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影响力投资正处于非常有趣的十字路口中。正如Omidyar Network的Matt Bannick和Paula Goldman精辟地总结：“现在的状况，正如一堆影响力投资者聚集到一个著名的泉眼旁边等待泉水喷射出来，却没有一个人动手挖掘泉眼。”如果说我们的目标是鼓励企業家精神、建立起解决社会积弊的有效管道，我们必须想出更多像先锋资本一样有创意的方法，提供更好的创业环境。
2011年，印度瓦拉纳西的SMV Wheels公司创始人Naveen Krishna聘用了443名贫困的车夫。跟他交谈的时候，很难看出他在两年前还在耗尽积蓄、殚精竭虑地筹集建立SMV的原始资金。跟他一样，世界上许多 企业家在早期创业的时候都需要耗尽心力才能找到资助他们想法的人。有些人甚至在弹尽粮绝之后不得不放弃自己的梦想。Krishna比较幸运，他得到了来自Sumit Swaroop的天使创业基金，因此并不需要放弃SMV。至2011年，Krishna改善了他的计划，并且吸引了五个影响力投资者，共吸引资金投入25万美元。
关于影响力种子基金及投资人网络的言论日渐寻常，大量资本也投入了影响力投资的基金中，实在令人振奋。然而，事实上大部分的投资都仅仅投入于已经成功的或者预备成规模的公司。这些基金管理人的投资是为了收获回报，因此很难做出决定把资金投入新奇的计划，或者未经证实的运作方法。这就导致了“先锋断层”——在摩立特集团与聪明人基金会的《从蓝图到规模化》报告中都探讨过这个概念。那么在这样的大前提下，我们要怎么做才能保证像Krishna那样的企业家能得到需要的天使基金呢？这是目前广泛受到讨论的问题。
先锋资本的需求
为了缓解极端贫穷阶层的状况，我们建立了Upaya Social Ventures以创造更多工作机会。为了直面“先锋断层”现象，我们将投资投入许多早期的、未经证实的概念，并且资助像Krishna这种能大范围雇佣极端贫穷人士的企业家。
Upaya在早期是一个利用社会资本获得盈利的概念。然而，即使是最具社会意识的投资人也无法承认我们这种投资于北印度极端贫穷区域的高风险创业投资行为。他们也不愿意为这种起步阶段的企业家提供实际的商业开发支持的支付开销。这些讨论让我们更认识到了，建立一个由小额种子投资（少于10万美元）组成、能支付密集技术资助并且短时间内能在合理风险率下创造经济回报的创业基金，在金融视角看来是不可行的。
我们需要为传统企业模式建立一道“安全阀”，以便我们迅速为不成熟但具有前途的计划提供资助，并且帮助那些创业企业家创立公司。在全面的调查研究后，我们认识到慈善基金可能是实现这一职能的理想资本。慈善基金能在这一领域中承担风险，而且提供的资金和技术会在向基金会和捐赠方公开所需 的发展支持的非营利组织中发挥更大的效用。我们圈内称这一策略为“先锋资本”，并认为现行资本最能切合我们搭档的需要。
先锋资本与传统基金补助一样能为起步期的企业家提供必要的资本缓冲。与传统资金补助不同的是，它为投资者也提供了获得经济收益的机会。Upaya相信我们的一部分投资将达到像样的回报，但是这些回报仅面向将来在Upaya再投资的合作伙伴。Upaya的目标并不仅仅是让受投资者的富裕，而是一个能不断推出有益社会的企业的良性投资循环。
从直接利益需求中脱离，使得Upaya团队能够向乳业供应链、丝绸纺织业、家政训练业和专门安置贫民的企业提供小额的、具有催化效果的投资。“除了提供种子基金外，我们还与这些企业家密切合作，帮助他们配备吸引投资计划、财务报表、运营计划、人力资源管理程序和社会指标收集系统。我们见证了这些企业从写在餐巾纸上的潦草计划逐步成型为规模化业务，并且总共聘用了超过500个生活在“金字塔底层”的贫困人群，使他们中的许多人第一次得到稳定的收入。再者，我们的许多合作伙伴只要具备了业务模型和可行的规模化拓展计划，就已经有热切的影响力投资者挨个找他们洽谈投资事宜了。”
我们学到了什么？
无数致力于改善清洁能源、环境卫生、健康保健等等范畴的人，都能从我们的经验中学到东西。我们从过往的工作中学习到无数的经验，并且很愿意将它们分享给其他人，以缓解“先锋断层”，并在他们的领域中创造新的影响力投资。
