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[√]新希望试图打造一个美食到美味的生态链闭环，从牛奶、牛肉，到牛肉火锅调料，他们希望出现在消费者餐桌上的食物都来自新希望。
8月28日，新希望刚成立2年多的草根知本和永辉超市在成都合资成立了四川新云创商业管理公司。借助新希望集团旗下冷链、快消品渠道在四川地区的渠道优势，该合资公司计划在2018年开12家永辉超级物种店——也就是餐厅+超市的新型网红零售模式。
草根知本的新零售尝试其实开始得更早，2015年8月，新希望成立了“鲜生活”项目，希望把生鲜店开到小区里去。鲜生活负责人将之形容为“社区O2O平台”。不过，项目进行两年多，网点还是集中在西南地区的二三线城市，还没有准备好进入一线城市的鲜生活，目前还在靠微信群沉淀原始用户。
与永辉超市的合作，无疑让新希望在新零售领域的试水往前迈了一大步。事实上，从到家服务（O2O）到新零售，草根知本不停地在消费行业里找机会。这种不断出手的速度，也源自新希望集团董事长刘永好的想法。他曾说过，“以前期望30年再造一个新希望。到了互联网时代，应该3年、5年就要再造一个新希望。”
2015年4月，新希望成立了投资公司草根知本，开始寻找创新业务。在过去两年多时间里，它已经铺了乳业、冷链、调味品、营养保健品和宠物食品五个产业板块，旗下控股公司超过30家。曾经横跨饲料、食品加工、乳业、地产和金融的新希望集团，正在快消费品领域寻找新的机会。
哪一个业务会是新的希望？
除了新零售，伴随着城市家庭规模的变小，生活节奏变快的变化，草根知本最近还在考虑如何为人们提供小包装的调味料。2016年4月，其成立了调味品控股子公司，目标是通过整合、并购、组合等手段在全国布局调味品公司，而这也是新希望成立以来第一次踏入调味品市场。
从集团商业策略来看，新希望集团董事长刘永好认为，目前调味品是一个高增长的行业，而行业竞争格局还没有形成，没有领头的大企业。“目前，调味品大部分都会比较的传统，我们希望能够注入一些新鲜的元素，以全新的视觉带来一些新品。”新希望调味品控股董事长周贤忠说。
和海底捞一样，今年3月新希望推出了“有言有味”火锅底料。这是新希望与四川本土调味品公司金福猴共同合作开发的新产品，新希望已控股金福猴60%的股权，从包装设计就能看出来它也在迎合年轻人的审美趣味。
同样地，在迅速增长的海外代购消费清单里，草根知本还发现奶粉和营养保健品就占了很大的比例，其中保健品的增长空间和潜力巨大。于是，2016年6月，草根知本集团全资并购了澳大利亚第三大保健公司ANC（Australian Natural Care）。其主要经营维生素、膳食补充剂、天然生活用品等产品。
在乳业领域，虽然被三大乳企业巨头主导，草根知本也寻找细分增长领域，比如低温酸奶，草根知本已经投资入股了一个叫简爱的品牌。
这个主打无添加的酸奶品牌仅成立了两年多，已经成了小众的网红酸奶。草根知本将新希望乳业和相关的资源打通匹配给简爱，比如给简爱提供新希望乳业配套的生产线资源，帮助它尽快规模化生产和销售。
酸奶是个被巨头们都盯上的热门投资领域，也是中国乳业近几年增长最为快速的品类。市场调研咨询机构Euromonitor数据显示，2016年中国酸奶市场规模已超过1000亿元。随着消费升级和健康消费趋势，酸奶销量还将快速增长，预计2020年将达1900亿元。
草根知本在今年8月刚成立了宠物控股公司也是同样的原因。智研咨询报告认为，2010年以后，中国宠物行业进入快速发展期，中国宠物食品零售店数量在二三线城市开始增长。
