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绩效管理绝不是绩效考核周期结束时对员工的绩效做出评价那么简单绩效管理体系既是一个注重结果的体系，也是一个注重过程的管理体系。
案例背景
s公司是一家从事植物药品及保健品投资、研发、生产及销售的专业公司，现有员工158人。公司成立初期由于规模小所以根本没有实施绩效管理。后来公司规模不断扩大，为了进一步调动员工的积极性、主动性，增进员工与公司绩效，2004年公司成立了人力资源部，2005年底对员工进行了第一次绩效考核。绩效考核从上级考评、自我考评与同事考评三个层面进行，考核内容主要涉及员工的态度、表现与业绩。由于年初没有制定统一的绩效目标与绩效标准，对一年中员工行为、态度与表现等方面又缺乏详细记录，因此在上级考评环节，各部门经理或主管只是凭印象对员工进行了评价，而员工自我评价、同事评价部分也都是凭感觉填写了表格。考核结束后公司给每个员工发放了其年工资总额5％的年终奖金。之后公司员工按部就班地工作，工作效率与业绩并没有明显改善，到2006年底，公司业绩仍保持在原有水平。为了加强绩效管理工作，公司召开了由公司高层、人力资源部门主管与管理咨询公司专家组成的绩效管理工作专题会议，重新制定了绩效考核方案。根据该方案，公司在绩效考核结果奖惩环节上加大了力度。具体做法是将考核结果按照10％优秀、70％良好、15％合格、5％不合格进行强制分级，对考核结果为优秀的员工奖励额度由原年工资总额的5％提高到10％考核结果为良好的员工按其年工资总额5％的比例进行奖励；考核结果为合格的员工月工资下调5％；对考核结果处于最后5％的不合格员工则实行辞退。方案的公布给员工施加了很大的压力并调动了员工工作积极性、主动性，工作效率也明显提高，员工绩效与公司业绩均有明显进步。2007年底，公司按照；360度考评方法，从德、能、勤、绩等方面对员工进行了全方位考核并按照上述方案进行了处理，其中有了名员工被辞退。考核结束后员工反响强烈，尤其是按比例淘汰员工的做法使大部分员工不解甚至惴惴不安，还有一部分员工则为个别被淘汰的员工愤愤不平。同时，公司内部关系也开始发生变化：员工之间关系开始紧张，互相攻讦、彼此不合作甚至拆台，刻意经营人际关系、恶性竞争等现象日益严重，随着时问的推移，公司的稳定与发展也面临着严峻的挑战。
案例剖析
近年来国内很多企业纷纷建立起了绩效管理制度体系，希望通过实施绩效管理，及时发现与诊断问题，激励员工、增进企业绩效，实现员工与企业共同发展。作为现代企业管理的重要手段，绩效管理的运用无疑产生了积极作用，但在实践过程中，一些企业绩效管理定位模糊、绩效管理制度体系不健全、缺乏以绩效导向的企业文化支撑以及绩效考核结果运用不当等问题突出，扭曲了绩效管理的目的，削弱了绩效管理的功能，甚至在一定程度上影响了企业的发展。本文以S公司绩效管理实践为例对企业绩效管理实施过程中应把握的关键点进行剖析。
一、准确定位绩效管理
分析上述案例，首先S公司没有准确定位绩效管理与组织发展之间“目的与手段”的关系。绩效管理的落脚点与归宿是要不断提高员工与组织绩效，增强组织的运行效率与组织竞争力，最终推动组织持续发展。绩效管理并不是最终目的，而只是组织管理与组织发展的手段。S公司虽然认识到了绩效管理的重要性并明确了绩效管理的目的，但在具体操作过程中并没有加以落实，第一轮绩效考核之后既没有实现增进员工绩效也没有推动组织发展。