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我们之所以未能觉察到变革的需要，是因为被昔日成功的光芒掩盖。这些所谓的成功经验存在得越久，坚持它们的意义就越大，进而认识到变革的需要也就越困难。
看不到变革的需要，你就无法变革。
这话已是老生常谈，人人皆知。但既然如此，为何变革的方案总是无法突破第一道障碍呢？简单地说，不是因为我们不知道有障碍，而是我们低估了这道障碍，我们没有了解障碍的本质。
实际上，改变思维方式是最艰难的。当我们以自我为中心时，往往会扭曲周围的事物。只要你所注意的那片领域没有发生变革，而你又始终不走出你关注的那片被夸大了的领域，那么先前的路线即使是错误也会持续运行良好。而且时间越长，你就越确信它是科学的，是未被扭曲的。
而即使出现了今不如昔的危险信号，这种决策路线本质的扭曲也会诱使你固守在原地，并且觉得没有冒险去改变的必要。
为什么我们会对眼前激烈的竞争和脚下宝贵的机会视而不见
做正确的事并且把事情做好，这就是摩托罗拉在20世纪90年代早期的状况。那时它的模拟手机风头颇劲。在巅峰时期，摩托罗拉甚至在全球手机市场占有超过30%的份额。然而，不久之后境况大变。
首先，一项手机方面的新技术取得了进展。但这项新的电子技术并未在早期展现出卓越性，相反，还需要进行数十亿美元的基础建设投资。大部分的美国运营商，诸如Sprint和Verizon，都没有投资此项技术的意愿，而生产某种运营商们不采用的手机是毫无意义的。这也许就是美国许多手机生产商一开始便忽略新技术的原因。
其次，摩托罗拉业绩下滑的原因之一是还有新的竞争对手出现。尽管在很多人看来，这个对手在推动新技术方面的举措更像是一种自杀式行为，而非前瞻性壮举。这家公司刚经历了高层大换血，新CEO于1992年走马上任。但这位名叫约玛·奥利拉的前银行家显然不是技术内行人。因而即使他在手机通信——这个当时在其收入中占不到2%的领域里弄出了什么响动，也不会引人注目。该公司最主要的收入来源于与森林相关的产品，更重要的是，这位来自于严寒的芬兰的新对手，很多人甚至不知如何正确念出其名称——诺基亚。
摩托罗拉的第一反应，就是坚决否认有必要对这位新对手或者新技术有任何担忧。然而，不久诺基亚的收入就增长了4倍——从1993年的21亿美元上升至1997年的87亿美元。此时诺基亚决心在强化品牌和品牌营销方面投入与科技同样的力度。在一些看似无关的项目上面下工夫，诸如增强用户界面直观性以及所有型号的操纵一致性。
1998年，仅仅是在诺基亚向全球手机市场推进的第六年，诺基亚便实现了从局外人到霸主的转变，在全球手机销量上超过了摩托罗拉。摩托罗拉又是如何回应的呢？奇怪的是，它把更多的精力和资金投入到模拟手机上。它要在自己熟悉的领域，尤其是它所擅长的领域中以更大的强度来弥补。随后发生的事我们都己知晓。在短短的五六年时间里（从1998年到2003年）摩托罗拉在全球手机市场上的份额骤降逾50%。
而与此同时，诺基亚——一家20世纪90年代初在美国毫不知名，在世界范围内更是默默无闻的公司，却一举成为世界十大最有认知度的品牌之一。2001年，凭着约35%的全球手机市场份额，诺基亚攫取了将近70%的利润分成。摩托罗拉的股东们为变革不及时而付出了昂贵的代价。
为什么我们会对眼前激烈的竞争和脚下宝贵的机会视而不见？为何摩托罗拉会对诺基亚的威胁毫无反应？是因为这些事情细不可查，还是因为它们根本就无从观察？这些问题也许问得有些傻，但是假如这些变革的必要性果真都难以觉察，那么对于未能发觉一事，我们既无需自责，也不必责怪他人。
过去的辉煌总是很容易使我们掉以轻心，从而错失保证未来成功的变革关键点
对于摩托罗拉来说，模拟手机长时间来销售良好。黑色翻盖手机和持续的品牌形象或者直观的界面操纵并没太大关联，依然风行了10多年。摩托罗拉有什么理由要将其抛弃？事实上，在绝大多数情况下，这些变革的需求都是可以观察到的一一只要我们看清它。从根本上来说，我们之所以看不清，是因为我们被过去所见的蒙蔽了双眼。过去的辉煌总是很容易使我们掉以轻心，从而错失保证未来成功的变革关键点。