另外，草根知本旗下被叫做“鲜生活冷链”的冷链控股，最早是为新希望旗下乳品、加工肉类提供物流服务的。如今，草本知本打算加大对它的投入。冷链控股总裁孙晓宇认为，该业务切入了一个顺丰还没有涉及的细分领域。简单来说，草根知本的冷链物流暂时还不会涉及把生鲜包裹送到客户手中的业务，而是送到餐饮和商超这类销售终端。
这几个看起来相对独立的板块也隐含着草根知本的巨大野心，從集团原有的饲料和养殖，到食品加工，再到物流以及新零售的布局，新希望在试图建立一条新的食物链，从饲料集团逐渐转向一个快消品集团。
“我们希望打造美食到美味的一个生态链的闭环，”周贤忠说，“也就是说，从牛奶、牛肉到牛肉火锅调料，我们希望出现在消费者餐桌上的食物，都来自新希望。”像20世纪90年代的新希望集团靠收购各地的饲料厂迅速起来一样，草根知本试图再次借助收购整合实现“新新希望”的再造。
内部压力和消费趋势催生了新的尝试
投入这么多精力同时发展不同方向的新业务，背后也来自新希望自身的危机感。“要在新希望内部再造一个新希望。”两年前，64岁的刘永好对刚成立的草根知本寄予厚望。
这位中国的饲料大王曾多次走在民营企业的前沿，比1984年中国现代公司元年（万科、联想、海尔等公司成立的年份）还早两年，刘永好就与兄弟4人抓住了私有经济的最早机会，开创了解决中国人粮食需求的饲料工厂。1996年，刘永好牵头筹资25亿元，协助创立了为了解决民营企业融资问题而诞生的民生银行。同年年底，看上房地产生意的刘永好果断地拿下成都市筹建办在二环边上一块418亩的地，从此做起了房地产生意。2007年，新希望集团又进入了当时正开始经历高速爆发的乳业市场。
不过，如今以饲料为主营业务的新希望集团有点赶不上趟了。2009年之后，饲料行业就进入了全球性衰期，新希望收入规模始终没能达到预期的千亿目标。与此同时，其乳业也主要局限在西南地区。这家拥有8万员工，超过500家分公司的传统农牧企业，主营业务连续亏损了五年。 寻找创新业务，成了新希望必须面对的问题。2015年4月，投资公司草根知本也由此诞生。正如刘永好所说的，它背负着公司未来的使命，去寻找“消费升级”中的新机会。
不过草根知本如今所处的竞争环境比20世纪90年代要激烈得多，面向消费者的生意本身也更加复杂。五个板块的任何一块，都面临强大、多元的竞争对手。
草根知本投入最大的乳业已有中国三大乳企光明、伊利、蒙牛，它们也都已在全球范围展开并购。从2010年光明乳业收购新西兰新莱特51%股权起，国内乳企就迅速开始了海外布局。仅光明乳业先后就成功实施了7次海外并购，在新西兰、澳大利亚、英国、法国、捷克、意大利、以色列等7个国家都设有分公司。此后，伊利股份、蒙牛、贝因美、新希望、飞鹤乳业等也相继“出海”寻找合作伙伴，布局奶源、投资建厂和研发中心。
雖然草根知本在乳业板块投入了8—9人专门看项目，有些人还专门是从伊利和蒙牛挖过来的，但要与三大巨头竞争新业务并不容易。中国整个快消品行业事实上从2011年起就进入了并购潮，行业寡头现象加速，像乳业、啤酒、洗手液等行业尤为明显。
“中国快速消费品行业存在多方面的并购动因，从快速消费品行业的典型特征来看，未来的整合推动因素一方面来自于市场竞争激烈，优胜劣汰，胜者为王；另一方面由于品牌集中度不断提升，而上市公司现金流量充裕，并购动能十足。”清科研究中心分析师徐卫卿曾这样分析快消行业并购热潮的原因。对草根知本来说，这无疑加大了并购的竞争和紧迫性。
在冷链和社区零售店这两块新业务上，草根知本同样面临着激烈的竞争。伴随着生鲜电商过去几年的迅速发展，从顺丰到天猫、京东等都在不断加大投入冷链。在新零售领域，传统零售商和互联网大公司的争夺之激进就更不用说了，不过和永辉超市合作是一个不错的开始。
对于大量收购的公司，如何协调原有资源和新业务也是个挑战。与曾经收购饲料厂不同，这一轮收购的公司都是不同方向的新业务，在缺乏经验的同时管理带领它们去创新、整合市场，自然面临着更大的风险。
