每一次恐惧被激发之时，也正是我们学习成长之日，正可以重新召回我们自身曾被忽略或被打入黑暗的部分，体验身心的完整。

　　组织发展顾问、麦肯锡咨询公司前资深合伙人弗雷德里克·莱卢研究发现，进化型组织为人们重归身心完整创造了空间。这意味着，人们不必再为极少的升迁机会而打破头，不必为了得到老板的青睐而刻意取悦，也不必为了上位而排挤同事。总之，在进化型组织里，我们可以全然做回自己。
　　●打造通用实践方面的身心完整
　　每个人都有自己的过去和包袱，而我们无一例外地背着它们来到了工作场所。全然地表达自己是困难的，但在这方面，进化型组织恰恰让我们看到了曙光。它创造了一系列的做法帮助人们互相扶持，这些做法在为组织从事外在工作的同时，也使组织获得了内在的成长。每一次恐惧被激发之时，也正是我们学习成长之日，正可以重新召回我们自身曾被忽略或被打入黑暗的部分，体验身心的完整。
　　让工作变得有人情味。我们在工作场合表现出自己很少的一部分，这样才会觉得安全。有的公司允许员工带宠物，或者给员工的孩子建立儿童护理中心。有孩子和宠物出现的地方，我们很难不表现出自己爱和关怀的一面。
　　打造安全开放的环境。我们希望所有人都能敞开心扉，包括聆听灵魂深处那羞涩的声音，创建安全和关爱的工作环境。在组织内部，共同建立关于环境安全的基本准则，让大家能够意识到自己的一言一行是如何创造或者破坏安全工作氛围的。
　　建立组织的“静心室”。在办公场所设置一个“静心室”，能够给个人创造出一份安静反思的空间。有些进化型组织甚至更进一步，通过团队教练、小组督导、大型集体反思等做法来创造一些集体自我反思的时刻。通过定期反思来让员工的内心平静下来，从而使真相从人们的内心深处浮现出来。
　　●打造人力资源流程方面的身心完整
　　对于令人不安的事情，人们倾向于以回避的方式来寻求庇护。于是，我们的真心隐退，由小我接管。但这种安全感是有代价的，让我们将评判和恐惧带入自己与他人的联结中。
　　在许多智慧传统中，人生的最高宗旨是克服分离重新找回完整性。身心完整通用实践，能为我们打造一个足够安全的空间，让我们能够充分展示自我，勇敢地联结到个人与集体的完整性。那些进化型组织不仅没有止步于此，而且进一步重构了所有关键的人力资源流程，包括招聘、入职、评估、薪酬和离职等。
　　在招聘重构方面，进化型组织调整了传统的招聘流程，使雇主和求职者能看到更加真实的对方。面试不再由受过专业训练的人力资源专员来组织，而是由求职者未来的团队伙伴来实施，让这些伙伴来决定他们是否愿意与求职者一起工作。因为不需要完成招聘指标，所以实施招聘的员工能更诚实地向求职者描述工作环境，如果他们对未来的同事过分吹嘘，他们就得承受由此带来的后果。
　　在入职重构方面，进化型组织会在欢迎新同事上投入特别多的时间和精力。要想让新员工感受全新的工作环境，头几天或几周至关重要。入职流程的核心是若干培训，这些培训围绕着自主管理、身心完整和进化型组织宗旨三方面开展。
　　在评估重构方面，进化型组织除了把绩效管理的責任主要放在团队的层面，由同事而不是老板给出个人反馈和评估之外，还采用以下三个做法来确保绩效评估成为探询和庆祝的时刻。
　　第一种做法是带着接纳与联结的心态展开讨论，彼此共度一段美妙的探询时光。其中没有简单的结论，而只是帮助同事如实评价自己。
　　第二种做法源自第一种，学习用“心的语言”来分享，说出自己是如何因为他人的言行而备受激励和感动的，或者体验到了困惑、伤害、挫折与愤怒。这样的反馈不再是一个“客观”的评价，而是一场共同的探询。
　　第三种做法要求改变绩效评估的性质。传统绩效评估把一个人从1到5或按“低于平均水平”到“超出预期”来进行打分，像是一次性的“快照”。而进化型组织可以透过一个人的潜力、期待与使命来体会他当前的工作角色，把绩效评估变成一次人性化、有共鸣的成长机会。
　　在解聘与裁员方面，由于进化型组织非常灵活，也没有多少管理费用，因此，他们能比传统组织更容易度过低迷期。进化型组织认为，如果人员过多是结构性的，人为地保留工作岗位对于进化来说没有一点意义。同时，如果把一个人的才能浪费在一家人员过多且充满繁文缛节的组织中，他就很难在最需要他的地方展示自己的天赋。
　　生命在不断地展开，解聘甚至裁员也可能是人生展开的一部分。尽管在自主管理的组织中，解聘和裁员是相对少见的，但进化型组织不需要将解聘变成冷冰冰的合同交易。我们可以拥抱这些情绪和痛苦。当这些情绪减弱时，我们就可以开始探询更深的意义，触碰到生活想让我们收获的讯息，并听从内心召唤走上新的道路。