第二轮绩效考核中虽然员工的主动性与积极性有所调动，但纯粹是迫于不被淘汰的压力，员工绩效与公司业绩虽有改善但员工之间的关系却开始转变，直接影响组织的发展。其次s公司没有准确定位绩效管理与绩效考核的关系。把绩效管理定位为绩效考核，单纯地为了年终奖金分配而进行绩效管理，绩效管理制度基本上等同于奖金分配制度，这种定位的不准确不但不能发挥绩效管理的功能，而且还有可能严重影响其它人力资源管理职能的发挥。事实上，绩效管理是一个由绩效计划、绩效实施与监控、绩效评估、评估结果运用、绩效改进计划等诸环节构成的完整体系，绩效考核只是绩效管理的一个环节。企业在绩效管理过程中不能只实施或注重实施绩效考核环节而忽略绩效计划、绩效监控等其它环节。S公司的做法恰恰是把绩效考核等同于绩效管理，其解决办法是在绩效考核实施环节之外，加大绩效计划力度，加强对绩效实施的监控以及根据考核结果着力做好绩效改进工作。
二、健全绩效管理系统
绩效管理系统包括绩效管理制度体系与绩效管理程序体系。绩效管理制度体系是企业组织实施绩效管理活动的准则和行为规范的总称，它是以企业规章制度的形式，对绩效管理的目的、性质、意义与特点以及实施绩效管理的程序、方法与原则等所作的统一规定。绩效管理程序体系是对绩效管理过程中包括准备阶段，实施阶段、考评阶段、总结与应用阶段在内的一系列操作步骤或环节的统一规定。健全的绩效管理制度体系是绩效管理有效性得以发挥的前提和基础，而严密的绩效管理程序既是保证绩效考核结果准确、客观、公正的必要条件，也是绩效管理的管理、开发与战略功能得以发挥的重要保障。实践过程中一些企业人力资源管理部门不太注重绩效管理制度体系设计与建设，或者虽然制定了一整套绩效管理制度，但这些制度没有对绩效管理行为与程序起到应有的规范与约束作用，严重影响了绩效管理功能的发挥。从S公司绩效管理实际运行情况来看，其绩效管理系统存在几个方面的不足，应特别引起重视：首先是缺少绩效考核指标与标准体系。公司应在员工品质、行为与业绩等方面科学确定绩效考评项目的基础上，根据绩效考评的对象、目的与性质，合理设计绩效考评指标体系的结构与内容，并制定出与绩效考评指标体系完全对应的考评标准。这样上级评价、同事评价与自我评价才有客观统一的标准。其次是缺乏健全的绩效管理信息系统。绩效考核有效性是建立在绩效信息能够真实准确地反映被考核者能力、技能、表现与绩效基础之上的。绩效管理过程中信息的不对称、绩效记录的缺损、绩效沟通的不到位等因素都有可能造成绩效考核信息的失真并最终影响绩效考核结果的准确性。第三是绩效考核申诉制度缺失。一种经得起实践检验的绩效管理系统应当由高层管理者对所有的绩效评价结果进行某种形式的审查，同时应当建立一种允许员工对他们以为不公正的评价结果提出申诉的系统。我国企业管理实践中，绩效管理尚不成熟，一些企业并没有建立一种允许员工对他们以为不公正的评价结果提出申诉的系统。企业或资方在绩效考核过程中完全处于主导或控制地位，员工只能被动地服从组织的考核结果，即便是考核过程存在方法选择不当、有失公平等问题导致员工对考核结果不满，他们也无法表达自己的不满或者对结果不满的表达也无法改变考核结果。其后果 是绩效管理系统不但没有发挥其激励员工的作用，反而在某种程度上影响了员工的积极性、主动性与创造性的充分发挥。S公司在实施“比例淘汰制”之后，一部分员工为个别被淘汰的员工愤愤不平说明按比例淘汰的结果并不一定是公平的，而缺少申诉制度的保障也是产生绩效考核结果不公平的主要原因之一。因此，S公司应加强绩效考核申诉系统建设，由公司高层管理者会同人力资源部门、员工代表对绩效考核结果进行审查，给被考核员工一个申诉的机会并听取和仔细核实其反应的情况，以确保考核结果尽量准确无误。
