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不确定环境下的隐形冠军之痛
邓地：显而易见隐形冠军公司都是聚焦、专注的公司，如果说多元化是聚焦的反面的话，那么，隐形冠军企业究竟应不应该多元化？这确实是个非常有意思的话题。
赫尔曼·西蒙说，多元化企业更多出现在新兴市场国家，比如：中国、墨西哥、印度、土耳其这样的国家。关于多元化问题，我想先问的是：在我们中国这个土壤上，为什么各位要做专注？或者说你们是不得以才做得专注吗？
王忠明：我们一直在讲“顶天立地”和“铺天盖地”，顶天立地的是大企业，铺天盖地的是小企业，这是相辅相成的，这是一种企业生态。
你是知名的大企业、大品牌，还是成为隐形冠军？或者做成小微企业？这都是一个市场竞争的结果。
但是，我们现在这个发展阶段，还没有到企业自主选择做隐形冠军的时候。因为还不像日本或欧美发达国家，经过了几代人的洗礼之后，从人们对于财富的认识，到整个营商环境、政商关系，都已经让企业有了更多的自主选择。
到了那个时候，出现的隐形冠军或许就是企业非常自愿的一种选择。它已经有基因，有传承，有在这个领域中的品牌积累。它可以沉住气去做，安静地去做隐形冠军，它不需要有更多的财富积累，不需要有更多的对竞争风险的承担。我觉得这与我们现阶段所谓的隐形冠军，在相当程度上是不一样的。
我们今天的隐形冠军在很大程度上面临着不确定性，被不确定性、不稳定性和许多变量所包围着，隐形冠军是脆弱的。所以在这个意义上，我们可以体会为什么很多企业在一个特定的阶段需要多元化经营。
日本长寿企业绝大部分做过业务转型
木元哲：日本企业里200年以上的长寿型企业有3000多家，如果我们把这些长寿型企业今天的主营业务，与它创业时的主营业务相比较，绝大部分已经有了天壤之别。
即使做同一个业务，用原来传统的技术也很难走到今天。做企业的一个重要目的是让企业持续发展下去，到第二代、第三代、第四代……日本企业家的基本想法就是：我在把企業交给下一代的时候，不能原原本本的只是把接过来的业务交给下一代，我还得有所发展。
而且，做任何业务都会有一个天花板的问题，竞争不仅来自国内市场，还来自国外的同行竞争，这样企业必须去思考怎么办，考虑到全球化的竞争，提早去考虑适度地多元化，并着手准备是有必要的。
此外，企业在竞争中能够成为隐形冠军，也就意味着具备一定的实力了，就在这样顺风顺水的时候，我们恰恰要考虑下一步的业务增长在哪里。
产业内寻找第二增长点，是必迈的一步
邓地：非常感谢两位专家的回应，接下来的问题给其他三位隐形冠军企业家。事实上两位专家的意见都包含这样一个意思：专业化聚焦是阶段性的，未来的隐形冠军公司，尤其是中国隐形冠军公司一定有一些会走到多元化阶段、拥有更多产品品类这样的道路上去。
我想请问三位企业家，你们是否同意这样的观点，接下来打算怎么走？
楼仲平：非常认同王秘书长的观点，我们选择专注，选择细分领域，是一个市场发展过程中的自然分工。不是说企业想怎样，或者某个人想怎么样。
从我个人创业来讲，1979年开始一直到1994年，其间我做了20多个行当。去年有个电视剧叫《鸡毛飞上天》，就是反映的义乌创业者，其中的男主角陈江河的原型大部分来源于我个人的创业经历。创业过程说明什么问题呢？我们今天的极致专注、细分发展，实际上是一个不断选择和妥协的过程。我要在市场环境里，选择一个更小更细分的领域，才能发力、积累，形成自己的优势。
到底要不要多元化？从个人角度来讲这是个伪命题。企业本身就像个生命体，它天然地希望不断成长、更大更多。但站在我的角度，我深刻认知到我选择太多、太大的时候，其实没有能力（把握），所以我选择专注，选择不断地一点一点去积累。
但这有阶段性，只能说这是现阶段的一个正确选择。如果有发展空间，作为一个企业创始人，我肯定要去探索、开发第二个增长点。熊彼得说过一句话：一辈子坚持做一个产品的企业，是很难成为百年企业的。
这句话，我这些年一直在体会，但还没有跨出去，如果企业规模壮大到一定程度后，有机会可能在本产业范围内开发增长空间，还是会去探索。
多元化突破需要创意和跨界
孙建华：我是赞成在本行业里多元化的。但如果楼总跟我聊，我会提出一个观点：能不能开发一种能吃的吸管？多元化突破是需要创意和跨界的。就像我一直说钢铁行业如果只是卖钢铁，那只是卖出钢铁的价钱，但如果与艺术结合，把钢板做成一件艺术品，价格是完全不一样的。
说到我自身的产业，我是专业化做帽子的，但如果我再突破一点的话，帽子还有很多品类。有布的、有草的、有毛毡的、有针织的，品类完全不一样；还有孩子的、老人的；另外还有优雅的、经典的、时尚的、户外的……至于其他品类你能不能做好，我的想法是，如果这个市场足够大，而我又想做，那先伸一点进去，如果好，另外一只手再快速跨界。
