转型是企业发展之痛还是企业发展之机？从19世纪的钢铁企业到如今的全球能效管理专家，施耐德电气在其170多年的漫长发展中经历了从小到大数次重要的转型。那么，创业型企业又该怎样看待转型？怎样在环境变迁中把握机遇？怎样才能顺利跨过风险掌舵？施耐德电气（中国）有限公司首席财务官马晓云女士对此分享了自己的经验和看法，相信中国本土的创业企业也可以从中汲取养分。
　　年初的时候，我参加施耐德电气法国总部举办的一场交流活动，有幸与业界很多管理大师共同探讨企业管理经验心得，其中两点内容令我印象深刻：第一，公司需要不断进行调整和转型，才能灵活应对市场和行业的变化；第二，公司与人不同，人从出生起就拥有生存的权利，但公司不是成立后就能一直生存，需要时刻努力争取生存的权利。
　　创业难，守业更难。创始人一旦偷懒就有可能在一眨眼功夫失去一切。公司在守业阶段要做的工作有很多，其中很重要的一条原则，就是要有转型意识，并能灵活转变。
　　施耐德电气在170多年的发展历程中，经历过多次转型。我们的前身Schneider & Cie在1838年创立时是生产武器的；之后，施耐德电气建过机场，修过铁路，还生产过钢铁。在第二次工业革命蓬勃发展的背景之下，施耐德电气将其专注领域转为电力控制，开始了又一次大规模的转型：把钢铁、建筑等业务全部卖掉，然后并购有潜力的电气公司。21世纪后期，无论理念层面还是行动层面，环境保护已经成为社会发展的主流，与此相应，施耐德也进行逐步转型，从一家工业自动化和配电领域的领导企业，转向了将节能增效作为主要业务发展的公司。

时刻考虑转型

　　对于创业型公司来说，管理者无须思考企业是否需要转型，而是应时刻思考怎么转、往哪个方向转。为什么？首先，企业作为市场的一部分，要随市场环境而时刻变化。如果企业的模式、产品跟不上周围事物的变化，就将面临淘汰；达尔文的进化论大家都知道：一个物种如果不随环境的发展而进化，最后就会被淘汰。这其中有两层含义，一是说明了“改变”的重要性，同时也指出不要等到有了痛感，发现很不适应了才去做重大转型，而要随环境发展趋势不断转型。亡羊补牢，有时未为晚矣，有时则是穷途末路。
　　转型总是痛苦的，心理学上说惰性让人不愿改变，但既然转型不可避免，就不要逃避。如果你时刻绷着这根神经，痛苦就可能小些，因为你一直是在“小转”：无非是今天运行三条生产线，明天发现状况后立即减少或添加一条。但若是“大转”，就可能需要抛弃原有业务，运行新的模式。而此时承担的压力和风险往往是巨大的。
　　如果企业的经营者眼光长远，那么企业的发展方向就会持续优化，避免大的波折。对于创业者来说，最重要的是前瞻性，应该具有一定的洞察力，能预见未来三五年后的发展趋势。因为创业者不是船员，而是舵手，决定着企业这艘船未来的航向。然而，前瞻性的培养并无太多理论可言，更多的是一种直觉：其一部分是与生俱来的，但更多的则来自于多年摸爬滚打的积淀。
　　虽然转型付出的风险和代价不可避免，但我并不认为风险完全是一个贬义词—主要看企业如何对其进行管理。如果发现有风险就不采取任何行动，企业便永远不可能成长。那么怎样将风险降到最小？首先要分析企业有可能面临何种风险，其次要想好如何防范，切忌在不明情况之前武断行动。为什么许多企业都忌讳急转弯式的转型？就是因为在那种紧要关头，管理者已无暇顾及风险，这才是最危险的。