三、建设以绩效导向的企业文化
竞争力研究专家金碚在其《竞争力经济学》中这样说道：“企业的绩效更取决于在长期市场竞争中所发展起来的核心竞争力，而核心竞争力是由具有特色的企业文化等不可测因素决定的，……”近年来国内企业管理界虽然开始学习并逐步接受文化管理理论并着手进行企业文化建设，但整体上看目前国内企业文化建设相对滞后，很多企业并没有真正建立起适合自己的独特的企业文化特别是与绩效管理相匹配的绩效文化。一些企业在绩效管理过程中既缺乏绩效管理理念，又缺少对绩效管理价值的普遍认同，公司中重“资历”轻“贡献”、重“人情关系”轻“制度规范”等现象比较严重。而一种与绩效管理相匹配的以绩效为导向的企业文化既是企业在本组织内树立起牢固的绩效管理理念的基础，也是企业绩效管理价值得到普遍认同的前提。
当然，企业文化建设是项复杂的系统工程，此类文章也较多，这里就不展开叙述了。对于S公司而言，绩效管理工作起步较晚，公司绩效文化也没有真正建立起来，所以在绩效管理过程中缺乏员工之间坦率、公开的绩效文化氛围的支撑。“比例淘汰制”实施以后所出现的员工之间关系紧张、互相攻讦、彼此不合作甚至拆台等现象表明绩效管理受到了更多来自传统的狭隘的文化因素与人际关系因素的干扰，而缺少坦率、公开的绩效文化基础。
四、合理运用绩效考核结果
绩效管理是人力资源管理职能系统的核心环节，而绩效评价结果能否被有效利用关系到整个绩效管理系统的成败。绩效考核结果包含着大量的信息和丰富的资料，绩效考核结果的处理与运用就是要在科学分析与归纳分类的基础上，把绩效考核结果作为一种宝贵的资源合理运用到人力资源管理的各个环节中去，最终实现绩效管理的战略、管理与开发功能以及提升组织整体绩效。
绩效考核结果主要运用于两个方面：一方面绩效考核结果是绩效改进的客观依据。绩效考核结束后要认真分析绩效考核结果，确认员工工作绩效的不足与差距，查找员工工作过程中存在的问题并分析其原因，针对具体员工在绩效考核中存在的问题提出改进意见并制定改进计划与策略。另一方面绩效考核结果是其它人力资源管理子系统的决策依据。绩效考核结果不仅能为员工任用、职务晋升、薪酬调整与员工培训等人力资源管理决策提供依据，还能使管理层及时检查企业管理各项政策实施的成效。
当然，在绩效考核结果的处理与运用环节应避免两种倾向：一是绩效考核结果运用的过分弱化或简单化。在实践中表现为绩效考核结果与其它人力资源管理职能分离，绩效考核结果既没有运用于薪酬增减、职务升降、人员任用与调配，也没有运用到培训、开发等领域，员工的行为与绩效没有得到改善，组织活力与竞争力没有得到进一步增强。或者绩效考核结果虽然对上述人力资源管理环节有影响但影响甚微，不足以引起员工对绩效管理工作的关注与重视。二是过分强化绩效考核结果的运用，扭曲绩效管理的真正目的。从S公司的实践来看，在绩效管理工作实施前期，其对绩效考核结果的处理属于第一种情况即简单化缋效考核结果的处理与运用，绩效考核结果单纯与年终奖金挂钩，没有更多地针对考核不合格员工的具体情况进行分析并采取培训措施，也没有根据绩效考核结果对员工进行任用与调配，更重要的是忽略了员工绩效改进等环节，所以考核结束后虽然给员工发了年终奖，但员工绩效和公司业绩都没有得到改善。在S公司绩效管理实施后期所采用的“比例淘汰制”又过分强化了绩效考核结果的处理与运用，把绩效考核结果的运用作为绩效管理的重点甚至是全部。事实上，绩效管理体系既是一个注重结果的体系，也是一个注重过程的管理体系，应避免单纯强调某一方面而忽视另一方面的做法。