记住，我们忽略变革往往是因为我们被过去已知的事情蒙蔽了双眼。基本上，所有的变革都事出有因，或源于环境，或源于历史。各个案例中，在某些环境因素改变之前，无论是个人还是企业往往都在做正确的事并且把它做好。我们把事做好的能力和正确的事出现一样，绝非偶然，而这种能力随着重复作业也在不断加强。但如果环境因素改变了，一切可能就不一样。
假设某人将从独立工作者转变为一位管理者，经理们往往会告诉我们这是最困难的事之一。为什么呢？很简单，作为一个独立工作者，你只需完成自己的工作。比如你是销售人员，你所做的就是外出、推销、成交。渐渐地，你便会在销售领域建立一套属于自己的工作方法。然而，作为销售部经理，你必须实现从独立处理工作到组织他人完成工作的过渡，以及从自我激励到推动他人的转变。因为情况已经发生了改变（你升职了），在之前显而易见正确的事（也就是独自做事），变成了一件错误的事，即使你仍旧擅长。
假如一个人擅长在交往中明察秋毫，从未在公共场合使与自己意见相左的人感到尴尬，这种人在日本被认为是交际高手。凭借在东京数年的成功经验，这个人构建了一套错综复杂、技巧一流的人际交往指南。他的经验告诉他，在敏感的问题和任务上，那些不够圆滑老练的人往往不可信。
随后，这个人被调往一个极富吸引力的新职位，该职位工作地点位于墨尔本以南几公里。可惜的是，他苦心构建、多番试验的交往指南在澳大利亚根本就行不通。他在交往中努力做到谨小慎微，但是当地人却认为他心口不一，因而不可靠。反过来，当当地人理所当然地“说出所想的，表达想说的”，他就会认为这些人不注重他人感受，过于以自我为中心。毫无意外，工作无法顺利进行。这位经理迟迟未能领悟：过去正确的事现在是错误的，而若想在这个迥异的全新环境中延续成功，就必须做出重大的自我变革。
因此，我们之所以未能觉察到变革的需要，是因为被昔日成功的光芒掩盖。这些所谓的成功经验存在得越久，坚持它们的意义就越大，进而认识到变革的需要就越困难。这不仅适用于企业的战略、技术之类的宏观问题，也适用于个人以及如何有效地交流，并将信息反馈给他人等细节问题。
看不到变革的需要，你就无法变革。
这话已是老生常谈，人人皆知。但既然如此，为何变革的方案总是无法突破第一道障碍呢？简单地说，不是因为我们不知道有障碍，而是我们低估了这道障碍，我们没有了解障碍的本质。
实际上，改变思维方式是最艰难的。当我们以自我为中心时，往往会扭曲周围的事物。只要你所注意的那片领域没有发生变革，而你又始终不走出你关注的那片被夸大了的领域，那么先前的路线即使是错误也会持续运行良好。而且时间越长，你就越确信它是科学的，是未被扭曲的。
而即使出现了今不如昔的危险信号，这种决策路线本质的扭曲也会诱使你固守在原地，并且觉得没有冒险去改变的必要。
为什么我们会对眼前激烈的竞争和脚下宝贵的机会视而不见
做正确的事并且把事情做好，这就是摩托罗拉在20世纪90年代早期的状况。那时它的模拟手机风头颇劲。在巅峰时期，摩托罗拉甚至在全球手机市场占有超过30%的份额。然而，不久之后境况大变。
首先，一项手机方面的新技术取得了进展。但这项新的电子技术并未在早期展现出卓越性，相反，还需要进行数十亿美元的基础建设投资。大部分的美国运营商，诸如Sprint和Verizon，都没有投资此项技术的意愿，而生产某种运营商们不采用的手机是毫无意义的。这也许就是美国许多手机生产商一开始便忽略新技术的原因。
其次，摩托罗拉业绩下滑的原因之一是还有新的竞争对手出现。尽管在很多人看来，这个对手在推动新技术方面的举措更像是一种自杀式行为，而非前瞻性壮举。这家公司刚经历了高层大换血，新CEO于1992年走马上任。但这位名叫约玛·奥利拉的前银行家显然不是技术内行人。因而即使他在手机通信——这个当时在其收入中占不到2%的领域里弄出了什么响动，也不会引人注目。该公司最主要的收入来源于与森林相关的产品，更重要的是，这位来自于严寒的芬兰的新对手，很多人甚至不知如何正确念出其名称——诺基亚。
