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一家公司的总经理高兴地发现，自己的电子商务策略导致成本降低10％，市场占有率提高5％。然而，他发现竞争对手的电子商务策略导致市场占有率提高15％。更令人沮丧的是，他又听说竞争对手正在朝着20％努力。
目前的企业就像人在走路，而电子商务就像是自行车，每个人都可以买上一辆。但发现到达目的地的捷径，并且在这个过程中换上了汽车的人，才是到达终点的冠军。
不是降低成本，而是发现机会
CA的总裁王嘉廉说过，企业信息化的目的，不是降低成本，而是发现商业机会。
毫无疑问，企业发展电子商务的目的，除了现实优化价值链，降低成本外，关键还是加强并保持长期的竞争优势，创造新的机会，服务用户，占领市场。
目前国内家电公司纷纷推出电子商务计划，将采购和销售放在网上进行。醉翁之意不在酒，他们想的是在新的市场中，大的希望占有更大，小的希望能够赶上对手。
过去，传统“老恐龙"占领了大部分市场，想要改变市场划分谈何容易。而互联网的出现，就像新大陆的出现，必然会导致财富的重新分配。
市场发生了转移。目前形成了网上市场和网下市场并存的局面，并且会逐渐向网上转移。网上市场以超出寻常的速度蓬勃发展，而网下市场则走向萎缩。
例如， A公司和B公司是竞争对手。A公司市场占有率为60％，B公司为40％。但B公司由于开展了网上业务，网上市场占有率达到了80％。从综合实力来讲，可以看出B公司与A公司的差距在缩小，而且随着时间的发展，可能超过A公司。
招商银行是一个例子。虽然招商银行的服务一直不错，不过要赶超其他银行并不那么简单。实力、网点、政策等诸多因素限制了其发展。
现在机会来了，招商银行的网上银行业务，能够吸引大量的网民成为用户，在网上市场上超过了同行企业，综合实力明显扩大。而且网上业务对网下业务起到了积极的促进作用——一卡通销量成倍增长。
当然，这种机会就像流星一样，稍纵即逝。
千万不能犹豫
在美国，半数以上的企业在电子商务的实施中遇到了麻烦。损失金钱固然令人痛心，但贻误的商机却再也不能够挽回。
首先，企业的领导人一定要对电子商务有一个清醒的认识。众所周知，通用电气首席执行官杰克·韦尔奇过去一直对是否在企业后面加上点COM表示谨慎。持有相同观点的CEO不少，包括希尔斯公司的老板。不要嘲笑他们的保守，因为他们思考的问题更深远。国内的一些企业的领导人，本身对电子商务没有全面而深刻的认识，不过是得到一些皮毛，就沾沾自喜，到处宣讲。有的领导人干脆就是炒概念。这些最终成了执行部门的障碍。
相反，杰克·韦尔奇等人一旦真正对电子商务明白之后，就会拿出百分之百的热情和切实有力的措施。“显然，这是我们有生以来的一场最大的商业革命——为了实现它，我使尽了浑身解数。”
其次，要把电子商务作为一项改变企业命运的重大的系统的任务，一项充满风险和挑战的任务。电子商务固然有美好的前景，但并不是每一个企业都有摘取果实的权利，大量的企业将为此付出代价。虽然我并不同意赢家通吃的说法，但我相信的确会有大量的企业在这场战争中死亡。
其三，要建立快速有效的反应机制。人们把那些反应迟钝的巨无霸企业称为恐龙。速度是电子商务的生命，是电子商务制胜的一个关键。
其四，要设计组织战略并寻找合适的电子商务负责人。刚刚开始从事电子交易的企业，常常发生与现行销售体系严重碰撞的情况。此现象通常被称为分销渠道的“相互残杀"（Cannibalization）。如在网上销售保险会导致代理人的抵制或流失。总之，千万不要陷入推拉扯皮和议而不决的怪圈中。
合适的电子商务负责人也许比找一只熊猫更难，但千万不要犹豫。
电子商务——服务顾客的商务
斯堪的亚纳航空公司认为，公司的资产负债表上虽然显示公司有多少飞机，但这并不是公司的资产。公司的真正资产是有多少愉快的乘客。