另外一个大的挑战，是人和企业文化。对于一个30多岁的传统农牧业公司，重新找回创新的活力，并不是一件简单的事情。
8月28日，新希望刚成立2年多的草根知本和永辉超市在成都合资成立了四川新云创商业管理公司。借助新希望集团旗下冷链、快消品渠道在四川地区的渠道优势，该合资公司计划在2018年开12家永辉超级物种店——也就是餐厅+超市的新型网红零售模式。
草根知本的新零售尝试其实开始得更早，2015年8月，新希望成立了“鲜生活”项目，希望把生鲜店开到小区里去。鲜生活负责人将之形容为“社区O2O平台”。不过，项目进行两年多，网点还是集中在西南地区的二三线城市，还没有准备好进入一线城市的鲜生活，目前还在靠微信群沉淀原始用户。
与永辉超市的合作，无疑让新希望在新零售领域的试水往前迈了一大步。事实上，从到家服务（O2O）到新零售，草根知本不停地在消费行业里找机会。这种不断出手的速度，也源自新希望集团董事长刘永好的想法。他曾说过，“以前期望30年再造一个新希望。到了互联网时代，应该3年、5年就要再造一个新希望。”
2015年4月，新希望成立了投资公司草根知本，开始寻找创新业务。在过去两年多时间里，它已经铺了乳业、冷链、调味品、营养保健品和宠物食品五个产业板块，旗下控股公司超过30家。曾经横跨饲料、食品加工、乳业、地产和金融的新希望集团，正在快消费品领域寻找新的机会。
哪一个业务会是新的希望？
除了新零售，伴随着城市家庭规模的变小，生活节奏变快的变化，草根知本最近还在考虑如何为人们提供小包装的调味料。2016年4月，其成立了调味品控股子公司，目标是通过整合、并购、组合等手段在全国布局调味品公司，而这也是新希望成立以来第一次踏入调味品市场。
从集团商业策略来看，新希望集团董事长刘永好认为，目前调味品是一个高增长的行业，而行业竞争格局还没有形成，没有领头的大企业。“目前，调味品大部分都会比较的传统，我们希望能够注入一些新鲜的元素，以全新的视觉带来一些新品。”新希望调味品控股董事长周贤忠说。
和海底捞一样，今年3月新希望推出了“有言有味”火锅底料。这是新希望与四川本土调味品公司金福猴共同合作开发的新产品，新希望已控股金福猴60%的股权，从包装设计就能看出来它也在迎合年轻人的审美趣味。
同样地，在迅速增长的海外代购消费清单里，草根知本还发现奶粉和营养保健品就占了很大的比例，其中保健品的增长空间和潜力巨大。于是，2016年6月，草根知本集团全资并购了澳大利亚第三大保健公司ANC（Australian Natural Care）。其主要经营维生素、膳食补充剂、天然生活用品等产品。
在乳业领域，虽然被三大乳企业巨头主导，草根知本也寻找细分增长领域，比如低温酸奶，草根知本已经投资入股了一个叫简爱的品牌。
这个主打无添加的酸奶品牌仅成立了两年多，已经成了小众的网红酸奶。草根知本将新希望乳业和相关的资源打通匹配给简爱，比如给简爱提供新希望乳业配套的生产线资源，帮助它尽快规模化生产和销售。
酸奶是个被巨头们都盯上的热门投资领域，也是中国乳业近几年增长最为快速的品类。市场调研咨询机构Euromonitor数据显示，2016年中国酸奶市场规模已超过1000亿元。随着消费升级和健康消费趋势，酸奶销量还将快速增长，预计2020年将达1900亿元。
草根知本在今年8月刚成立了宠物控股公司也是同样的原因。智研咨询报告认为，2010年以后，中国宠物行业进入快速发展期，中国宠物食品零售店数量在二三线城市开始增长。
另外，草根知本旗下被叫做“鲜生活冷链”的冷链控股，最早是为新希望旗下乳品、加工肉类提供物流服务的。如今，草本知本打算加大对它的投入。冷链控股总裁孙晓宇认为，该业务切入了一个顺丰还没有涉及的细分领域。简单来说，草根知本的冷链物流暂时还不会涉及把生鲜包裹送到客户手中的业务，而是送到餐饮和商超这类销售终端。