生存已不再是执著的焦点，取而代之的是组织初创时的宗旨。这种从自我保护到宗旨为先的转变，令组织的一系列关键做法改头换面。

　　在组织范式向青色范式转化的过程中，人们开始学习克服小我的恐惧。这个过程为个人和集体探索更深层的意义与宗旨提供了空间。我个人的使命是什么？什么才是真正值得去实现的？对于青色组织而言，生存已不再是执著的焦点，取而代之的是组织初创时的宗旨。这种从自我保护到宗旨为先的转变，令组织的一系列关键做法改头换面——如何规划战略、制定并跟踪预算、设定目标、开发并销售产品等，不一而足。
　　当一个组织真的只是为了它的宗旨而存在时，也就没有竞争了。任何一个可以帮助组织更快或在更大范围实现组织宗旨的人都是朋友与同盟，而不是竞争对手。同样地，也只有当组织宗旨能够在更大范围内显现时，“增长”才成为一个目标，它本身并不是最终目的。 　　橙色范式将组织视为机器，而机器没有灵魂，没有自己的方向，只能由CEO或者高管团队来决定做什么。而青色组织是一个生命系统，一个有着自身能量、身份特征、创造性潜能和方向感的存在。真正的问题是，我们是不是真的倾听了组织的宗旨。

　　法国FAVI公司是一家黄铜铸件厂，该厂销售的零件被装到电机、水龙头和变速箱里。要给这家公司的业务定义一个有意义的宗旨并不困难：流水是水龙头馈赠给大家的礼物；装有变速箱的汽车让人们能够自由驰骋。不过，这些只是一家水龙头制造商或者汽车厂的宗旨，FAVI的宗旨是什么呢？
　　佐布里斯特担任FAVI的CEO后不久，就邀请所有员工一起讨论企业存在的意义。这个探索之旅是由一笔潜在订单引起的。该厂询问FAVI能否在一年内不只供应变速箱换挡拨叉，而且还提供完整的变速箱。这个单子比FAVI当时所有的订单加起来还要大。许多人觉得这件事情风险太大。佐布里斯特感觉到，如果不深入探索组织宗旨，就没有办法做出这个决定。他邀请全公司的人参与：15个人一组，在周五的下午对此进行讨论。在会议现场，他没带任何会议议程和流程。他相信同伴们会自发地组织讨论。经过多次碰撞，在抛掉一些明显肤浅的想法之后，答案浮现出来。FAVI存在的理由有两个：一是在阿朗库尔这个好工作非常少的法国北部乡下提供有意义的工作；二是给予和接受客户的爱。
　　我们总说“在商言商”，当你在商业世界中听到“爱”这个字时，会不由自主地怀疑，尤其强调这个字的还是一个蓝领制造厂。但在FAVI，“爱”这个字有着真正的意义。工人们不仅为客户发送产品，还把自己的心意融入产品中——某个圣诞节，一个操作工利用黄铜边角料铸造了一些圣诞老人和驯鹿小塑像。他把这些小塑像放进产品包装盒中，就像在漂流瓶里塞入心愿小纸条然后扔进大海。其他工人纷纷效仿，制作了许多小塑像，在接下来的一年内随机放进所发出的货品中。这些包含着爱的小塑像最终被大众或者沃尔沃汽车装配线上的工人们接收到，当他们打开包装箱时，那些小物件带来的喜悦不难想到。