我们学到的包括：个别问题很少有教科书式答案：企业家们开始运营自己的经济体的时候，需要来自更有经验的前人的帮助。有些社会经营培训会通过课堂或场外培训为他们提供技术支持。虽然这些课堂具备一定的价值，但是这种标准化指导让企业家们从日常管理中脱离出来、无法适应自己企业的实际状况。我们发现，结合企业家的现实情况，在他们具体工作环境中指导，具有巨大的价值。比如 说，当Upaya向印度北方邦的乳业公司Samridhi投资，它很清楚当地文化的障碍使得女子很难每天离家几小时去一家乳业机构上班。因此在其他地区很成功的乳制品公司模板不可能在这里成型。在跟那位企业家实地考察合作后，我们更改了计划，使得当地女性能在家中工作。如果没有这种实地考察指导，我们无法帮助Samridhi团队建立一个可行的方案，使他们能在今天，雇佣数以百计的当地男女。
不可虚有其表：一般来说，对于团队最有效的方案并不要求尖端设备或者网页。商品贸易、制造业或服务业的扩展反而可能具有更大的影响力。但是，投资者必须弄清楚自身的目标以衡量其潜力。以Upaya选择印度北部的比哈尔市巴加铺的Eco Kargha公司为例，尽管这家公司具有上百年织造高质量丝绸、羊毛和亚麻的美誉，他们却难以提供更多就业机会。市场上主导的独立产权和合作运行模式缺乏处理来自国内外更大规模的订单的销售和质量监控能力。这次机会使得Eco Kargha销售编织产品、经营大型批发订单，从而在巴加铺创造更多稳定、全职的就业机会。当然，使用木制手摇纺织机技术织造传统的纱丽服并不符合许多影响力投资想象的“革新方法”。但是，Upaya的挑选流程面向一个特定的社会目标——即可持续性的工作机会。我们选择了这个企业，是因为它有支付更高薪资的潜力，也因为它使纺织成为了一个起码的谋生之路。
不可眼高手低：影响力投资，即使是面向起始阶段的投资，都往往倾向于大规模宣传的企业，而拒绝那些貌似无法即时“成规模”的企业。正如《从蓝图到规模化》报告所说，在规模化之前，有大量艰难的工作。影响力投资者们不该指望企业家们孤掌能鸣。
相反，Upaya鼓励所有的合作伙伴们在发展规模化计划之前，能验证出经济上可行的单位模板并提出可度量的社会公益水平。这一方法可以在我们与Justrojgar的合作中看出来。这家公司对于员工的培训、安置与就业支持服务可以在数年内帮助成百上千的人。然而，我们并非直接帮他们走向规模化，而是首先帮Justrojgar团队专注于他们业务中的一个仅涉及到50个家庭的小部分，以验证他们的单位经济模板是否有效。因而，这家公司能在资助循环圈中更好地向影响力投资者展示他们的社会及金融潜力。
2011年，印度瓦拉纳西的SMV Wheels公司创始人Naveen Krishna聘用了443名贫困的车夫。跟他交谈的时候，很难看出他在两年前还在耗尽积蓄、殚精竭虑地筹集建立SMV的原始资金。跟他一样，世界上许多 企业家在早期创业的时候都需要耗尽心力才能找到资助他们想法的人。有些人甚至在弹尽粮绝之后不得不放弃自己的梦想。Krishna比较幸运，他得到了来自Sumit Swaroop的天使创业基金，因此并不需要放弃SMV。至2011年，Krishna改善了他的计划，并且吸引了五个影响力投资者，共吸引资金投入25万美元。
关于影响力种子基金及投资人网络的言论日渐寻常，大量资本也投入了影响力投资的基金中，实在令人振奋。然而，事实上大部分的投资都仅仅投入于已经成功的或者预备成规模的公司。这些基金管理人的投资是为了收获回报，因此很难做出决定把资金投入新奇的计划，或者未经证实的运作方法。这就导致了“先锋断层”——在摩立特集团与聪明人基金会的《从蓝图到规模化》报告中都探讨过这个概念。那么在这样的大前提下，我们要怎么做才能保证像Krishna那样的企业家能得到需要的天使基金呢？这是目前广泛受到讨论的问题。
先锋资本的需求
为了缓解极端贫穷阶层的状况，我们建立了Upaya Social Ventures以创造更多工作机会。为了直面“先锋断层”现象，我们将投资投入许多早期的、未经证实的概念，并且资助像Krishna这种能大范围雇佣极端贫穷人士的企业家。
Upaya在早期是一个利用社会资本获得盈利的概念。然而，即使是最具社会意识的投资人也无法承认我们这种投资于北印度极端贫穷区域的高风险创业投资行为。他们也不愿意为这种起步阶段的企业家提供实际的商业开发支持的支付开销。这些讨论让我们更认识到了，建立一个由小额种子投资（少于10万美元）组成、能支付密集技术资助并且短时间内能在合理风险率下创造经济回报的创业基金，在金融视角看来是不可行的。
