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当前，中国产业界的共识是：日本的家电行业不行了，中国的家电业打败了日本的家电业，日本的家电业已经衰退……
但是，我们现在来看看，日本的家电企业都在做什么？
那些你以为没落的企业，其实活得更好了
日本的家电品牌，如松下、索尼、东芝、夏普，在战后崛起成为全球第一梯队，但到2000年以后，又受到全球经济冲击，不断萎靡。
然而，松下現在已经不是一家家电公司了。
松下今年的营收目标是10兆日元，相当于6000亿人民币，而这6000亿人民币当中只有20%是来自于家电业务。除小部分家电以外，松下占主体的业务形态是：环境解决方案，互联互通解决方案，汽车、消费电子这一类B2B的业务。
以前松下有数码相机这个产品，在全球市场容量最大的时候是一年1.5亿台的销量，但现在这个业务转向了B端——智能手机上。现在全世界智能手机当中，用到的数码相机的摄像头和软件，松下是其主要供应商。这是多大规模的业务？如果智能手机人手一台的话，目前市场容量约15亿，未来可能会发展到20亿、30亿的全球规模。松下同时还是苹果和三星的供应商。
再来看索尼，大家知道索尼是一家家电企业，但现在的索尼其实是一家金融公司，也是一家电影公司。目前已经没有电视机业务的索尼，除了还保留了一点消费电子的业务外，还有很多网络服务、金融、电影、游戏、音乐等多元化业务。金融业务中最主体的业务是汽车保险，而索尼的利润主要贡献者则是来自金融保险。这让我们想起在1980年代的美国通用电器，它很早也是以家电为主，后来业务涉及发动机、金融、医疗器械等领域。
从这些例子来看，企业追求持续性发展是一个永远的命题，在某一个业务循环运营的同时，还能做到适时转型和持续发展。
产品质量太好了，竟然会让你走向失败！
中国和日本的历史背景很相似。日本正在面临的机遇和挑战，以及日本企业的成败，对中国企业是非常有借鉴意义的。
以彩电行业为例，为什么日本家电业失败？根本原因是日本的液晶质量太好了，也许大家觉得有点奇怪。
其实，如果购买夏普或者松下生产的高质量液晶，只要做一点简单的组装，就可以生产出跟松下和夏普一模一样质量的彩电。而为了生产高质量的液晶，日本在这个行业进行了过剩的投入。可是，不做大量投资，你就会失去在液晶面板行业的竞争力。所以，夏普也好，松下也好，为了生产更好更多的电视机而加大投资去做面板，最后导致产能过剩，转而卖给中国或国外的品牌厂家。
愈发严重的投资压力和成本压力，直接压垮了日本的液晶行业。最后，整个日本的液晶行业输给了厚积薄发的中国企业，所以我把日本家电业的这次失败称之为“日本液晶自杀事件”。
同时，到了1990年代以后，日本进入了经济低迷时期，企业普遍裁员。很多日本技术人员、专家跑到三星，跑到中国来了。接下来就是2008年的雷曼事件以后日元受到冲击，日本制造越多亏损越多。
从这些时代案例我们可以反思：如果你过渡沉迷于过去的成功，而不去想未来，那么，过去的成功会导致未来的失败。“过去我们这样做了，所以这样成功了，我们相信我们继续这样做下去，未来也一定会成功”，这是很愚蠢的想法！
小企业战胜大企业：找到它的弱点
今天，《中外管理》杂志授予隐形冠军荣誉的这些企业，就是在某一个大行业的细分领域有自己特殊的核心技术。大家认为松下好像是一个大公司，实际上它有非常多小业务，这些小业务里也隐藏着很多隐形冠军。
