建议
（一）要建立客观、科学的绩效体系
绩效体系要互相联系，形成一个整体，能真正有效发挥考核作用;特别是绩效目标设定和指标的设置需要科学准确：即目标要与工作相关，具体、可衡量、可实现;指标要做到工作方向清晰明确、重点突出、简洁易懂;绩效指标要确保实现组织目标，及时跟进，当组织的战略目标和经营计划发生改变时，绩效管理也应进行动态变化。
（二）绩效管理要树立以人为本的意识
绩效管理要树立以人为本的意识，在全体员工中形成“人人都是自己的绩效者”的共识，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，使他们的工作热情建立在高度自觉性的基础上，充分发挥出内在的潜力。
七、结束语
综上所述，高效的绩效管理工作对企业发展至关重要。但是在实际工作中由于各种因素的影响或多或少会存在一定的问题，相关企业必须结合自身实际，采取科学的应对措施，从而确保绩效管理工作的质量，推动企业的进一步发展。
参考文献：
[1]周国海（主编）.全面预算管理与实务[M].北京：经济科学出版社，2017年9月.
[2]张建伟.浅谈绩效管理[J].图书情报导刊，2004， 14（12）：274-275.