所以，企业必须考虑的核心问题是，你的电子商务策略能够为顾客带来什么。
Amazon.com深谙其道，非常重视顾客经验的重要性。它在个性化软件、协同数据处理软件和客户服务软件方面做了巨额投资。这是亚马逊成功的重要原因。
但自从美国最大的书店诺贝班诺斯上网后，很多美国人养成了到亚马逊选书，到诺贝班诺斯买书的习惯。没什么，诺贝班诺斯遍布全国的书店能够更快地把书送到读者手中。
用户并不关心你的企业如何，而是能为他做些什么。所以，不管你的企业是否电子商务，你的最主要工作和你所做的一切，都是创造顾客，服务顾客和满意顾客，这是利润的源泉。
企业首先要做的，就是使每一个人能够认识到这一点。不是为了电子商务而电子商务，而是为了服务顾客而电子商务。我们看到很多互联网公司有最先进的设备，却没有最先进的思想。这种高科技的落后企业，又怎能够有长久的发展?从一个企业的网站页面，就可以看到经营者服务顾客的努力。
其二，建立以顾客为中心的经营体系。认识到服务的重要性是一方面，真正做到是另一方面。君不见，所有的企业都宣称要提供一流的服务，但是能做到的少之又少。为此，在建立网站背后，需要一个高效运转的体系。
其三，明确服务质量的标准。可口可乐有句话：“买得到，买得起，买得乐。" 用电子商务的语言去说，与顾客随时随地通过电子手段交流，降低成本并注重销售过程的乐趣。从中可以看出，服务顾客的观念没有发生根本变化，这是电子商务中商务是核心的又一例证。
其四，互联网为客户服务提供了新的舞台，理论和技术不断出现。企业重新定义和改变服务的时机到了。
核心产品必须重建
在某些电子商务专家的嘴里，电子商务好像是一剂灵丹妙药，任何企业一经服用，就会在市场上起到空前的作用。
但请你仔细想一想，电子商务把你所提供的产品和服务与世界上最优秀的产品和服务一起放在顾客面前时，你会怎么想？是充满自信，还是忐忑不安？
这还不算，交互式的营销会把顾客对您产品的使用意见放在易于看到的位置，如亚马逊交互式的书评。更要命的是，价格也公开了。开放式的信息传播，必然导致马太效应。
“电子贸易固然激动人心，如果企业不使其产品增值，那就丢掉了根本。”EDventure Holdings总裁Esther Dyson说。
变化发生在以下几点：
首先，消费者需要更多的信息而不是产品本身。比如说，我需要一台冰箱，网上可能有上百家企业能够为我提供几千种型号，这时，我需要不是哪一家企业的冰箱， 而是谁能告诉我这之中最好、最适合我的冰箱的信息。
其二，產品的定义将发生变化。就上面的例子，我买一台冰箱，主要是买一台有自动测量食品新鲜程度功能的。这里冰箱不再是代表制冷的机器。未来产品的内涵和外延肯定会发生变化。这一点金融业最明显。
其三，创新更加重要。套用一句老话，企业有一个创新不难，难的是一直在创新。企业需要的不是金子，而是点金的手指。企业必须建立一套有效的产品开发规划，从而提高创意的绝对数、精确度和有效性。
其四，产品开发主体也发生了变化。除了那些研究人员外，顾客将成为公司的兼职产品开发人员，产品开发成为消费者的试验田。
其五，产品生命周期急剧缩短，产品开发能力成为竞争的焦点。由于信息广泛传播，你的产品很快会被人模仿。由于创新，又很快被更好的产品超过。这是一场无休止的竞赛。
营销战略，博采众家
在谈及企业电子商务的成功案例时，DELL无疑是企业心向往之的模范。然而，大部分企业是不可能沿袭DELL模式的。企业要根据自身的情况设计战略，避免误入歧途。
顺手牵羊型：这类企业掌握独家资源，业务范围遍及全球。产品已经标准化，品牌易于被信赖，销售和采购量很大，用户以企业为主。代表公司如DELL和CISCO网站。
业务延伸型：本身经营数字信息产品，通过网络就可以与更多的用户沟通，从而扩大影响，发展业务。代表公司如时代华纳、柯达公司、迪斯尼公司和索尼公司。
