顺利通过裁员考验的企业，才有可能真正走向成熟。
　　近＼两个月来，裁员事件甚嚣尘上。团购网站高朋掀起裁员风暴；凡客诚品整体裁员5％，比亚迪被指以“优化”名义变相大规模裁员，汽车销售公司员工裁员比例高达70％。
　　形成鲜明对比的是，这些企业之前无一例外地高速扩张，都有过大举招人的盛况a这样的反差，固然存在经营战略失误和商业模式困境，同时也凸现了企业经营管理理念与价值观的苍白。
　　员工不是工具
　　裁员通常源于企业领导者的经营失误，主要责任在领导层而不在员工；而作为代价，员工却是最直接的“买单”者。
　　将员工当作企业盈利的工具，是对企业组织形态的曲解。员工作为投资人和管理者的合作伙伴，是与外部客户同等重要、甚至更为重要的内部客户。当企业面临重大经营困难时，投资人及其代理人理应担负对合作伙伴和盟友的责任，而不是将员工扫地出门。被裁员工固然愤恨，留任员工也不免寒心，对职业发展的不安全感，将导致企业凝聚力涣散。
　　设立用工“蓄水池机制”
　　稻盛和夫的经历告诉我们：做企业和做人的成功之道本质相同，坚持基本的良知往往简单而有效。那么，如何坚持企业在裁员管理中的良知?笔者认为，需要坚守以下三项基本价值取向。
　　首先，诚信。在裁员中坚持公开公正，认真履行与员工之间的各种契约和承诺。
　　其次，厚待。面对曾为企业做出贡献的员工，企业理应尽可能厚待以报，并且尽可能地推荐其他就业平台，使得裁员前后员工拥有充足的再就业时间和人性化的安排。
　　第三，合法。以法律为准绳虽是下下策，但至少为人们划出了底线。
　　在此前提下，企业也可以通过创新组织内部的员工“蓄水池机制”来缓解用工压力。譬如，上海大众汽车吸取2005年车市低谷的裁员教训，创立了针对一线生产人员用工的“呼吸机制”。该制度用“时间银行”针对一线生产人员进行综合工时管理，并根据业务量的变化，设计出一套相对灵活的用工制度，如当产量变化在正负20％的区间内，企业可通过生产班次和工时制度调整用工需求；当产量增长超过40％时，人力资源部根据各部门需求进行针对性招聘，并将非核心生产部分进行转移外包，通过劳务公司引入短期劳务工人；当产量萎缩40％时，退回劳务工人、收回外包业务、减少工作班次，最后才实施退人计划。整套“呼吸机制”体现了对员工工作稳定性的实际关注，是用良知管理裁员。