转型时的3P原则

　　企业转型涉及到一系列调整，其中最重要的是：人（People）、系统（Process）、流程（Procedure）。任何转型都要考虑这三方面的调整，而这些调整，实际上正是企业在转型过程中所要遵循的原则和步骤。
　　先说对人的调整。除了要预备相应人才外，还要确保内部员工对转型的原因和未来走向拥有清晰的了解和统一的认知，争取内部员工对转型的支持。因为企业的转型离不开员工，企业转型的最终实现需要员工的转型，如果员工不接受转型的思想，便会消极怠工，甚至离你而去。这也正是施耐德电气不断强调内部沟通的原因。
　　接下来，便是对系统和流程的调整。这涉及到团队、组织、机构的调整，以及市场方针战略的改变，还涉及销售渠道、策略的跟进，这些都是在调整过程中所要解决的问题。由于每家公司都有独特的模式和业务，因此转型没有一个固定的模式。在此，我以施耐德电气的例子供大家参考。
　　施耐德电气2009年的转型持续了三年，而且是全球同步进行，花费了大量精力。到2011年底，公司从一家产品和设备制造商成功转型为全球能效管理专家，为多个行业提供整体能效管理解决方案。而这些解决方案的推出需要长时间的准备和酝酿，特别是对于能效管理，有很多功能涉及相应的开发、研究、实践等环节，最后才能将解决方案推向市场。这其中有很多条件是公司之前并不具备的，比如相应的人才：转型需要有会做产品的工程师，有会做项目管理的人，有会做解决方案的人，还得有能把解决方案卖出去的销售。把各个职能模块的人才准备到位后，还要调整相关的系统和流程，这些都要立即跟上。
　　施耐德电气在转型时，往往通过并购进入新的领域。当公司在通过并购一家企业进行自我转型的同时，也在对被并购企业进行转型。
　　2004年，施耐德电气在对一家公司进行收购之后，并未像某些企业一样，将其原先的人马全换掉，而是派出当时施耐德电气的几位高层，通过实地考察，重新设置其系统和流程。经过深入调查，我们发现并购公司无论在文化理念还是管理方式上都与施耐德电气有着显著的差异。这家并购的公司也有很多海外分公司，但相互之间各自为政，彼此缺乏联系。记得当时总经理给我一堆各国的销售报表，香港发来的报表数据采用的是港币，新加坡发来的报表是新加坡元，越南的是越南盾，印度尼西亚的是印度尼西亚卢比……这样很难计算出整个公司在全球的销售额，也可以说缺乏一个完整的报告体系。因此，在流程改造方面，我们做的第一件事就是整合报告体系，让管理团队对公司业绩一目了然。这项工作前后仅用了三个月时间，这让他们原有的管理层为之一震：他们还未见过这么高效的工作。当时，为了进行整合我所做的另一件事是在集团层面统一整体财务会计制度，后来扩展到整合所有的内部规章制度体系。 　　其实在转型，尤其是收购一家公司的时候，财务部的工作一开始是巨大的。我们进行整合的目的不是为了限制被收购公司的业务，而是在保留其原有优势和长处的基础上推动这家公司更好地发展；而作为收购方的施耐德电气也会做出一定的调整，彼此磨合，尽快发挥协同效应。
　　当然，大企业和小企业的转型在具体操作方面有根本不同：大企业往往通过make（自己做）、buy（并购）两条腿来驱动转型，而小企业则主要以调整自身的结构和业务为操作核心。上面例子中提及的这家公司，虽然对于我们来说是将其兼并，但对于它来说同样是在进行转型和调整，依然有借鉴意义。
　　还有两个需要注意的地方：一是进行转型前的评估，要充分认识到转型所带来的风险和回报，最好用财务的语言对风险和回报进行量化。二是公司平时要重视内部培训，转型后需要的人才虽然可以通过外部招聘获取，但往往成本较高，而内部逐渐培养起来的人才，彼此更加信任，对公司也更加了解，在转型时可以承担重要职责。正像毛主席讲的“战略上要藐视敌人，战术上要重视敌人”，转型只要方向明确，遇到挫折和困难，一定要坚持和充满信心，但在战术上一定要稳扎稳打，注重细节。
　　最后，祝大家在转型的道路上勇往直前，实现预期的目标。

施耐德电气的绩效文化

　　在转型过程中，施耐德电气坚持 “以人为本”为前提，并在新公司计划“Connect”中提出了4C ，即Care（关爱）、Connect（连结）、Challenge（挑战）、Commit（承诺）的品牌价值观，为每一位员工提供与公司共同成长的机会，最终通过个人、组织到企业等各个层面推动效率的提升。

以人为本的高绩效文化

　　“以人为本”的高绩效文化，表现形式是施耐德电气所追求的是全员高绩效，而非对低绩效员工的末位淘汰。对于低绩效员工，施耐德电气通过“绩效改进计划”PIP为其制定有针对性的绩效提升行动方案，在3个月的绩效改进过程中，经理和HR将针对员工的绩效表现给予及时的反馈与指导，以期达到快速提升个人技能与工作技巧，胜任岗位要求的目的。

让个人绩效、组织绩效、公司绩效成为一个整体

　　在施耐德电气新公司计划Connect中，“Connect”将个人、组织、企业绩效有机结合，具体体现在以下几方面。
　　目标设定：根据公司战略制定整个公司的目标，并层层分解为每个组织和团队目标，最后分解为个人目标；激励计划：所有人员的奖金激励计划都会和公司目标、组织目标、个人目标的结果相关；有效沟通和反馈：公司和组织会定期向员工沟通业绩结果，并会通过经理对个人的业绩反馈和辅导，让员工更好地理解公司和组织的要求，及时采取改进计划，获取高绩效。

往复循环的绩效管理体系

　　施耐德电气不仅注重年终绩效评定这一节点性考核，其绩效管理体系是一个持续不断、往复循环的完整体系。考核内容包括绩效目标的达成、企业价值观的行为体现。同时，在整个绩效管理体系中，施耐德电气注重员工参与，以及经理与员工的有效沟通。