这几个看起来相对独立的板块也隐含着草根知本的巨大野心，從集团原有的饲料和养殖，到食品加工，再到物流以及新零售的布局，新希望在试图建立一条新的食物链，从饲料集团逐渐转向一个快消品集团。
“我们希望打造美食到美味的一个生态链的闭环，”周贤忠说，“也就是说，从牛奶、牛肉到牛肉火锅调料，我们希望出现在消费者餐桌上的食物，都来自新希望。”像20世纪90年代的新希望集团靠收购各地的饲料厂迅速起来一样，草根知本试图再次借助收购整合实现“新新希望”的再造。
内部压力和消费趋势催生了新的尝试
投入这么多精力同时发展不同方向的新业务，背后也来自新希望自身的危机感。“要在新希望内部再造一个新希望。”两年前，64岁的刘永好对刚成立的草根知本寄予厚望。
这位中国的饲料大王曾多次走在民营企业的前沿，比1984年中国现代公司元年（万科、联想、海尔等公司成立的年份）还早两年，刘永好就与兄弟4人抓住了私有经济的最早机会，开创了解决中国人粮食需求的饲料工厂。1996年，刘永好牵头筹资25亿元，协助创立了为了解决民营企业融资问题而诞生的民生银行。同年年底，看上房地产生意的刘永好果断地拿下成都市筹建办在二环边上一块418亩的地，从此做起了房地产生意。2007年，新希望集团又进入了当时正开始经历高速爆发的乳业市场。
不过，如今以饲料为主营业务的新希望集团有点赶不上趟了。2009年之后，饲料行业就进入了全球性衰期，新希望收入规模始终没能达到预期的千亿目标。与此同时，其乳业也主要局限在西南地区。这家拥有8万员工，超过500家分公司的传统农牧企业，主营业务连续亏损了五年。 寻找创新业务，成了新希望必须面对的问题。2015年4月，投资公司草根知本也由此诞生。正如刘永好所说的，它背负着公司未来的使命，去寻找“消费升级”中的新机会。
不过草根知本如今所处的竞争环境比20世纪90年代要激烈得多，面向消费者的生意本身也更加复杂。五个板块的任何一块，都面临强大、多元的竞争对手。
草根知本投入最大的乳业已有中国三大乳企光明、伊利、蒙牛，它们也都已在全球范围展开并购。从2010年光明乳业收购新西兰新莱特51%股权起，国内乳企就迅速开始了海外布局。仅光明乳业先后就成功实施了7次海外并购，在新西兰、澳大利亚、英国、法国、捷克、意大利、以色列等7个国家都设有分公司。此后，伊利股份、蒙牛、贝因美、新希望、飞鹤乳业等也相继“出海”寻找合作伙伴，布局奶源、投资建厂和研发中心。
雖然草根知本在乳业板块投入了8—9人专门看项目，有些人还专门是从伊利和蒙牛挖过来的，但要与三大巨头竞争新业务并不容易。中国整个快消品行业事实上从2011年起就进入了并购潮，行业寡头现象加速，像乳业、啤酒、洗手液等行业尤为明显。
“中国快速消费品行业存在多方面的并购动因，从快速消费品行业的典型特征来看，未来的整合推动因素一方面来自于市场竞争激烈，优胜劣汰，胜者为王；另一方面由于品牌集中度不断提升，而上市公司现金流量充裕，并购动能十足。”清科研究中心分析师徐卫卿曾这样分析快消行业并购热潮的原因。对草根知本来说，这无疑加大了并购的竞争和紧迫性。
在冷链和社区零售店这两块新业务上，草根知本同样面临着激烈的竞争。伴随着生鲜电商过去几年的迅速发展，从顺丰到天猫、京东等都在不断加大投入冷链。在新零售领域，传统零售商和互联网大公司的争夺之激进就更不用说了，不过和永辉超市合作是一个不错的开始。
对于大量收购的公司，如何协调原有资源和新业务也是个挑战。与曾经收购饲料厂不同，这一轮收购的公司都是不同方向的新业务，在缺乏经验的同时管理带领它们去创新、整合市场，自然面临着更大的风险。
另外一个大的挑战，是人和企业文化。对于一个30多岁的传统农牧业公司，重新找回创新的活力，并不是一件简单的事情。