柯达公司在与日本富士的竞争中，似乎不是很妙。为争夺市场，他们把网站建设得有声有色。目前，该网站成为照片的大本营，还有丰富的摄影知识，如果说成是一个摄影知识和素材库更合适——他们至少抓住了更多的摄影师和爱好者，当然也就占领了市场。确切地说，这是一个价值重组。制造商扮演了服务商和销售商的角色，通过互联网缩短了与用户沟通的渠道。同时，通过为网民提供的附加值服务，发展了企业。
文化发展型：本身是传统行业，产品单一，市场是面向个人，建成后难以完成电子商务的职能。只有提供附加价值，才有可能发展业务。代表公司如可口可乐，凯凌啤酒等。凯凌啤酒是一个成功的案例。他们发现，足球迷也是啤酒的消费者。于是将两个看似毫不相关的事物联系在一起。一种是精神上的，一种是物质上的，两者有机的结合，就形成一个有潜力的市场。目前，其网站由于有最新的足球信息并提供网上交流机会，已吸引了大量网民浏览。同时，其销售的600万的啤酒瓶上都印上了网址。这种网上宣传酒、酒上宣传网形式，互为响应，取得了极大的成功。要知道，在一场足球比赛上树一块广告牌需要多少钱。
主动出击型：有些小型企业和新创立的企业，必须与有影响力的行业网站采取合作的方式，迅速扩大知名度，主动和供应商、中间商、用户建立联系。此时企业自己的网站就显得不那么重要了。
网站，度身订做
打开可口可乐网站主页，就会看到一只冰凉的可乐瓶。当把鼠标放在瓶口的位置，就会听见“砰”的一声响，可乐瓶盖打开，汽泡和可乐从瓶中涌出，晶莹的液体顺着瓶壁滑落。
真不错，但别指望你的网站也能做成这样。许多企业的决策者对技术人员说，“看看国外最一流的网站吧，希望我们的网站也是这样。”
的确，我们不难发现，国内的企业网站和国外相比，差距不小。在大量的平庸的企业网站中，又怎能指望它为企业增加竞争力呢？
国外的网站与国内的企业网站主要有几点区别：
首先，国外的企业网站是给用户看的，国内的企业网站是给领导看的。
其二，国外的企业网站栏目很少，层次清晰（可参考宝洁的网站）。国内的企业网站堆积了大量栏目，有时让人不知所云。
其三，国内的企业网站，常常把企业新闻放在首页，让公众了解这个企业发生了什么。这些事公众不感兴趣，另外，大段的文字在页面上，也不是很美观。国外的网站往往把产品放在首页，一些新闻和招聘则放在下拉条中。DELL的最干脆，直接就是家庭用户，小企业用户，中企业用户，大企业用户和政府用户。该买什么，请君对号入座！海尔的网站把新闻和产品都放在一起，把“海尔出了CEO”的新闻放在电视机等产品下面，虽然中西结合，结果不伦不类。
其四，网民的情况不同。从公众角度考虑，中国人对美国网站的看法是“太简单了”，但美国人很习惯。外国人看中国的网站，又觉得栏目太多。外国人进入DELL网站就知道如何采购，进中国网站不知怎么办。国内的用户也一样，虽然DELL简单，可是中国用户还是不习惯。这一点，经营国际贸易业务的公司尤其要注意。
其五，企业的经营环境不一样。国外的信息渠道比较发达，企业为公众所知，不必有过多的介绍。但国内就不同了，老百姓对企业缺乏了解，企业需要加强与公众的认同。
总之，国内企业网站的立意还要提高，但不能全盘西化，要结合自身特点，不要成为中国的“DELL”、“可口可乐”，要成为自己。□
目前的企业就像人在走路，而电子商务就像是自行车，每个人都可以买上一辆。但发现到达目的地的捷径，并且在这个过程中换上了汽车的人，才是到达终点的冠军。
不是降低成本，而是发现机会
CA的总裁王嘉廉说过，企业信息化的目的，不是降低成本，而是发现商业机会。
毫无疑问，企业发展电子商务的目的，除了现实优化价值链，降低成本外，关键还是加强并保持长期的竞争优势，创造新的机会，服务用户，占领市场。
目前国内家电公司纷纷推出电子商务计划，将采购和销售放在网上进行。醉翁之意不在酒，他们想的是在新的市场中，大的希望占有更大，小的希望能够赶上对手。