摩托罗拉的第一反应，就是坚决否认有必要对这位新对手或者新技术有任何担忧。然而，不久诺基亚的收入就增长了4倍——从1993年的21亿美元上升至1997年的87亿美元。此时诺基亚决心在强化品牌和品牌营销方面投入与科技同样的力度。在一些看似无关的项目上面下工夫，诸如增强用户界面直观性以及所有型号的操纵一致性。
1998年，仅仅是在诺基亚向全球手机市场推进的第六年，诺基亚便实现了从局外人到霸主的转变，在全球手机销量上超过了摩托罗拉。摩托罗拉又是如何回应的呢？奇怪的是，它把更多的精力和资金投入到模拟手机上。它要在自己熟悉的领域，尤其是它所擅长的领域中以更大的强度来弥补。随后发生的事我们都己知晓。在短短的五六年时间里（从1998年到2003年）摩托罗拉在全球手机市场上的份额骤降逾50%。
而与此同时，诺基亚——一家20世纪90年代初在美国毫不知名，在世界范围内更是默默无闻的公司，却一举成为世界十大最有认知度的品牌之一。2001年，凭着约35%的全球手机市场份额，诺基亚攫取了将近70%的利润分成。摩托罗拉的股东们为变革不及时而付出了昂贵的代价。
为什么我们会对眼前激烈的竞争和脚下宝贵的机会视而不见？为何摩托罗拉会对诺基亚的威胁毫无反应？是因为这些事情细不可查，还是因为它们根本就无从观察？这些问题也许问得有些傻，但是假如这些变革的必要性果真都难以觉察，那么对于未能发觉一事，我们既无需自责，也不必责怪他人。
过去的辉煌总是很容易使我们掉以轻心，从而错失保证未来成功的变革关键点
对于摩托罗拉来说，模拟手机长时间来销售良好。黑色翻盖手机和持续的品牌形象或者直观的界面操纵并没太大关联，依然风行了10多年。摩托罗拉有什么理由要将其抛弃？事实上，在绝大多数情况下，这些变革的需求都是可以观察到的一一只要我们看清它。从根本上来说，我们之所以看不清，是因为我们被过去所见的蒙蔽了双眼。过去的辉煌总是很容易使我们掉以轻心，从而错失保证未来成功的变革关键点。
记住，我们忽略变革往往是因为我们被过去已知的事情蒙蔽了双眼。基本上，所有的变革都事出有因，或源于环境，或源于历史。各个案例中，在某些环境因素改变之前，无论是个人还是企业往往都在做正确的事并且把它做好。我们把事做好的能力和正确的事出现一样，绝非偶然，而这种能力随着重复作业也在不断加强。但如果环境因素改变了，一切可能就不一样。
假设某人将从独立工作者转变为一位管理者，经理们往往会告诉我们这是最困难的事之一。为什么呢？很简单，作为一个独立工作者，你只需完成自己的工作。比如你是销售人员，你所做的就是外出、推销、成交。渐渐地，你便会在销售领域建立一套属于自己的工作方法。然而，作为销售部经理，你必须实现从独立处理工作到组织他人完成工作的过渡，以及从自我激励到推动他人的转变。因为情况已经发生了改变（你升职了），在之前显而易见正确的事（也就是独自做事），变成了一件错误的事，即使你仍旧擅长。
假如一个人擅长在交往中明察秋毫，从未在公共场合使与自己意见相左的人感到尴尬，这种人在日本被认为是交际高手。凭借在东京数年的成功经验，这个人构建了一套错综复杂、技巧一流的人际交往指南。他的经验告诉他，在敏感的问题和任务上，那些不够圆滑老练的人往往不可信。
随后，这个人被调往一个极富吸引力的新职位，该职位工作地点位于墨尔本以南几公里。可惜的是，他苦心构建、多番试验的交往指南在澳大利亚根本就行不通。他在交往中努力做到谨小慎微，但是当地人却认为他心口不一，因而不可靠。反过来，当当地人理所当然地“说出所想的，表达想说的”，他就会认为这些人不注重他人感受，过于以自我为中心。毫无意外，工作无法顺利进行。这位经理迟迟未能领悟：过去正确的事现在是错误的，而若想在这个迥异的全新环境中延续成功，就必须做出重大的自我变革。
因此，我们之所以未能觉察到变革的需要，是因为被昔日成功的光芒掩盖。这些所谓的成功经验存在得越久，坚持它们的意义就越大，进而认识到变革的需要就越困难。这不仅适用于企业的战略、技术之类的宏观问题，也适用于个人以及如何有效地交流，并将信息反馈给他人等细节问题。