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新冠肺炎疫情影响着全球的各个角落。金融市场的动荡首当其冲。面对突如其来的疫情，资本配置者们是如何思考其中的风险和机会的？不能去现场尽调的情况下，他们是如何与被投基金沟通的？就这些问题，我们特别采访了普林斯顿大学捐赠基金（PRINCO）的首席投资官安德鲁·戈登，讨论疫情对普林斯顿捐赠基金的影响、他对市场震荡的看法以及远程办公的感受。
戈登拥有杜克大学哲学学士学位和耶鲁大学管理学院的公共政策管理硕士学位。过去22年间他一直是普林斯顿大学投资管理公司的主席。从他刚到公司时的30亿美元发展到今天的225亿美元，PRINCO一直是全球表现最好的捐赠基金之一。戈登在来PRINCO之前，是杜克管理公司的投资总监。早期，他曾在耶鲁大学投资办公室工作，受到了大卫·史文森的历练和培训。
进攻和防守
戈登认为当下的市场是他职业生涯中波动性最大的时期，甚至连2008年雷曼兄弟倒台触发的金融海啸都不能与之相比。作为长期资产配置者，戈登之前很少频繁关注金融市场行情，工作中的重心是维护与基金、董事会之间的关系。但是这段时间他需要实时关注市场行情，因为他需要了解市场中发生了哪些特别不同寻常的事情。
在戈登看来，为普林斯顿的业绩锦上添花的方式有两种，一种是通过跟投，另一种在特殊的情况下进行风险和机会的再平衡。因为当前市场变化迅速无比，再平衡的速度被迫加快。在这次的危机开始前，普林斯顿已经采取一些防守策略，组合中保留一些额外的流动性和现金，主要是通过减少权益类资产而相应地增加固定收益和现金类配置。新增的额外流动性不会严重影响整体资产组合的收益率，但是让普林斯顿能够在碰到市场危机时采取一些进攻的策略，这一流动性比例大概占到普林斯顿捐赠基金总资产的几个点。
在3月份，普林斯顿加了比较大的仓位来做空美股，效果不错。对于3月份的市场表现，戈登认为市场是明显的过度反应。他希望等到桌上有足够多的筹码时，并且“鸭子游得足够慢的时候”，再“开枪”。这一行动并不是为了调整资产组合中对各个资产类别的配置比例，而是从整体资产组合的角度去再平衡整体的风险敞口。
随着疫情的演变，普林斯顿已暂停了进攻策略，希望等到疫情尘埃落定时再来采取行动。在普林斯顿的组合中，可用于进攻和防守的资金并不是固定不变的。即使是在可用的资金确定的情况下，戈登认为需要进一步考量何种进攻策略是最优化的。对于进攻和防守，戈登有一个有意思的比方：如果要取得一個比赛的胜利，首先要完成比赛；防守就是完成这个比赛，而进攻则是获胜。然而，何种策略是最优化的策略难以清晰界定，所以最好的方式是通过自下而上的方式去做决定。
用戈登的比喻来说：当你去吃自助餐时，不能用前菜就让自己吃饱了，因为最好吃的龙虾往往最后才上。看起来，戈登还是想留着肚子去吃“龙虾”。
对新基金很谨慎
虽然可能当前看好某一些领域的投资，普林斯顿不会因为要抓住这一个机会而投资于一个刚开始了解的基金管理人。
普林斯顿有自己的储备基金名单，里面包含了戈登认为的最优秀的管理人。当机会出现时，普林斯顿会从已投资过的基金或储备基金中挑选合适的基金，进行投资。 对于普林斯顿来讲，开始与一个新基金进行合作是耗时很长的工作。他们希望能够从这个基金不断地获得长期复利，并且能够不断进行再投资或者增加投资。
资产配置者的工作和基金经理类似，更多的是思考资产组合的问题，对于底层资产的研究主要是由其团队进行。对于戈登来说，每天花大量时间思考的问题是：什么问题是值得花时间思考的问题？就像基金经理一样，他每天也在“自我怀疑”中，需要不断问自己：“对于这件事情，我了解多少？有多少确信度？”虽然有过多次应对危机的经验，戈登也要避免过于自信，特别是对于自己的组合中发生的情况或世界正在发生的事情。看起来，如何认知是每一个投资者是必须要想明白的事情。
汲取了上次全球金融危机的经验，普林斯顿不再仅将捐赠基金视作流动性的唯一来源，而是在捐赠基金之外保留了一些流动性储备。近一段时间，学校已经开始讨论何时启用这些储备，以及是否要延缓捐赠基金计划的支出。
对于戈登来说，最大的担忧不是如何度过危机，也不是如何在危机中抓住机遇，而是危机后如何维持普林斯顿的文化和发展。普林斯顿捐赠基金的文化讲究人与人之间的近距离接触，这既是优点又是弱点。以往可以去办公室上班时，大家都坐在同一个大办公室里，人与人之间非常亲近。
在这次疫情中，困在家中的普林斯顿团队被迫学会了如何远程协作。为了有办公室的感觉，团队每天早上会在线上签到，然后用Zoom（一个线上开会软件）开会。投资决策的每一个程序也都被遵守，例如有普林斯顿捐赠基金特点的“牛熊程序”。就像其他会议一样，这一程序也被搬到了线上。
有趣的是，戈登认为线上开会比线下更辛苦，因为大家都力图在镜头前表现自己最好的一面。