责编/林学勤 E-mail/zybbb@vip.163.com
案例背景
s公司是一家从事植物药品及保健品投资、研发、生产及销售的专业公司，现有员工158人。公司成立初期由于规模小所以根本没有实施绩效管理。后来公司规模不断扩大，为了进一步调动员工的积极性、主动性，增进员工与公司绩效，2004年公司成立了人力资源部，2005年底对员工进行了第一次绩效考核。绩效考核从上级考评、自我考评与同事考评三个层面进行，考核内容主要涉及员工的态度、表现与业绩。由于年初没有制定统一的绩效目标与绩效标准，对一年中员工行为、态度与表现等方面又缺乏详细记录，因此在上级考评环节，各部门经理或主管只是凭印象对员工进行了评价，而员工自我评价、同事评价部分也都是凭感觉填写了表格。考核结束后公司给每个员工发放了其年工资总额5％的年终奖金。之后公司员工按部就班地工作，工作效率与业绩并没有明显改善，到2006年底，公司业绩仍保持在原有水平。为了加强绩效管理工作，公司召开了由公司高层、人力资源部门主管与管理咨询公司专家组成的绩效管理工作专题会议，重新制定了绩效考核方案。根据该方案，公司在绩效考核结果奖惩环节上加大了力度。具体做法是将考核结果按照10％优秀、70％良好、15％合格、5％不合格进行强制分级，对考核结果为优秀的员工奖励额度由原年工资总额的5％提高到10％考核结果为良好的员工按其年工资总额5％的比例进行奖励；考核结果为合格的员工月工资下调5％；对考核结果处于最后5％的不合格员工则实行辞退。方案的公布给员工施加了很大的压力并调动了员工工作积极性、主动性，工作效率也明显提高，员工绩效与公司业绩均有明显进步。2007年底，公司按照；360度考评方法，从德、能、勤、绩等方面对员工进行了全方位考核并按照上述方案进行了处理，其中有了名员工被辞退。考核结束后员工反响强烈，尤其是按比例淘汰员工的做法使大部分员工不解甚至惴惴不安，还有一部分员工则为个别被淘汰的员工愤愤不平。同时，公司内部关系也开始发生变化：员工之间关系开始紧张，互相攻讦、彼此不合作甚至拆台，刻意经营人际关系、恶性竞争等现象日益严重，随着时问的推移，公司的稳定与发展也面临着严峻的挑战。
案例剖析
近年来国内很多企业纷纷建立起了绩效管理制度体系，希望通过实施绩效管理，及时发现与诊断问题，激励员工、增进企业绩效，实现员工与企业共同发展。作为现代企业管理的重要手段，绩效管理的运用无疑产生了积极作用，但在实践过程中，一些企业绩效管理定位模糊、绩效管理制度体系不健全、缺乏以绩效导向的企业文化支撑以及绩效考核结果运用不当等问题突出，扭曲了绩效管理的目的，削弱了绩效管理的功能，甚至在一定程度上影响了企业的发展。本文以S公司绩效管理实践为例对企业绩效管理实施过程中应把握的关键点进行剖析。
一、准确定位绩效管理
分析上述案例，首先S公司没有准确定位绩效管理与组织发展之间“目的与手段”的关系。绩效管理的落脚点与归宿是要不断提高员工与组织绩效，增强组织的运行效率与组织竞争力，最终推动组织持续发展。绩效管理并不是最终目的，而只是组织管理与组织发展的手段。S公司虽然认识到了绩效管理的重要性并明确了绩效管理的目的，但在具体操作过程中并没有加以落实，第一轮绩效考核之后既没有实现增进员工绩效也没有推动组织发展。第二轮绩效考核中虽然员工的主动性与积极性有所调动，但纯粹是迫于不被淘汰的压力，员工绩效与公司业绩虽有改善但员工之间的关系却开始转变，直接影响组织的发展。其次s公司没有准确定位绩效管理与绩效考核的关系。