创新不是根据事先的计划发生在中心，而是随时发生在系统的边缘；每当有机体感知到环境的变化，就会尝试着做出恰当的回应。

　　如果一个组织有自己的能量和方向感，个体更多的是配合它，而不是去指导它，那我们怎么知道它要去往何处呢？最简单的答案是，不要刻意去做什么，让自主管理发挥自己的魔力。
　　进化型组织先锋们常说的一个词是“感知”，他们是天生的传感器。他们可以本能地感知到哪些地方运行得不如意，何时、如何促成新的机会的生成。在自主管理的组织中，每个人都可以是一个传感器，都能启动改变，就像生命体中的每个细胞都会感知环境并向机体预警，使之及时做出需要的改变。在进化型组织中，感知无处不在、无时不在。
　　进化型组织如何在现实中感知信号？还是以进化型组织的典型代表博组客为例来说明吧。
　　博组客的两名护士发现，她们所服务的老人在意外摔倒后，经常会髋关节骨折。虽然髋关节置换手术已经是一项普通的外科手术，但是患者手术后往往不能完全恢复到原来的自主性。在预防老人跌倒这件事上能帮上什么忙吗？这两名护士联合社区理疗师和专业医师共同进行了实验。他们建议患者对自己的房屋内部做些简单的调整，并且改变部分的起居习惯以降低摔倒的风险。其他团队成员对此也很感兴趣，此后这种叫做“博组客 ”的方法被推广到全国。
　　这与感知有什么关系？首先，这两名护士感知到了一个需求，并凭借自主管理的力量采取了行动。自主管理也促进了这个想法的传播。任何对“博组客 ”感兴趣的团队都可以报名参加培训，学习该方法运作的基本概念以及如何在自己的社区内建立类似的合作机制。在传统组织中，这样的“小事”很可能被忽视。谁知道普通员工的想法会不会有机会穿透重重等级抵达相关的决策者呢？即使高层同意并支持这个想法，决定在全国范围内自上而下地推动项目，团队也很有可能会产生被强迫的感觉，从而抵制计划或者拖后腿。
　　创新不是根据事先的计划发生在中心，而是随时发生在系统的边缘；每当有机体感知到环境的变化，就会尝试着做出恰当的回应。有些尝试可能不会流行开来，而另一些则会迅速扩散到生态系统的每一个角落。
　　青色范式将组织视为一个拥有自身进化宗旨的生命体，而且将倾听组织的宗旨放到至高无上的关键位置，所以和传统组织相比，它完全改写了组织的战略、决策、市场营销与产品开发、计划预算和控制、变革管理等方方面面。
　　它的战略不再由高层领导者制定，而是从自主管理员工的集体智慧中有机地涌现；它的决策不再是传统自我保护式的竞争决策驱动，而是将每个人都当成一个传感器，利用引导式视觉化练习等；它的竞争不再由竞争者激发，而是主动拥抱“竞争对手”，一起追求共同宗旨；它的市场营销与产品开发不再由外而内，用客户调研和市场细分决定产品，而是由内而外，用宗旨决定产品；它的变革管理不再是采用全套变革管理工具，以帮助组织从A点转变到B点，而是认为“变革”不再是一个重要话题，因为组织会不断地自主适应与改变。
　　当然，组织架构、系统、流程、做法这些都是有形的，无形但却同样举足轻重的组织文化，在进化型组织中又是怎样体现的呢？
　　文化指的是组织中人们普遍认同的假设、行为准则及关注点，是人们不假思索的做事方式，或者访客在组织的走廊里从空气中嗅到的某样东西。我们通常无法找出关于文化的特别具体的事物，但在某种程度上，它却蕴含在组织里发生的每一件事情之中，如：办公室的装潢风格、茶水间里人们的谈资、开的玩笑、人们在大大小小事务中的互动模式，以及听到或好或坏的消息时的反应方式等。
　　不同的进化型组织之间文化差别很大，不过，也有许多文化要素同时存在于它们之中。如在自主管理的信任方面，它们都认为信任同事是默认的工作参与方式；在信息决策方面，它们都坚持对所有人公开所有的商业信息；在责任和问责方面认为每个人都对组织负全责等。
　　弗雷德里克·莱卢指出，要建立一个进化型组织，或者把一个传统组织转变成符合青色原则、架构、做法与文化的新型组织，需要具备两个必要条件：组织的创办人或者高层领导，必须将世界观和心理发展水平整合到与青色发展阶段相匹配的程度；组织的所有者必须理解并拥抱“进化——青色”理念。研究显示，无论哪种行业、组织规模大小，“进化——青色”的原则和做法都能适用。决定成败的唯一要素就是組织的高层管理者以及所有者的世界观。
　　无论你是从0到1建设一个新型进化型组织，还是想在现有传统组织范式的基础上实现转变，充分思考打造进化型组织需要具备的一些特征和必要条件，而且坚信这样一点：进化型组织是一个始终在进化的生命体，它永远没有结束的那一天。正如雷·达利欧所言，进化是宇宙间最伟大的力量。
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