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【摘 要】 随着科学技术的进步与社会生产规模的扩大，建筑企业要想加快进入国际工程承包市场的进程，增加同美国、日本等国家建筑工程企业的竞争力，企业必须更加重视成本控制方面的理论知识，不断完善成本控制方面的研究，同时，要吸取国外的先进理论与技术方法，应用于国内的工程项目当中，这将对于我国建筑工程企业指导今后的招标工作、增加企业利润和资本积累、增强项目成本管理的综合水平具有非常重要的意义。
【关键词】 建筑工程；施工项目管理；成本控制
前言：
在理论研究领域，不同学者对工程项目成本做出了更为宽泛的定义：狭义的项目成本是指为实现项目目标而开展的各种项目活动所消耗资源而形成的费用；广义的项目成本不仅包括狭义的项目成本内容，还包括项目中所涉及的税金与承包商利润等内容；基于全生命期成本管理的理念，项目全生命期成本不仅包括前期的勘察设计成本和中期的施工成本，还包括后期的营运成本、维护成本和报废成本。可见，与制造业产品成本相比，工程项目成本所包含的经济内容更多，构成更复杂。
工程项目成本控制是指在整个工程项目实施过程中，项目负责人对与工程项目有关的各项实际成本支出进行定期地、经常地观察与跟踪，并与项目的计划成本进行动态比较与分析，并不断进行费用预测，如果发现错误与偏差，则及时采取具体的经济、技术和管理等措施进行补救，以使得项目的实际成本支出情况尽量与原计划成本保持一致。
1、工程项目管理理论
“项目”一词最早于上个世纪50年代在汉语中出现，现在项目一词已经受到了社会各界的广泛关注，越来越多的被人们用于社会生活和科技发展的各个方面。很多很多的管理专家曾试图用简单的语言抽象定义项目，对其进行总结和描述。
根据长期的经验及理论研究，工程项目一般具有如下的特征：
（1）明确的目标
在项目执行前，必须为项目订立一个明确的目标，而为了在一定的约束条件下达到目标，项目经理在项目实施以前必须进行周密的计划，为项目的预定目标而进行各项工作的安排。
（2）独特的性质
每个项目都有自己的特点，与其他项目不同。该项目的产品、服务或任务，与现有的同类产品、服务或任务，在某些方面有显著的差异。因此，该项目的过程中有其自身的独特性。
（3）资源成本的有限性
施工企业或施工组织者对各种资源的合理调配使得施工项目得以顺利实施，但由于这些资源相对有限，而且施工企业或施工组织者为维持企业的运作不会把所有相关资源放于这一项目上，资源的投入往往非常有限。
（4）项目实施的一次性
项目有明确的开始和结束时间，该项目可能从未发生过，而且在未來，它也不会在相同的条件下再发生，是一次性的。
（5）项目的固定性
项目的目标必须是明确的，目标在项目成立之初就已经确定，而且项目目标一般不会在项目进行中发生太大变化，因而目标的明确性是项目比较突出的特征之一。而且每一个项目都必须有明确的终节点，尽管在在项目的具体实施过程中，项目周边的环境以及项目本身都可能会发生改变，这就导致原项目不复存在，它已经变为了一个新的的项目，但是它的目标没有改变，还是最初设立的需要完成的目标，因此说项目的目标是确定性的。
（6）项目的风险性
在日常生产中，把握有效的丰富的经验，对市场和服务要有丰富、成熟的认识，而在项目的实施阶段，要面临的风险是多种多样的，首先是由于经验的不足，不确定的环境。
（7）委托人的特定性
委托人即客户，也可以说是投资人，在项目中是特定的，一般情况下他们既是投资者，也是项目的使用者。
（8）结果的不可逆转性
对于项目来说，不论结果怎么样，只要项目结束了，结果也就确定了。
（9）创新性
因为项目具有独特性，这就需要项目要进行不同程度的创新。
工程施工项目是最典型的项目类型，工程项目是以工程建设为载体的项目，是作为被管理对象的一次性工程建设任务。
