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2019年4月，一段中央电视台“华人世界”栏目播出的视频通过不同媒体在安哥拉华人中间广为流传。视频中，中铁四局一公司安哥拉项目经理部（下称“安哥拉项目经理部”）党工委书记吕红刚开着推土机排地雷，一个“硬核书记”的铁血形象跃然而出。
这位“硬核书记”实为技术出身，在广慈高速公路项目任机械队领工员兼技术员；在合武客专铁路1标项目中任机械队队长兼技术主管；在委内瑞拉北部平原铁路项目中任副经理；在呼杀高速公路和托连接线二标中任安全总监；在最近参与的安哥拉公路改扩建项目中，任党工委书记兼副经理……从技术主管到安全总监，从副经理到党工委书记，吕红刚的职业路径既可以说是跨界发展，也可以说是水到渠成。吕红刚作为《项目管理评论》“带路英才”栏目的首位嘉宾，记者与读者一同探寻这位国际工程的“硬核书记”是怎么炼成的。
与死神擦肩而过
提到党工委书记，很多人可能以为主要做思想工作、党务工作。了解吕红刚的工作内容后，记者对国际工程的党工委书记的工作有了全新认识，这些工作包括安保、宣传、党务、后勤管理、安全、维稳……每项工作的背后都有一长串的故事。
以安全工作为例，安哥拉内战到2002年才结束，到处都是遗留的地雷，这也成为工程建设和临建施工面临的最大难题。由于当地公路管理部门协调不力等相关现实问题，有的项目排雷工作拖了一年无法进行属于常事。上文提到的吕红刚开着推土机排地雷的视频，就是为了保证项目推进而与死神擦肩而过的真实经历。
吕红刚对北宽扎项目的排雷经历记忆犹新：“当天早上，我忽然听说北宽扎临建发生地雷爆炸，全部停工了。排雷遥遥无期，如果从开工仪式开始计算，工期已经很紧张了。”吕红刚在调研中了解到，有的项目迟迟无法排雷，无奈之下只有用推土机强推，即便遇到地雷，也不至于有人身安全的危险。吕红刚以前在机械队干过队长，大部分工程机械都懂，于是萌生了用推土机排雷的想法。“我理解大家，谁出来工作也不是玩命的。虽然我也怕死，但这个时候必须站出来。首先清表‘雷爆’区，然后把整个区域‘趟’了一遍，大家看到没有危险，都开始出动机械，两个多小时，营地区域清表全部结束，北宽扎的临建也顺利进行下去。”这就是本文开头所指的“硬核书记”的铁血形象一面。
事实上，安全工作事无巨细。一方面，吕红刚要维护与地方政府、军警等的关系，对海外员工全部实行军警保护，細致到外围防盗沟、围墙、电网、摄像头等防盗抢软件和硬件，确保施工生产不受干扰；另一方面，吕红刚督促执行预防热带传染病的各项措施，培训传染病预防知识，降低员工得病概率。可以说，党工委书记的工作真的不简单。
风险管理是必修课
国际工程面临各种风险，尤其在“一带一路”沿线国家，风险管理无处不在。对于风险管理的具体措施，吕红刚颇有心得。
一是以制度为支撑，警惕经济风险。中铁四局通过在安哥拉11年的摸索，建立了各种防控制度。比较行之有效的就是“以收定支”政策，即根据“收入”的资金决定“支出”的工程量，对于当地业主的不合理要求做好沟通并督促支付工程款，将风险降到最低。同时，保持与国内银行和当地业主的双向沟通，及时发现融资中出现的问题，推动业主和银行去解决，加快融资速度。
