[摘 要] 在经济高速发展的今天，越来越多的集团公司应运而生，而集团财务管理如何应对瞬息万变的经济环境，如何应对集团公司在急速发展过程中的问题，降低经营风险和财务风险，以提高公司的市场竞争力，这是财务人员的一大课题。文章以GN集团公司为例，详细介绍GN集团公司现阶段财务管理模式，特别是GN集团财务管理过度分权、人员素质普遍较低、财务信息化系统不完善及财务管理监督服务水平不高等问题展开分析并提供解决方案。随着GN集团的不断发展，集团总部逐步转型为一个管理机构显得尤为重要，集团财务管理职能也随之发生较大变化，为此总部财务必须强化对权属公司财务的建章立制管理和财务监督管控。
　　 [关键词] 集团公司;财务管理;公司财务
　　 [DOI] 10.13939/j.cnki.zgsc.2020.01.089
　　 1 GN集团公司财务管理的背景
　　GN集团成立于2011年，总部位于北京市房山区高新企业园区，是一家专业从事研发、生产及销售的新能源动力电池企业，主要产业是高能量动力电池组及电芯、储能电池组及电芯，2017—2018年销售额均超10亿元，是国内外知名的锂电池制造企业，旗下拥有北京、河南、湖北、浙江、江西、无锡六大生产基地，拥有员工4000名，国家众多对新能源企业利好政策，使GN集团迅速发展。
　　 2 GN集团公司财务管理优化的必要性
　　 2.1 财务管理是企业发展的基础保障
　　财务管理是企业的一种经营管理手段，为实现股东价值最大化，贯穿于企业经营活动的各个环节。财务管理是企业发展的基础保障，优化企业财务管理体系，提高资金使用效率、规范资金运作、促使企业管理有效运行，从而使企业步入良性发展轨道。
　　 2.2 财务管理为提高经济效益和市场竞争力具有较强的现实意义
　　 财务管理从市场、生产、研发等业务出发，通过各项数据的分析与整理，为公司决策提供支持。另外，在投资与融资方面，建立投融资决策模型，为公司的业务扩充和“输血”功能提供有力的支撑，进而提升了公司的管理水平和经营效益，增强了公司整体的市场竞争力，实现股东权益最大化，具有较强的现实意义。
　　 3 GN集团财务管理目前存在的问题
　　 3.1 GN集团过度分权式管理，使公司财务调控能力较差
　　GN集团采用分权式管理，加之公司管理机制混乱，每一个子公司都有自己的财务管理团队，都独立设置账户，对集团财务数据汇总及分析工作造成巨大困扰，公司高层决策集团战略方向时，财务数据可参考性较差。财务分权式管理使母公司财务调控能力差，不能及时发现子公司面临的困难和重大问题，公司整体费用常年居高不下，极端分权制成为企业发展的重大障碍。
　　随着公司的逐渐壮大，管理模式的改变，GN集团公司现有组织架构不能满足企业现有组织结构管理模式，现阶段GN集团旗下所有分子公司都有自己的财务组织架构，分工管理模式各不相同，集团总公司财务在各业务模块垂直管理分析时，数据传递不顺畅，造成母公司对子公司处于失控状态。
　　 3.2 财务人员素质普遍较差
　　公司拥有子公司越多，财务组织结构越庞大，随着公司业务量增加，财务内部结构越复杂，财务人员数量越多，管理成本也随之增加。且财务人员素质参差不齐，一般业务技能仅停留在现有的岗位的基础性要求上，从思想到理论知识上不求上进，不能从公司角度或者其他相关联的岗位出发思考问题;随着会计职业的发展，现有财务人员目前尚未做到与时俱进，甚者基础核算方面常常出错，使集团财务信息质量较差。
　　 3.3 公司财务信息系统使用价值较低
　　财务信息化系统缺失集团级整体规划，各分子公司各自为政，系统集成程度低，且缺乏数据统一的标准作业指导，导致财务数据共享程度低，信息孤岛严重。且因关联交易频繁，导致合并报表工作量极大，且数据存在失真现象，加大了集团公司财务的工作量，有时不能按时结账，大大降低了財务工作效率，造成对外数据的报送及对内相关战略决策的需求上不能按时按质完成，对财务形象造成了不良影响，对公司的发展错失了良机。
　　 3.4 GN集团仅重视财务核算，财务监督还停留在事后发现处理阶段
　　 GN集团财务制度涉及财务核算制度较多，涉及业财结合制度较少，导致财务部门作为业务部门支持的职能体现不明显。致使集团财务部成为一个数据统计部门，监督管理的职能并未体现。