2、工程项目成本控制的原则
工程项目成本控制的终极目标就是为企业的总体经营管理目标服务，它贯穿于工程项目的每一个实施阶段，是企业进行成本管理的基础环节，也是最重要环节。通过对成本控制这一环节进行严格有限的监督，工程项目的成本管理才不至于成为空谈，而毫无意义。
（1）全面控制原则；
（2）成本最低原则；
（3）及时性原则；
（4）动态控制原则；
（5）例外成本控制原则。
3、工程项目成本控制的工具与技术
成本控制的常用工具和技术有：
（1）成本变更控制系统
这是一种项目成本控制的程序性方法。通过建立项目变动控制体系，对项目成本进行控制的方法。从指定项目成本计划开始，建立基准计划，然后通过编制的成本执行绩效报告来评审项目的执行状态和进展情况，如果实施过程中，发生了可能会导致项目不能按期完成或项目成本增加的情况，就必须查找原因，更新项目成本计划，采取纠正措施。
（2）项目成本分析表法
常见的成本分析表有月成本分析表、成本日报表和周报表、月成本计算及最终预测报告等几种形式。无论是哪种形式，表格中都应当反映出下面三个主要内容：一是项目实际的实施进度和成本费用完成情况；二是计划的实施进度和成本费用预算情况；三是实际与预算的比较。
（3）成本累计曲线法
成本累计曲线又称为时间一累计成本曲线，是对项目成本目标按时间进行分解，并在此基础上编制成本基准计划。
4、建筑工程项目管理中成本控制措施 （1）充分重视施工工地现场的踏勘，以及当地自然环境的调查。特别是对于一些刚进入的市场，对当地的自然地理等环境不太熟悉，必须要进行详细的调查，提前采取预防措施，以免在施工过程中遇到因自然条件因素導致成本的上升。
（2）对企业进行SWOT分析，确立企业的重点主攻市场，了解企业的核心竞争力，减少对人情关系的依赖。一个企业要想长期生存与发展，必须找出自己的优势和劣势，找出外部环境的机会与挑战，这样才能确立自己的主要市场，打造自己的核心竞争力。
SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。SWOT分析中，可以利用波士顿矩阵的方式来确立企业的“核心业务”，对于明星业务，要加大投入，大力发展；对于“金牛业务”，要稳定规模、为企业带来发展资金、对于“问题业务”，可以主要从创新方面下功夫，向明星业务转变、对于，“瘦狗业务”，可以在适当条件下逐步退出市场。比如，据笔者了解的中国某大型建筑施工企业，确立了自己的核心业务是，“高、大、新、尖”工程。即只承担超高层、大跨度、新技术、尖端科技应用等造价在3亿元以上的项目。
（3）设计好成本控制管理组织，建立“责权利”相适应的成本控制组织体系。各部门之间要加强横向联系和协调合作，坚决避免责任落实不到位，成本控制成为各项目负责人的口头承诺等现象。
（4）择优选择施工方案，从技术层面降低施工成本。
（5）加强对人工费、材料费、机械使用费、间接费的控制。提高工人的积极性，减少窝工、复工费用，合理实行奖惩制度。在条件允许的企业，还要加强员工的技术培训，用本企业的文化来加强对员工的思想疏导，提高员工的工作责任意识，这样可以提高工程的施工效率。
5、结语
在建筑业的发展中，施工企业首先必须以施工项目组织方式为中心，建立和完善建设项目成本控制管理系统，以克服旧体制的弱点，为成本控制的有效实施创造条件；其次必须走出成本控制的误区，把成本控制工作贯穿于项目的全过程，基于全寿命周期研究项目的成本控制，需要所有员工积极配合，员工的成本意识对项目成本控制至关重要，一定要找到切合自身实际的成本控制方法，最终达到预期的成本控制目标。
参考文献：
[3]芦峰，何体才，金磊.国内外建筑施工项目成本控制比较研究[J].沿海企业与科技，2008，（6）.
[18]任汉波，赵连登.工程项目责任成本管理与控制[M].北京：中国建材工业出版社，2001.