在区域化管理方面，秉持资金共享、资源共享的原则，这样相互调剂，用安哥拉当地的资金解决当地的问题，尽可能不用国内资金，减少国内垫资风险。经济风险防控要从细微处着手。吕红刚举例，安哥拉项目经理部要求工地施工用物资必须取得正规的当地发票，进行税务的抵扣和完善外账。如果将来外账没做好，被定性为利润的金额将被征收30%的利润税，这是国际工程企业必须重视的。
二是从细处着手，防范法律风险。企业在海外发展的好坏和成功与否，最主要的本质问题就是合同的制订是否能适应海外发展。有些国家严格遵守FIDIC条款，但也有很多国家的工程合同管理很不规范，所以针对国别的专项制度至关重要，不能一个合同用遍全球，更不能照搬国内模式。吕红刚提到了一个细节：“安哥拉的劳动法、移民法给项目用工带来很大风险，项目稍有问题，劳动局和移民局就开出巨额罚单。为此，我们与省政府、省警察总局、省劳动局、省移民局、市政府、市警察局保持良好的关系，请劳动局的领导来讲解相关知识，给全部安哥拉员工都买了保险，所有的外出车辆都手续齐全，中国来的员工也都合法合规。”
三是有备无患，化解社会文化风险。根据吕红刚的经验，要多分析、多观察，对于一些不稳定因素要提前做好应急预案。预案要具有可操作性，把人的生命安全作为头等大事，储备好应急物资，应对各种复杂问题，才能有备无患。吕红刚告诉记者：“比如，对于治安形势差的现实情况，我们在安哥拉的安保体系做得比较完备，安哥拉项目经理部和三个道路项目分部都由当地的军人和警察保护，并形成了一套非常实用的流程。此外，还辅以硬件设施保护，如外围深挖防盗沟、设置高墙电网、全覆盖摄像头、建造院中院等，搭配警察值班和巡逻的机制，最大限度地保护员工的安全，安保体系实用可控，员工吃得好、睡得香，才能干好活儿。”
非洲党旗一样红
属地化管理是海外业务发展的需要，也是时代的潮流。中国企业在推动属地化管理方面普遍面临着以下问题：复合型人才严重短缺，软性管理认识不足；语言交流障碍明显，沟通渠道拥堵不畅；歧视心理时常作怪，矛盾处理简单粗暴；国际规则缺乏研究，管理机制章法有限等。
尽管属地化管理不是一朝一夕的事情，但办法总比困难多。看到了问题所在，接下来就是针对种种问题，变被动为主动。吕红刚举例：“安哥拉员工不适应中国员工的工作节奏，有休息和休假的需求。为了赶工期，我们一方面要抓紧施工，另一方面和安哥拉员工多进行沟通，尽可能地把每周休息日调整到一周不紧张的时候，把休假调整到雨季，赶工的时候给予合理的加班补偿费用，周末自愿加班的员工增加加班费用。目前，我们已经和当地工人相处得非常融洽。”
为了给当地百姓谋福利，安哥拉项目经理部对席奎乐（Sequele）新城学校、罗安达孤儿院、罗安达警察总局附属孤儿学校、安哥拉建设部卡松贝拉学校等进行慰问和捐赠；为当地村庄、市政府、市区等多次义务维修道路；帮助解决项目附近的村民供水问题、外省村民的吃水困难问题……这些不仅是安哥拉项目经理部履行社会责任的表现，给当地民众留下了好印象，更为当地民众的衣食住行提供一份助力。
海外党建是个新课题。2017年，安哥拉项目经理部成立了安哥拉项目经理部基层党校，在党员中开展“三会一课”，使“两学一做”长期化、制度化，加强党员的党性教育。安哥拉项目经理部和各家子分公司联合开展的区域党建活动还邀请了中国驻安哥拉大使馆参赞等政府官员参加，在中国驻安哥拉大使馆、当地政府、业主心中树立了大型企业的良好形象，同时给党员上了一堂庄重的党课。
在安哥拉，大家常说一句话：“在国内不是事的事情，在安哥拉都是事情，要付出很大努力、走很多弯路、费很多周折才能解决。”吕红刚写了一篇名为《向奋战在安哥拉的四局兄弟致敬》的征文，在他看来，只有经历海外开拓者的艰辛，才能体会到领导用心、员工尽心的良好氛围，心在一起，砥砺前行才更有力量！P