当然，除了品类外，还有一种多元化：你是做外销的，那可以做内销，可以做自己的品牌，也可以做网络电商。切入不同的市场也是一种多元化。
记得有一个德国管理者说：如何定义业务决定你企业的发展空间。在本行业、本系统里通过创意和跨界重新定义业务是一个很好的选择，并且要深耕。
在变化中实现“坚守的价值”
邓地：刚才两位企业家讲到不抗拒“相关多元化”，其实我们说的相关多元化也有两种可能性：一种是针对同样的客户群体开发不同的产品，另外一种是把你的核心技术延展到不同的行业。我想问一下，之江公司对于相关多元化的看法是什么样的？
张旭：每个企业在发展的不同阶段会有不同的思考。之江公司1990年成立，到成立10年时，取得了中国名牌称号和中国驰名品牌商标认证。但是在市场份额越来越大的时候，我们也在思考之江该如何走。
在这个过程中，我们有幸“结识”了《隐形冠军》这本书，因为当时的中国房地产业发展非常迅猛，我们所受到的诱惑是很大的，我们是不是也可以往另外一个领域发展？当时之江公司的创始人何永富先生觉得还是应该沉下心来，专注于我们擅长的领域。
所以，在之江公司成立15年的时候，我们把传统制造业如何与隐形冠军理论结合，与邓地教授合作了一本《坚守的价值》；到之江20周年的时候我们又与蓝狮子吴晓波出了一本书叫《小而美的成长》，同样在把隐形冠军理论与传统制造业结合。
隐形冠军的特色就是专注，说到隐形冠军的多元化，第一，我叫产品的多元化。比如，我们虽然聚焦于胶的技术，但开发多元化产品，应用到建筑领域、工业领域、汽车领域等等；第二，是营销模式的多元化，从原来的代理商模式，到直销模式，以及现在的网销模式，实现营销模式的多元化；最后，是人才的多元化，我们根据不同的产品体系，匹配不同的专家和人才。这就是我们之江在做的。
邓地：感谢各位嘉宾的回答，不抗拒多元化，但多元化又是一个水到渠成的过程。聚焦于某一个领域不代表着固守于某一个特定的产品，也许产品的形态会变化，使用的技术会变化，面对的客户会变迁，但是做好某一个领域的事情，这个初心不会变化，我想这就是大家对待多元化基本的观点。
（本文根据中外管理首届“中国造·隐形冠军”长青峰会现场演讲整理而成，未经本人审阅）
邓地：显而易见隐形冠军公司都是聚焦、专注的公司，如果说多元化是聚焦的反面的话，那么，隐形冠军企业究竟应不应该多元化？这确实是个非常有意思的话题。
赫尔曼·西蒙说，多元化企业更多出现在新兴市场国家，比如：中国、墨西哥、印度、土耳其这样的国家。关于多元化问题，我想先问的是：在我们中国这个土壤上，为什么各位要做专注？或者说你们是不得以才做得专注吗？
王忠明：我们一直在讲“顶天立地”和“铺天盖地”，顶天立地的是大企业，铺天盖地的是小企业，这是相辅相成的，这是一种企业生态。
你是知名的大企业、大品牌，还是成为隐形冠军？或者做成小微企业？这都是一个市场竞争的结果。
但是，我们现在这个发展阶段，还没有到企业自主选择做隐形冠军的时候。因为还不像日本或欧美发达国家，经过了几代人的洗礼之后，从人们对于财富的认识，到整个营商环境、政商关系，都已经让企业有了更多的自主选择。
到了那个时候，出现的隐形冠军或许就是企业非常自愿的一种选择。它已经有基因，有传承，有在这个领域中的品牌积累。它可以沉住气去做，安静地去做隐形冠军，它不需要有更多的财富积累，不需要有更多的对竞争风险的承担。我觉得这与我们现阶段所谓的隐形冠军，在相当程度上是不一样的。
我们今天的隐形冠军在很大程度上面临着不确定性，被不确定性、不稳定性和许多变量所包围着，隐形冠军是脆弱的。所以在这个意义上，我们可以体会为什么很多企业在一个特定的阶段需要多元化经营。
日本长寿企业绝大部分做过业务转型
木元哲：日本企业里200年以上的长寿型企业有3000多家，如果我们把这些长寿型企业今天的主营业务，与它创业时的主营业务相比较，绝大部分已经有了天壤之别。
即使做同一个业务，用原来传统的技术也很难走到今天。做企业的一个重要目的是让企业持续发展下去，到第二代、第三代、第四代……日本企业家的基本想法就是：我在把企業交给下一代的时候，不能原原本本的只是把接过来的业务交给下一代，我还得有所发展。
而且，做任何业务都会有一个天花板的问题，竞争不仅来自国内市场，还来自国外的同行竞争，这样企业必须去思考怎么办，考虑到全球化的竞争，提早去考虑适度地多元化，并着手准备是有必要的。