[23]霍忠锋.郝毅君.杨学武，试论成本系统控制工程的实施[J].煤炭经济研究，2004（11）.
[36]吴娇.XL电站施工项目成本控制与管理研究[D].中国地质大学（北京）.2011.
【关键词】 建筑工程；施工项目管理；成本控制
前言：
在理论研究领域，不同学者对工程项目成本做出了更为宽泛的定义：狭义的项目成本是指为实现项目目标而开展的各种项目活动所消耗资源而形成的费用；广义的项目成本不仅包括狭义的项目成本内容，还包括项目中所涉及的税金与承包商利润等内容；基于全生命期成本管理的理念，项目全生命期成本不仅包括前期的勘察设计成本和中期的施工成本，还包括后期的营运成本、维护成本和报废成本。可见，与制造业产品成本相比，工程项目成本所包含的经济内容更多，构成更复杂。
工程项目成本控制是指在整个工程项目实施过程中，项目负责人对与工程项目有关的各项实际成本支出进行定期地、经常地观察与跟踪，并与项目的计划成本进行动态比较与分析，并不断进行费用预测，如果发现错误与偏差，则及时采取具体的经济、技术和管理等措施进行补救，以使得项目的实际成本支出情况尽量与原计划成本保持一致。
1、工程项目管理理论
“项目”一词最早于上个世纪50年代在汉语中出现，现在项目一词已经受到了社会各界的广泛关注，越来越多的被人们用于社会生活和科技发展的各个方面。很多很多的管理专家曾试图用简单的语言抽象定义项目，对其进行总结和描述。
根据长期的经验及理论研究，工程项目一般具有如下的特征：
（1）明确的目标
在项目执行前，必须为项目订立一个明确的目标，而为了在一定的约束条件下达到目标，项目经理在项目实施以前必须进行周密的计划，为项目的预定目标而进行各项工作的安排。
（2）独特的性质
每个项目都有自己的特点，与其他项目不同。该项目的产品、服务或任务，与现有的同类产品、服务或任务，在某些方面有显著的差异。因此，该项目的过程中有其自身的独特性。
（3）资源成本的有限性
施工企业或施工组织者对各种资源的合理调配使得施工项目得以顺利实施，但由于这些资源相对有限，而且施工企业或施工组织者为维持企业的运作不会把所有相关资源放于这一项目上，资源的投入往往非常有限。
（4）项目实施的一次性
项目有明确的开始和结束时间，该项目可能从未发生过，而且在未來，它也不会在相同的条件下再发生，是一次性的。
（5）项目的固定性
项目的目标必须是明确的，目标在项目成立之初就已经确定，而且项目目标一般不会在项目进行中发生太大变化，因而目标的明确性是项目比较突出的特征之一。而且每一个项目都必须有明确的终节点，尽管在在项目的具体实施过程中，项目周边的环境以及项目本身都可能会发生改变，这就导致原项目不复存在，它已经变为了一个新的的项目，但是它的目标没有改变，还是最初设立的需要完成的目标，因此说项目的目标是确定性的。
（6）项目的风险性
在日常生产中，把握有效的丰富的经验，对市场和服务要有丰富、成熟的认识，而在项目的实施阶段，要面临的风险是多种多样的，首先是由于经验的不足，不确定的环境。
（7）委托人的特定性
委托人即客户，也可以说是投资人，在项目中是特定的，一般情况下他们既是投资者，也是项目的使用者。
（8）结果的不可逆转性
对于项目来说，不论结果怎么样，只要项目结束了，结果也就确定了。
（9）创新性
因为项目具有独特性，这就需要项目要进行不同程度的创新。
工程施工项目是最典型的项目类型，工程项目是以工程建设为载体的项目，是作为被管理对象的一次性工程建设任务。
2、工程项目成本控制的原则
工程项目成本控制的终极目标就是为企业的总体经营管理目标服务，它贯穿于工程项目的每一个实施阶段，是企业进行成本管理的基础环节，也是最重要环节。通过对成本控制这一环节进行严格有限的监督，工程项目的成本管理才不至于成为空谈，而毫无意义。