把绩效管理定位为绩效考核，单纯地为了年终奖金分配而进行绩效管理，绩效管理制度基本上等同于奖金分配制度，这种定位的不准确不但不能发挥绩效管理的功能，而且还有可能严重影响其它人力资源管理职能的发挥。事实上，绩效管理是一个由绩效计划、绩效实施与监控、绩效评估、评估结果运用、绩效改进计划等诸环节构成的完整体系，绩效考核只是绩效管理的一个环节。企业在绩效管理过程中不能只实施或注重实施绩效考核环节而忽略绩效计划、绩效监控等其它环节。S公司的做法恰恰是把绩效考核等同于绩效管理，其解决办法是在绩效考核实施环节之外，加大绩效计划力度，加强对绩效实施的监控以及根据考核结果着力做好绩效改进工作。
二、健全绩效管理系统
绩效管理系统包括绩效管理制度体系与绩效管理程序体系。绩效管理制度体系是企业组织实施绩效管理活动的准则和行为规范的总称，它是以企业规章制度的形式，对绩效管理的目的、性质、意义与特点以及实施绩效管理的程序、方法与原则等所作的统一规定。绩效管理程序体系是对绩效管理过程中包括准备阶段，实施阶段、考评阶段、总结与应用阶段在内的一系列操作步骤或环节的统一规定。健全的绩效管理制度体系是绩效管理有效性得以发挥的前提和基础，而严密的绩效管理程序既是保证绩效考核结果准确、客观、公正的必要条件，也是绩效管理的管理、开发与战略功能得以发挥的重要保障。实践过程中一些企业人力资源管理部门不太注重绩效管理制度体系设计与建设，或者虽然制定了一整套绩效管理制度，但这些制度没有对绩效管理行为与程序起到应有的规范与约束作用，严重影响了绩效管理功能的发挥。从S公司绩效管理实际运行情况来看，其绩效管理系统存在几个方面的不足，应特别引起重视：首先是缺少绩效考核指标与标准体系。公司应在员工品质、行为与业绩等方面科学确定绩效考评项目的基础上，根据绩效考评的对象、目的与性质，合理设计绩效考评指标体系的结构与内容，并制定出与绩效考评指标体系完全对应的考评标准。这样上级评价、同事评价与自我评价才有客观统一的标准。其次是缺乏健全的绩效管理信息系统。绩效考核有效性是建立在绩效信息能够真实准确地反映被考核者能力、技能、表现与绩效基础之上的。绩效管理过程中信息的不对称、绩效记录的缺损、绩效沟通的不到位等因素都有可能造成绩效考核信息的失真并最终影响绩效考核结果的准确性。第三是绩效考核申诉制度缺失。一种经得起实践检验的绩效管理系统应当由高层管理者对所有的绩效评价结果进行某种形式的审查，同时应当建立一种允许员工对他们以为不公正的评价结果提出申诉的系统。我国企业管理实践中，绩效管理尚不成熟，一些企业并没有建立一种允许员工对他们以为不公正的评价结果提出申诉的系统。企业或资方在绩效考核过程中完全处于主导或控制地位，员工只能被动地服从组织的考核结果，即便是考核过程存在方法选择不当、有失公平等问题导致员工对考核结果不满，他们也无法表达自己的不满或者对结果不满的表达也无法改变考核结果。其后果 是绩效管理系统不但没有发挥其激励员工的作用，反而在某种程度上影响了员工的积极性、主动性与创造性的充分发挥。S公司在实施“比例淘汰制”之后，一部分员工为个别被淘汰的员工愤愤不平说明按比例淘汰的结果并不一定是公平的，而缺少申诉制度的保障也是产生绩效考核结果不公平的主要原因之一。因此，S公司应加强绩效考核申诉系统建设，由公司高层管理者会同人力资源部门、员工代表对绩效考核结果进行审查，给被考核员工一个申诉的机会并听取和仔细核实其反应的情况，以确保考核结果尽量准确无误。
三、建设以绩效导向的企业文化