此外，企业在竞争中能够成为隐形冠军，也就意味着具备一定的实力了，就在这样顺风顺水的时候，我们恰恰要考虑下一步的业务增长在哪里。
产业内寻找第二增长点，是必迈的一步
邓地：非常感谢两位专家的回应，接下来的问题给其他三位隐形冠军企业家。事实上两位专家的意见都包含这样一个意思：专业化聚焦是阶段性的，未来的隐形冠军公司，尤其是中国隐形冠军公司一定有一些会走到多元化阶段、拥有更多产品品类这样的道路上去。
我想请问三位企业家，你们是否同意这样的观点，接下来打算怎么走？
楼仲平：非常认同王秘书长的观点，我们选择专注，选择细分领域，是一个市场发展过程中的自然分工。不是说企业想怎样，或者某个人想怎么样。
从我个人创业来讲，1979年开始一直到1994年，其间我做了20多个行当。去年有个电视剧叫《鸡毛飞上天》，就是反映的义乌创业者，其中的男主角陈江河的原型大部分来源于我个人的创业经历。创业过程说明什么问题呢？我们今天的极致专注、细分发展，实际上是一个不断选择和妥协的过程。我要在市场环境里，选择一个更小更细分的领域，才能发力、积累，形成自己的优势。
到底要不要多元化？从个人角度来讲这是个伪命题。企业本身就像个生命体，它天然地希望不断成长、更大更多。但站在我的角度，我深刻认知到我选择太多、太大的时候，其实没有能力（把握），所以我选择专注，选择不断地一点一点去积累。
但这有阶段性，只能说这是现阶段的一个正确选择。如果有发展空间，作为一个企业创始人，我肯定要去探索、开发第二个增长点。熊彼得说过一句话：一辈子坚持做一个产品的企业，是很难成为百年企业的。
这句话，我这些年一直在体会，但还没有跨出去，如果企业规模壮大到一定程度后，有机会可能在本产业范围内开发增长空间，还是会去探索。
多元化突破需要创意和跨界
孙建华：我是赞成在本行业里多元化的。但如果楼总跟我聊，我会提出一个观点：能不能开发一种能吃的吸管？多元化突破是需要创意和跨界的。就像我一直说钢铁行业如果只是卖钢铁，那只是卖出钢铁的价钱，但如果与艺术结合，把钢板做成一件艺术品，价格是完全不一样的。
说到我自身的产业，我是专业化做帽子的，但如果我再突破一点的话，帽子还有很多品类。有布的、有草的、有毛毡的、有针织的，品类完全不一样；还有孩子的、老人的；另外还有优雅的、经典的、时尚的、户外的……至于其他品类你能不能做好，我的想法是，如果这个市场足够大，而我又想做，那先伸一点进去，如果好，另外一只手再快速跨界。
当然，除了品类外，还有一种多元化：你是做外销的，那可以做内销，可以做自己的品牌，也可以做网络电商。切入不同的市场也是一种多元化。
记得有一个德国管理者说：如何定义业务决定你企业的发展空间。在本行业、本系统里通过创意和跨界重新定义业务是一个很好的选择，并且要深耕。
在变化中实现“坚守的价值”
邓地：刚才两位企业家讲到不抗拒“相关多元化”，其实我们说的相关多元化也有两种可能性：一种是针对同样的客户群体开发不同的产品，另外一种是把你的核心技术延展到不同的行业。我想问一下，之江公司对于相关多元化的看法是什么样的？
张旭：每个企业在发展的不同阶段会有不同的思考。之江公司1990年成立，到成立10年时，取得了中国名牌称号和中国驰名品牌商标认证。但是在市场份额越来越大的时候，我们也在思考之江该如何走。
在这个过程中，我们有幸“结识”了《隐形冠军》这本书，因为当时的中国房地产业发展非常迅猛，我们所受到的诱惑是很大的，我们是不是也可以往另外一个领域发展？当时之江公司的创始人何永富先生觉得还是应该沉下心来，专注于我们擅长的领域。
所以，在之江公司成立15年的时候，我们把传统制造业如何与隐形冠军理论结合，与邓地教授合作了一本《坚守的价值》；到之江20周年的时候我们又与蓝狮子吴晓波出了一本书叫《小而美的成长》，同样在把隐形冠军理论与传统制造业结合。
隐形冠军的特色就是专注，说到隐形冠军的多元化，第一，我叫产品的多元化。比如，我们虽然聚焦于胶的技术，但开发多元化产品，应用到建筑领域、工业领域、汽车领域等等；第二，是营销模式的多元化，从原来的代理商模式，到直销模式，以及现在的网销模式，实现营销模式的多元化；最后，是人才的多元化，我们根据不同的产品体系，匹配不同的专家和人才。这就是我们之江在做的。
邓地：感谢各位嘉宾的回答，不抗拒多元化，但多元化又是一个水到渠成的过程。聚焦于某一个领域不代表着固守于某一个特定的产品，也许产品的形态会变化，使用的技术会变化，面对的客户会变迁，但是做好某一个领域的事情，这个初心不会变化，我想这就是大家对待多元化基本的观点。
（本文根据中外管理首届“中国造·隐形冠军”长青峰会现场演讲整理而成，未经本人审阅）