我们需要为传统企业模式建立一道“安全阀”，以便我们迅速为不成熟但具有前途的计划提供资助，并且帮助那些创业企业家创立公司。在全面的调查研究后，我们认识到慈善基金可能是实现这一职能的理想资本。慈善基金能在这一领域中承担风险，而且提供的资金和技术会在向基金会和捐赠方公开所需 的发展支持的非营利组织中发挥更大的效用。我们圈内称这一策略为“先锋资本”，并认为现行资本最能切合我们搭档的需要。
先锋资本与传统基金补助一样能为起步期的企业家提供必要的资本缓冲。与传统资金补助不同的是，它为投资者也提供了获得经济收益的机会。Upaya相信我们的一部分投资将达到像样的回报，但是这些回报仅面向将来在Upaya再投资的合作伙伴。Upaya的目标并不仅仅是让受投资者的富裕，而是一个能不断推出有益社会的企业的良性投资循环。
从直接利益需求中脱离，使得Upaya团队能够向乳业供应链、丝绸纺织业、家政训练业和专门安置贫民的企业提供小额的、具有催化效果的投资。“除了提供种子基金外，我们还与这些企业家密切合作，帮助他们配备吸引投资计划、财务报表、运营计划、人力资源管理程序和社会指标收集系统。我们见证了这些企业从写在餐巾纸上的潦草计划逐步成型为规模化业务，并且总共聘用了超过500个生活在“金字塔底层”的贫困人群，使他们中的许多人第一次得到稳定的收入。再者，我们的许多合作伙伴只要具备了业务模型和可行的规模化拓展计划，就已经有热切的影响力投资者挨个找他们洽谈投资事宜了。”
我们学到了什么？
无数致力于改善清洁能源、环境卫生、健康保健等等范畴的人，都能从我们的经验中学到东西。我们从过往的工作中学习到无数的经验，并且很愿意将它们分享给其他人，以缓解“先锋断层”，并在他们的领域中创造新的影响力投资。
我们学到的包括：个别问题很少有教科书式答案：企业家们开始运营自己的经济体的时候，需要来自更有经验的前人的帮助。有些社会经营培训会通过课堂或场外培训为他们提供技术支持。虽然这些课堂具备一定的价值，但是这种标准化指导让企业家们从日常管理中脱离出来、无法适应自己企业的实际状况。我们发现，结合企业家的现实情况，在他们具体工作环境中指导，具有巨大的价值。比如 说，当Upaya向印度北方邦的乳业公司Samridhi投资，它很清楚当地文化的障碍使得女子很难每天离家几小时去一家乳业机构上班。因此在其他地区很成功的乳制品公司模板不可能在这里成型。在跟那位企业家实地考察合作后，我们更改了计划，使得当地女性能在家中工作。如果没有这种实地考察指导，我们无法帮助Samridhi团队建立一个可行的方案，使他们能在今天，雇佣数以百计的当地男女。
不可虚有其表：一般来说，对于团队最有效的方案并不要求尖端设备或者网页。商品贸易、制造业或服务业的扩展反而可能具有更大的影响力。但是，投资者必须弄清楚自身的目标以衡量其潜力。以Upaya选择印度北部的比哈尔市巴加铺的Eco Kargha公司为例，尽管这家公司具有上百年织造高质量丝绸、羊毛和亚麻的美誉，他们却难以提供更多就业机会。市场上主导的独立产权和合作运行模式缺乏处理来自国内外更大规模的订单的销售和质量监控能力。这次机会使得Eco Kargha销售编织产品、经营大型批发订单，从而在巴加铺创造更多稳定、全职的就业机会。当然，使用木制手摇纺织机技术织造传统的纱丽服并不符合许多影响力投资想象的“革新方法”。但是，Upaya的挑选流程面向一个特定的社会目标——即可持续性的工作机会。我们选择了这个企业，是因为它有支付更高薪资的潜力，也因为它使纺织成为了一个起码的谋生之路。
不可眼高手低：影响力投资，即使是面向起始阶段的投资，都往往倾向于大规模宣传的企业，而拒绝那些貌似无法即时“成规模”的企业。正如《从蓝图到规模化》报告所说，在规模化之前，有大量艰难的工作。影响力投资者们不该指望企业家们孤掌能鸣。
相反，Upaya鼓励所有的合作伙伴们在发展规模化计划之前，能验证出经济上可行的单位模板并提出可度量的社会公益水平。这一方法可以在我们与Justrojgar的合作中看出来。这家公司对于员工的培训、安置与就业支持服务可以在数年内帮助成百上千的人。然而，我们并非直接帮他们走向规模化，而是首先帮Justrojgar团队专注于他们业务中的一个仅涉及到50个家庭的小部分，以验证他们的单位经济模板是否有效。因而，这家公司能在资助循环圈中更好地向影响力投资者展示他们的社会及金融潜力。