竞争力研究专家金碚在其《竞争力经济学》中这样说道：“企业的绩效更取决于在长期市场竞争中所发展起来的核心竞争力，而核心竞争力是由具有特色的企业文化等不可测因素决定的，……”近年来国内企业管理界虽然开始学习并逐步接受文化管理理论并着手进行企业文化建设，但整体上看目前国内企业文化建设相对滞后，很多企业并没有真正建立起适合自己的独特的企业文化特别是与绩效管理相匹配的绩效文化。一些企业在绩效管理过程中既缺乏绩效管理理念，又缺少对绩效管理价值的普遍认同，公司中重“资历”轻“贡献”、重“人情关系”轻“制度规范”等现象比较严重。而一种与绩效管理相匹配的以绩效为导向的企业文化既是企业在本组织内树立起牢固的绩效管理理念的基础，也是企业绩效管理价值得到普遍认同的前提。
当然，企业文化建设是项复杂的系统工程，此类文章也较多，这里就不展开叙述了。对于S公司而言，绩效管理工作起步较晚，公司绩效文化也没有真正建立起来，所以在绩效管理过程中缺乏员工之间坦率、公开的绩效文化氛围的支撑。“比例淘汰制”实施以后所出现的员工之间关系紧张、互相攻讦、彼此不合作甚至拆台等现象表明绩效管理受到了更多来自传统的狭隘的文化因素与人际关系因素的干扰，而缺少坦率、公开的绩效文化基础。
四、合理运用绩效考核结果
绩效管理是人力资源管理职能系统的核心环节，而绩效评价结果能否被有效利用关系到整个绩效管理系统的成败。绩效考核结果包含着大量的信息和丰富的资料，绩效考核结果的处理与运用就是要在科学分析与归纳分类的基础上，把绩效考核结果作为一种宝贵的资源合理运用到人力资源管理的各个环节中去，最终实现绩效管理的战略、管理与开发功能以及提升组织整体绩效。
绩效考核结果主要运用于两个方面：一方面绩效考核结果是绩效改进的客观依据。绩效考核结束后要认真分析绩效考核结果，确认员工工作绩效的不足与差距，查找员工工作过程中存在的问题并分析其原因，针对具体员工在绩效考核中存在的问题提出改进意见并制定改进计划与策略。另一方面绩效考核结果是其它人力资源管理子系统的决策依据。绩效考核结果不仅能为员工任用、职务晋升、薪酬调整与员工培训等人力资源管理决策提供依据，还能使管理层及时检查企业管理各项政策实施的成效。
当然，在绩效考核结果的处理与运用环节应避免两种倾向：一是绩效考核结果运用的过分弱化或简单化。在实践中表现为绩效考核结果与其它人力资源管理职能分离，绩效考核结果既没有运用于薪酬增减、职务升降、人员任用与调配，也没有运用到培训、开发等领域，员工的行为与绩效没有得到改善，组织活力与竞争力没有得到进一步增强。或者绩效考核结果虽然对上述人力资源管理环节有影响但影响甚微，不足以引起员工对绩效管理工作的关注与重视。二是过分强化绩效考核结果的运用，扭曲绩效管理的真正目的。从S公司的实践来看，在绩效管理工作实施前期，其对绩效考核结果的处理属于第一种情况即简单化缋效考核结果的处理与运用，绩效考核结果单纯与年终奖金挂钩，没有更多地针对考核不合格员工的具体情况进行分析并采取培训措施，也没有根据绩效考核结果对员工进行任用与调配，更重要的是忽略了员工绩效改进等环节，所以考核结束后虽然给员工发了年终奖，但员工绩效和公司业绩都没有得到改善。在S公司绩效管理实施后期所采用的“比例淘汰制”又过分强化了绩效考核结果的处理与运用，把绩效考核结果的运用作为绩效管理的重点甚至是全部。事实上，绩效管理体系既是一个注重结果的体系，也是一个注重过程的管理体系，应避免单纯强调某一方面而忽视另一方面的做法。
责编/林学勤 E-mail/zybbb@vip.163.com