马莹，本刊特约记者。
焦英博，本刊特约记者。
这位“硬核书记”实为技术出身，在广慈高速公路项目任机械队领工员兼技术员；在合武客专铁路1标项目中任机械队队长兼技术主管；在委内瑞拉北部平原铁路项目中任副经理；在呼杀高速公路和托连接线二标中任安全总监；在最近参与的安哥拉公路改扩建项目中，任党工委书记兼副经理……从技术主管到安全总监，从副经理到党工委书记，吕红刚的职业路径既可以说是跨界发展，也可以说是水到渠成。吕红刚作为《项目管理评论》“带路英才”栏目的首位嘉宾，记者与读者一同探寻这位国际工程的“硬核书记”是怎么炼成的。
与死神擦肩而过
提到党工委书记，很多人可能以为主要做思想工作、党务工作。了解吕红刚的工作内容后，记者对国际工程的党工委书记的工作有了全新认识，这些工作包括安保、宣传、党务、后勤管理、安全、维稳……每项工作的背后都有一长串的故事。
以安全工作为例，安哥拉内战到2002年才结束，到处都是遗留的地雷，这也成为工程建设和临建施工面临的最大难题。由于当地公路管理部门协调不力等相关现实问题，有的项目排雷工作拖了一年无法进行属于常事。上文提到的吕红刚开着推土机排地雷的视频，就是为了保证项目推进而与死神擦肩而过的真实经历。
吕红刚对北宽扎项目的排雷经历记忆犹新：“当天早上，我忽然听说北宽扎临建发生地雷爆炸，全部停工了。排雷遥遥无期，如果从开工仪式开始计算，工期已经很紧张了。”吕红刚在调研中了解到，有的项目迟迟无法排雷，无奈之下只有用推土机强推，即便遇到地雷，也不至于有人身安全的危险。吕红刚以前在机械队干过队长，大部分工程机械都懂，于是萌生了用推土机排雷的想法。“我理解大家，谁出来工作也不是玩命的。虽然我也怕死，但这个时候必须站出来。首先清表‘雷爆’区，然后把整个区域‘趟’了一遍，大家看到没有危险，都开始出动机械，两个多小时，营地区域清表全部结束，北宽扎的临建也顺利进行下去。”这就是本文开头所指的“硬核书记”的铁血形象一面。
事实上，安全工作事无巨细。一方面，吕红刚要维护与地方政府、军警等的关系，对海外员工全部实行军警保护，細致到外围防盗沟、围墙、电网、摄像头等防盗抢软件和硬件，确保施工生产不受干扰；另一方面，吕红刚督促执行预防热带传染病的各项措施，培训传染病预防知识，降低员工得病概率。可以说，党工委书记的工作真的不简单。
风险管理是必修课
国际工程面临各种风险，尤其在“一带一路”沿线国家，风险管理无处不在。对于风险管理的具体措施，吕红刚颇有心得。
一是以制度为支撑，警惕经济风险。中铁四局通过在安哥拉11年的摸索，建立了各种防控制度。比较行之有效的就是“以收定支”政策，即根据“收入”的资金决定“支出”的工程量，对于当地业主的不合理要求做好沟通并督促支付工程款，将风险降到最低。同时，保持与国内银行和当地业主的双向沟通，及时发现融资中出现的问题，推动业主和银行去解决，加快融资速度。
在区域化管理方面，秉持资金共享、资源共享的原则，这样相互调剂，用安哥拉当地的资金解决当地的问题，尽可能不用国内资金，减少国内垫资风险。经济风险防控要从细微处着手。吕红刚举例，安哥拉项目经理部要求工地施工用物资必须取得正规的当地发票，进行税务的抵扣和完善外账。如果将来外账没做好，被定性为利润的金额将被征收30%的利润税，这是国际工程企业必须重视的。