（1）全面控制原则；
（2）成本最低原则；
（3）及时性原则；
（4）动态控制原则；
（5）例外成本控制原则。
3、工程项目成本控制的工具与技术
成本控制的常用工具和技术有：
（1）成本变更控制系统
这是一种项目成本控制的程序性方法。通过建立项目变动控制体系，对项目成本进行控制的方法。从指定项目成本计划开始，建立基准计划，然后通过编制的成本执行绩效报告来评审项目的执行状态和进展情况，如果实施过程中，发生了可能会导致项目不能按期完成或项目成本增加的情况，就必须查找原因，更新项目成本计划，采取纠正措施。
（2）项目成本分析表法
常见的成本分析表有月成本分析表、成本日报表和周报表、月成本计算及最终预测报告等几种形式。无论是哪种形式，表格中都应当反映出下面三个主要内容：一是项目实际的实施进度和成本费用完成情况；二是计划的实施进度和成本费用预算情况；三是实际与预算的比较。
（3）成本累计曲线法
成本累计曲线又称为时间一累计成本曲线，是对项目成本目标按时间进行分解，并在此基础上编制成本基准计划。
4、建筑工程项目管理中成本控制措施 （1）充分重视施工工地现场的踏勘，以及当地自然环境的调查。特别是对于一些刚进入的市场，对当地的自然地理等环境不太熟悉，必须要进行详细的调查，提前采取预防措施，以免在施工过程中遇到因自然条件因素導致成本的上升。
（2）对企业进行SWOT分析，确立企业的重点主攻市场，了解企业的核心竞争力，减少对人情关系的依赖。一个企业要想长期生存与发展，必须找出自己的优势和劣势，找出外部环境的机会与挑战，这样才能确立自己的主要市场，打造自己的核心竞争力。
SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。SWOT分析中，可以利用波士顿矩阵的方式来确立企业的“核心业务”，对于明星业务，要加大投入，大力发展；对于“金牛业务”，要稳定规模、为企业带来发展资金、对于“问题业务”，可以主要从创新方面下功夫，向明星业务转变、对于，“瘦狗业务”，可以在适当条件下逐步退出市场。比如，据笔者了解的中国某大型建筑施工企业，确立了自己的核心业务是，“高、大、新、尖”工程。即只承担超高层、大跨度、新技术、尖端科技应用等造价在3亿元以上的项目。
（3）设计好成本控制管理组织，建立“责权利”相适应的成本控制组织体系。各部门之间要加强横向联系和协调合作，坚决避免责任落实不到位，成本控制成为各项目负责人的口头承诺等现象。
（4）择优选择施工方案，从技术层面降低施工成本。
（5）加强对人工费、材料费、机械使用费、间接费的控制。提高工人的积极性，减少窝工、复工费用，合理实行奖惩制度。在条件允许的企业，还要加强员工的技术培训，用本企业的文化来加强对员工的思想疏导，提高员工的工作责任意识，这样可以提高工程的施工效率。
5、结语
在建筑业的发展中，施工企业首先必须以施工项目组织方式为中心，建立和完善建设项目成本控制管理系统，以克服旧体制的弱点，为成本控制的有效实施创造条件；其次必须走出成本控制的误区，把成本控制工作贯穿于项目的全过程，基于全寿命周期研究项目的成本控制，需要所有员工积极配合，员工的成本意识对项目成本控制至关重要，一定要找到切合自身实际的成本控制方法，最终达到预期的成本控制目标。
参考文献：
[3]芦峰，何体才，金磊.国内外建筑施工项目成本控制比较研究[J].沿海企业与科技，2008，（6）.
[18]任汉波，赵连登.工程项目责任成本管理与控制[M].北京：中国建材工业出版社，2001.
[23]霍忠锋.郝毅君.杨学武，试论成本系统控制工程的实施[J].煤炭经济研究，2004（11）.
[36]吴娇.XL电站施工项目成本控制与管理研究[D].中国地质大学（北京）.2011.