看松下的手提电脑，在某些细分领域，松下电脑是全球第一，什么领域？军用领域。美国军队、消防队、警察这些就是这款电脑的用户。即使在五六十度高温的环境下也能使用。在这样的领域，松下在全球的市场占有率高达40%。虽然松下不隐形，但是这个业务是很隐形的。
我大学毕业后在营销课堂学到的第一个知识就是“兰彻斯特法则”，讲的是小公司如何战胜大企业，核心思想是：如果你和他做相同的产品，在相同的地方来进行相同的销售，你一定是输给大公司的。那么你就要思考大公司也有弱点，找他的弱点进行攻克。
松下就很好地利用了这一战略：松下的手提电脑不到大卖场里面去卖，不对所有人销售，而是找一个非常细分的，没有人关注的领域，静静地在那个地方作战。不断把目标客户范围缩小，找到一个自己能取胜的，没有被别人关注的目标客户群体，来为他们进行服务。
“如果在这个细分领域我能做到第一，接下来我就在关联的领域拓展第二个机会，第三个机会……”比如，松下手提电脑先攻美国军方，美国军方攻下来以后，再去找美国消防队，找到美国消防队以后，接着去找美国警察。这就是专业化经营，其实就是“兰彻斯特法则”的战略运用。
用“小方法”来经营大公司
中国的隐形冠军未来一定会面临企业规模变大，品牌影响力变大，是否多元化发展的问题。
不管你发展到什么样的程度，这一定是一个品牌力强化的过程。今天获奖的隐形冠军应该都有这样一个共性，因为你有这样的信用力，所以你的客户会越来越多，你会不断壮大，成为这一细分领域的第一。
虽然隐形冠军大部分规模都不是特别大，可是持续发展下去，肯定要拓展一些新的业务。当你的规模大到一定程度的时候，也不要忘记用小公司的经营方法来经营大公司。
我们隐形冠军不需要考虑规模问题，但一定要有持续发展的战略性思路。大公司如果要做强，也是在多元化的基础上，必须像小公司一样在某些细分领域要保持你的优势，做到跟竞争对手完全不同。
（本文根据中外管理首届“中国造·隐形冠军”长青峰会演讲编辑整理而成，未经本人审阅）
但是，我们现在来看看，日本的家电企业都在做什么？
那些你以为没落的企业，其实活得更好了
日本的家电品牌，如松下、索尼、东芝、夏普，在战后崛起成为全球第一梯队，但到2000年以后，又受到全球经济冲击，不断萎靡。
然而，松下現在已经不是一家家电公司了。
松下今年的营收目标是10兆日元，相当于6000亿人民币，而这6000亿人民币当中只有20%是来自于家电业务。除小部分家电以外，松下占主体的业务形态是：环境解决方案，互联互通解决方案，汽车、消费电子这一类B2B的业务。
以前松下有数码相机这个产品，在全球市场容量最大的时候是一年1.5亿台的销量，但现在这个业务转向了B端——智能手机上。现在全世界智能手机当中，用到的数码相机的摄像头和软件，松下是其主要供应商。这是多大规模的业务？如果智能手机人手一台的话，目前市场容量约15亿，未来可能会发展到20亿、30亿的全球规模。松下同时还是苹果和三星的供应商。
再来看索尼，大家知道索尼是一家家电企业，但现在的索尼其实是一家金融公司，也是一家电影公司。目前已经没有电视机业务的索尼，除了还保留了一点消费电子的业务外，还有很多网络服务、金融、电影、游戏、音乐等多元化业务。金融业务中最主体的业务是汽车保险，而索尼的利润主要贡献者则是来自金融保险。这让我们想起在1980年代的美国通用电器，它很早也是以家电为主，后来业务涉及发动机、金融、医疗器械等领域。
从这些例子来看，企业追求持续性发展是一个永远的命题，在某一个业务循环运营的同时，还能做到适时转型和持续发展。
产品质量太好了，竟然会让你走向失败！