二是从细处着手，防范法律风险。企业在海外发展的好坏和成功与否，最主要的本质问题就是合同的制订是否能适应海外发展。有些国家严格遵守FIDIC条款，但也有很多国家的工程合同管理很不规范，所以针对国别的专项制度至关重要，不能一个合同用遍全球，更不能照搬国内模式。吕红刚提到了一个细节：“安哥拉的劳动法、移民法给项目用工带来很大风险，项目稍有问题，劳动局和移民局就开出巨额罚单。为此，我们与省政府、省警察总局、省劳动局、省移民局、市政府、市警察局保持良好的关系，请劳动局的领导来讲解相关知识，给全部安哥拉员工都买了保险，所有的外出车辆都手续齐全，中国来的员工也都合法合规。”
三是有备无患，化解社会文化风险。根据吕红刚的经验，要多分析、多观察，对于一些不稳定因素要提前做好应急预案。预案要具有可操作性，把人的生命安全作为头等大事，储备好应急物资，应对各种复杂问题，才能有备无患。吕红刚告诉记者：“比如，对于治安形势差的现实情况，我们在安哥拉的安保体系做得比较完备，安哥拉项目经理部和三个道路项目分部都由当地的军人和警察保护，并形成了一套非常实用的流程。此外，还辅以硬件设施保护，如外围深挖防盗沟、设置高墙电网、全覆盖摄像头、建造院中院等，搭配警察值班和巡逻的机制，最大限度地保护员工的安全，安保体系实用可控，员工吃得好、睡得香，才能干好活儿。”
非洲党旗一样红
属地化管理是海外业务发展的需要，也是时代的潮流。中国企业在推动属地化管理方面普遍面临着以下问题：复合型人才严重短缺，软性管理认识不足；语言交流障碍明显，沟通渠道拥堵不畅；歧视心理时常作怪，矛盾处理简单粗暴；国际规则缺乏研究，管理机制章法有限等。
尽管属地化管理不是一朝一夕的事情，但办法总比困难多。看到了问题所在，接下来就是针对种种问题，变被动为主动。吕红刚举例：“安哥拉员工不适应中国员工的工作节奏，有休息和休假的需求。为了赶工期，我们一方面要抓紧施工，另一方面和安哥拉员工多进行沟通，尽可能地把每周休息日调整到一周不紧张的时候，把休假调整到雨季，赶工的时候给予合理的加班补偿费用，周末自愿加班的员工增加加班费用。目前，我们已经和当地工人相处得非常融洽。”
为了给当地百姓谋福利，安哥拉项目经理部对席奎乐（Sequele）新城学校、罗安达孤儿院、罗安达警察总局附属孤儿学校、安哥拉建设部卡松贝拉学校等进行慰问和捐赠；为当地村庄、市政府、市区等多次义务维修道路；帮助解决项目附近的村民供水问题、外省村民的吃水困难问题……这些不仅是安哥拉项目经理部履行社会责任的表现，给当地民众留下了好印象，更为当地民众的衣食住行提供一份助力。
海外党建是个新课题。2017年，安哥拉项目经理部成立了安哥拉项目经理部基层党校，在党员中开展“三会一课”，使“两学一做”长期化、制度化，加强党员的党性教育。安哥拉项目经理部和各家子分公司联合开展的区域党建活动还邀请了中国驻安哥拉大使馆参赞等政府官员参加，在中国驻安哥拉大使馆、当地政府、业主心中树立了大型企业的良好形象，同时给党员上了一堂庄重的党课。
在安哥拉，大家常说一句话：“在国内不是事的事情，在安哥拉都是事情，要付出很大努力、走很多弯路、费很多周折才能解决。”吕红刚写了一篇名为《向奋战在安哥拉的四局兄弟致敬》的征文，在他看来，只有经历海外开拓者的艰辛，才能体会到领导用心、员工尽心的良好氛围，心在一起，砥砺前行才更有力量！P
马莹，本刊特约记者。
焦英博，本刊特约记者。