　　GN集团公司财务管理仅重视会计核算职能，大量的核算工作都是在业务发生后形成的，是一个事后工作，对事物的本身是否合规、是否符合公司规定、是否对公司业务发展有利等，都无从考虑与审核，基本工作都是机械性的重复简单操作，缺少前瞻性的分析与监控，当然过程中财务也受权限的限制，以及高层领导的支持，但从目前的工作氛围及人员思想上，尚未形成良性的环境。
　　 4 集团公司财务管理优化的措施
　　（1）由分权式管理，改为集权式管理模式。一是核算方面，集团母公司统一集中核算，成立财务共享中心;二是重大财权集中到母公司，如投融资决策权、资金管理权、长期资产处置权等，子公司可在预算内行使管理权限。
　　运营财务职能定位于集团的财务数据分析与业财融合，为集团领导及各部门提供财务数据及业务决策支持，同时兼顾集团总部的核算业务和合并报表业务。
　　战略财务职能定位于站在全集团的高度，统筹集团的财务管理工作，统筹全集团的融资及资金管理工作，统筹集团财务管理的建章立制工作，统筹全集团的财务监督工作及内部控制牵头工作，统筹全集团的税务风险及税收筹划工作。
　　运营财务部职责：运营财务部提升集团业务运营效率，降低运营成本，支持业务发展。运营财务部是集团业务的服务支持部门。负责集团业务的运营决策支持服务，为业务提供决策分析支持，对业务运行过程的风险进行控制。 　　主要职责如下：
　　一是负责组织集团的全面预算管理，组织预算编制，对预算进行评审、合并分析，定期组织集团经营分析会，协助集团人力资源部进行预算考核;二是负责集团成本管控，制定成本管控制度，负责专项成本管理与考核，负责成本及费用分析;三是负责集团总部财务核算工作，负责总部报表编制及集团合并报表，负责财务报表对外报送工作。
　　战略财务部职责：战略财务部负责集团财务管理架构的顶层设计，控制集团整体经营风险，有效盘活集团运营资金。
　　主要工作职责如下：
　　一是负责集团战略发展下的财务管理规划，及时建立和修订财务管理制度体系;二是负责集团财务监督、风险管理及内控建设;三是负责集团税务管理，统筹集团税务筹划;四是负责集团资金管理，统筹运营资金管理。
　　集团总部设置战略财务部及运营财务部，按照运营财务组织架构在各权属子公司复制。
　　（2） 按照上述组织架构精减集团财务部人员，根据自身业务按照运营财务部标准组织架构设置岗位，择优留用，并加强考核机制，开展末位淘汰制，要求财务人员严格按照统一的标准和方法处理相关的业务，对于财务人员专业能力以及工作效率的提升都有着积极的促进作用。要求集团总部运营财务部人员具有一定的管理经验，并对集团内各分子公司相应业务了解，定期对权属企业对应财务人员进行培训，起到帮、传、带作用，提升集团整体财务人员专业素质。
　　（3） 因集团各分子公司产品及业务模式相似，可选用一处相对业务较为成熟的子公司为试点，重新梳理集团信息化系统，统一会计科目及核算标准，推动将固化的财务流程导入财务核心信息系统，然后全集团同时复制应用，新增集团内各分子公司业务联动及合并报表业务模块，达到全集团财务数据实时共享，提升财务管理效率。
　　（4）首先财务工作的大方向是要贴近业务、服务业务，工作要向前端轉移，懂业务、控风险、提建议、促增长。一是在部门探索业务型财务过程中，做好相关的辅助工作，如管理会计体系的搭建、制度建设、建立投融资、定价、本量利等决策模型;二是业财融合，辅助做好财务与业务的协同工作，如融业务，快速审核快速付款、融市场，产品定价、融生产，生产成本的监控等。另外，要制定及完善集团各业务模块财务管理制度，下发及宣贯执行;建立集团财务运行标准业务操作流程监控集团及权属公司财务制度、流程的运行情况，持续优化完善。只有建立科学、合理、完善的现代企业财务管理制度，企业运行质量才会不断地提高，企业的运行程序才会有章可循、有规可依。
　　 5 总结
　　高效的财务管理模式，降低了企业集团财务风险与运营风险发生的概率，同时也为企业集团长期战略发展目标的制定和实施奠定了坚实的基础。随着GN集团的发展，财务管理的模式也要不断更新以适应企业发展，从财务人员的意识到具体财务工作的实施上，建立以财务基础核算为根本，以促进业务、服务业务为出发点，平衡监督与管理的尺度，促进业务的发展，不断为公司持续提供各项支持性服务，为公司的可持续发展提供强有力的支持与保障。
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