中国和日本的历史背景很相似。日本正在面临的机遇和挑战，以及日本企业的成败，对中国企业是非常有借鉴意义的。
以彩电行业为例，为什么日本家电业失败？根本原因是日本的液晶质量太好了，也许大家觉得有点奇怪。
其实，如果购买夏普或者松下生产的高质量液晶，只要做一点简单的组装，就可以生产出跟松下和夏普一模一样质量的彩电。而为了生产高质量的液晶，日本在这个行业进行了过剩的投入。可是，不做大量投资，你就会失去在液晶面板行业的竞争力。所以，夏普也好，松下也好，为了生产更好更多的电视机而加大投资去做面板，最后导致产能过剩，转而卖给中国或国外的品牌厂家。
愈发严重的投资压力和成本压力，直接压垮了日本的液晶行业。最后，整个日本的液晶行业输给了厚积薄发的中国企业，所以我把日本家电业的这次失败称之为“日本液晶自杀事件”。
同时，到了1990年代以后，日本进入了经济低迷时期，企业普遍裁员。很多日本技术人员、专家跑到三星，跑到中国来了。接下来就是2008年的雷曼事件以后日元受到冲击，日本制造越多亏损越多。
从这些时代案例我们可以反思：如果你过渡沉迷于过去的成功，而不去想未来，那么，过去的成功会导致未来的失败。“过去我们这样做了，所以这样成功了，我们相信我们继续这样做下去，未来也一定会成功”，这是很愚蠢的想法！
小企业战胜大企业：找到它的弱点
今天，《中外管理》杂志授予隐形冠军荣誉的这些企业，就是在某一个大行业的细分领域有自己特殊的核心技术。大家认为松下好像是一个大公司，实际上它有非常多小业务，这些小业务里也隐藏着很多隐形冠军。
看松下的手提电脑，在某些细分领域，松下电脑是全球第一，什么领域？军用领域。美国军队、消防队、警察这些就是这款电脑的用户。即使在五六十度高温的环境下也能使用。在这样的领域，松下在全球的市场占有率高达40%。虽然松下不隐形，但是这个业务是很隐形的。
我大学毕业后在营销课堂学到的第一个知识就是“兰彻斯特法则”，讲的是小公司如何战胜大企业，核心思想是：如果你和他做相同的产品，在相同的地方来进行相同的销售，你一定是输给大公司的。那么你就要思考大公司也有弱点，找他的弱点进行攻克。
松下就很好地利用了这一战略：松下的手提电脑不到大卖场里面去卖，不对所有人销售，而是找一个非常细分的，没有人关注的领域，静静地在那个地方作战。不断把目标客户范围缩小，找到一个自己能取胜的，没有被别人关注的目标客户群体，来为他们进行服务。
“如果在这个细分领域我能做到第一，接下来我就在关联的领域拓展第二个机会，第三个机会……”比如，松下手提电脑先攻美国军方，美国军方攻下来以后，再去找美国消防队，找到美国消防队以后，接着去找美国警察。这就是专业化经营，其实就是“兰彻斯特法则”的战略运用。
用“小方法”来经营大公司
中国的隐形冠军未来一定会面临企业规模变大，品牌影响力变大，是否多元化发展的问题。
不管你发展到什么样的程度，这一定是一个品牌力强化的过程。今天获奖的隐形冠军应该都有这样一个共性，因为你有这样的信用力，所以你的客户会越来越多，你会不断壮大，成为这一细分领域的第一。
虽然隐形冠军大部分规模都不是特别大，可是持续发展下去，肯定要拓展一些新的业务。当你的规模大到一定程度的时候，也不要忘记用小公司的经营方法来经营大公司。
我们隐形冠军不需要考虑规模问题，但一定要有持续发展的战略性思路。大公司如果要做强，也是在多元化的基础上，必须像小公司一样在某些细分领域要保持你的优势，做到跟竞争对手完全不同。
（本文根据中外管理首届“中国造·隐形冠军”长青峰会演讲编辑整理而成，未经本人审阅）