另外受到影响的头等大事是培养人才。每年普林斯顿捐赠基金都会招募大三和大四学生入基金实习，因为戈登坚信人才要自己培养。实习生将于6月的第一个礼拜开始远程工作，但具体如何实施还在规划中。
这次疫情既是毁灭，也是新生。普林斯顿现在停止进攻是否意味着市场还会震荡触底？戈登是否也在等着他的龙虾呢？
戈登拥有杜克大学哲学学士学位和耶鲁大学管理学院的公共政策管理硕士学位。过去22年间他一直是普林斯顿大学投资管理公司的主席。从他刚到公司时的30亿美元发展到今天的225亿美元，PRINCO一直是全球表现最好的捐赠基金之一。戈登在来PRINCO之前，是杜克管理公司的投资总监。早期，他曾在耶鲁大学投资办公室工作，受到了大卫·史文森的历练和培训。
进攻和防守
戈登认为当下的市场是他职业生涯中波动性最大的时期，甚至连2008年雷曼兄弟倒台触发的金融海啸都不能与之相比。作为长期资产配置者，戈登之前很少频繁关注金融市场行情，工作中的重心是维护与基金、董事会之间的关系。但是这段时间他需要实时关注市场行情，因为他需要了解市场中发生了哪些特别不同寻常的事情。
在戈登看来，为普林斯顿的业绩锦上添花的方式有两种，一种是通过跟投，另一种在特殊的情况下进行风险和机会的再平衡。因为当前市场变化迅速无比，再平衡的速度被迫加快。在这次的危机开始前，普林斯顿已经采取一些防守策略，组合中保留一些额外的流动性和现金，主要是通过减少权益类资产而相应地增加固定收益和现金类配置。新增的额外流动性不会严重影响整体资产组合的收益率，但是让普林斯顿能够在碰到市场危机时采取一些进攻的策略，这一流动性比例大概占到普林斯顿捐赠基金总资产的几个点。
在3月份，普林斯顿加了比较大的仓位来做空美股，效果不错。对于3月份的市场表现，戈登认为市场是明显的过度反应。他希望等到桌上有足够多的筹码时，并且“鸭子游得足够慢的时候”，再“开枪”。这一行动并不是为了调整资产组合中对各个资产类别的配置比例，而是从整体资产组合的角度去再平衡整体的风险敞口。
随着疫情的演变，普林斯顿已暂停了进攻策略，希望等到疫情尘埃落定时再来采取行动。在普林斯顿的组合中，可用于进攻和防守的资金并不是固定不变的。即使是在可用的资金确定的情况下，戈登认为需要进一步考量何种进攻策略是最优化的。对于进攻和防守，戈登有一个有意思的比方：如果要取得一個比赛的胜利，首先要完成比赛；防守就是完成这个比赛，而进攻则是获胜。然而，何种策略是最优化的策略难以清晰界定，所以最好的方式是通过自下而上的方式去做决定。
用戈登的比喻来说：当你去吃自助餐时，不能用前菜就让自己吃饱了，因为最好吃的龙虾往往最后才上。看起来，戈登还是想留着肚子去吃“龙虾”。
对新基金很谨慎
虽然可能当前看好某一些领域的投资，普林斯顿不会因为要抓住这一个机会而投资于一个刚开始了解的基金管理人。
普林斯顿有自己的储备基金名单，里面包含了戈登认为的最优秀的管理人。当机会出现时，普林斯顿会从已投资过的基金或储备基金中挑选合适的基金，进行投资。 对于普林斯顿来讲，开始与一个新基金进行合作是耗时很长的工作。他们希望能够从这个基金不断地获得长期复利，并且能够不断进行再投资或者增加投资。
资产配置者的工作和基金经理类似，更多的是思考资产组合的问题，对于底层资产的研究主要是由其团队进行。对于戈登来说，每天花大量时间思考的问题是：什么问题是值得花时间思考的问题？就像基金经理一样，他每天也在“自我怀疑”中，需要不断问自己：“对于这件事情，我了解多少？有多少确信度？”虽然有过多次应对危机的经验，戈登也要避免过于自信，特别是对于自己的组合中发生的情况或世界正在发生的事情。看起来，如何认知是每一个投资者是必须要想明白的事情。
汲取了上次全球金融危机的经验，普林斯顿不再仅将捐赠基金视作流动性的唯一来源，而是在捐赠基金之外保留了一些流动性储备。近一段时间，学校已经开始讨论何时启用这些储备，以及是否要延缓捐赠基金计划的支出。
对于戈登来说，最大的担忧不是如何度过危机，也不是如何在危机中抓住机遇，而是危机后如何维持普林斯顿的文化和发展。普林斯顿捐赠基金的文化讲究人与人之间的近距离接触，这既是优点又是弱点。以往可以去办公室上班时，大家都坐在同一个大办公室里，人与人之间非常亲近。
在这次疫情中，困在家中的普林斯顿团队被迫学会了如何远程协作。为了有办公室的感觉，团队每天早上会在线上签到，然后用Zoom（一个线上开会软件）开会。投资决策的每一个程序也都被遵守，例如有普林斯顿捐赠基金特点的“牛熊程序”。就像其他会议一样，这一程序也被搬到了线上。
有趣的是，戈登认为线上开会比线下更辛苦，因为大家都力图在镜头前表现自己最好的一面。
另外受到影响的头等大事是培养人才。每年普林斯顿捐赠基金都会招募大三和大四学生入基金实习，因为戈登坚信人才要自己培养。实习生将于6月的第一个礼拜开始远程工作，但具体如何实施还在规划中。
这次疫情既是毁灭，也是新生。普林斯顿现在停止进攻是否意味着市场还会震荡触底？戈登是否也在等着他的龙虾呢？