过去，传统“老恐龙"占领了大部分市场，想要改变市场划分谈何容易。而互联网的出现，就像新大陆的出现，必然会导致财富的重新分配。
市场发生了转移。目前形成了网上市场和网下市场并存的局面，并且会逐渐向网上转移。网上市场以超出寻常的速度蓬勃发展，而网下市场则走向萎缩。
例如， A公司和B公司是竞争对手。A公司市场占有率为60％，B公司为40％。但B公司由于开展了网上业务，网上市场占有率达到了80％。从综合实力来讲，可以看出B公司与A公司的差距在缩小，而且随着时间的发展，可能超过A公司。
招商银行是一个例子。虽然招商银行的服务一直不错，不过要赶超其他银行并不那么简单。实力、网点、政策等诸多因素限制了其发展。
现在机会来了，招商银行的网上银行业务，能够吸引大量的网民成为用户，在网上市场上超过了同行企业，综合实力明显扩大。而且网上业务对网下业务起到了积极的促进作用——一卡通销量成倍增长。
当然，这种机会就像流星一样，稍纵即逝。
千万不能犹豫
在美国，半数以上的企业在电子商务的实施中遇到了麻烦。损失金钱固然令人痛心，但贻误的商机却再也不能够挽回。
首先，企业的领导人一定要对电子商务有一个清醒的认识。众所周知，通用电气首席执行官杰克·韦尔奇过去一直对是否在企业后面加上点COM表示谨慎。持有相同观点的CEO不少，包括希尔斯公司的老板。不要嘲笑他们的保守，因为他们思考的问题更深远。国内的一些企业的领导人，本身对电子商务没有全面而深刻的认识，不过是得到一些皮毛，就沾沾自喜，到处宣讲。有的领导人干脆就是炒概念。这些最终成了执行部门的障碍。
相反，杰克·韦尔奇等人一旦真正对电子商务明白之后，就会拿出百分之百的热情和切实有力的措施。“显然，这是我们有生以来的一场最大的商业革命——为了实现它，我使尽了浑身解数。”
其次，要把电子商务作为一项改变企业命运的重大的系统的任务，一项充满风险和挑战的任务。电子商务固然有美好的前景，但并不是每一个企业都有摘取果实的权利，大量的企业将为此付出代价。虽然我并不同意赢家通吃的说法，但我相信的确会有大量的企业在这场战争中死亡。
其三，要建立快速有效的反应机制。人们把那些反应迟钝的巨无霸企业称为恐龙。速度是电子商务的生命，是电子商务制胜的一个关键。
其四，要设计组织战略并寻找合适的电子商务负责人。刚刚开始从事电子交易的企业，常常发生与现行销售体系严重碰撞的情况。此现象通常被称为分销渠道的“相互残杀"（Cannibalization）。如在网上销售保险会导致代理人的抵制或流失。总之，千万不要陷入推拉扯皮和议而不决的怪圈中。
合适的电子商务负责人也许比找一只熊猫更难，但千万不要犹豫。
电子商务——服务顾客的商务
斯堪的亚纳航空公司认为，公司的资产负债表上虽然显示公司有多少飞机，但这并不是公司的资产。公司的真正资产是有多少愉快的乘客。
所以，企业必须考虑的核心问题是，你的电子商务策略能够为顾客带来什么。
Amazon.com深谙其道，非常重视顾客经验的重要性。它在个性化软件、协同数据处理软件和客户服务软件方面做了巨额投资。这是亚马逊成功的重要原因。
但自从美国最大的书店诺贝班诺斯上网后，很多美国人养成了到亚马逊选书，到诺贝班诺斯买书的习惯。没什么，诺贝班诺斯遍布全国的书店能够更快地把书送到读者手中。
用户并不关心你的企业如何，而是能为他做些什么。所以，不管你的企业是否电子商务，你的最主要工作和你所做的一切，都是创造顾客，服务顾客和满意顾客，这是利润的源泉。
企业首先要做的，就是使每一个人能够认识到这一点。不是为了电子商务而电子商务，而是为了服务顾客而电子商务。我们看到很多互联网公司有最先进的设备，却没有最先进的思想。这种高科技的落后企业，又怎能够有长久的发展?从一个企业的网站页面，就可以看到经营者服务顾客的努力。
其二，建立以顾客为中心的经营体系。认识到服务的重要性是一方面，真正做到是另一方面。君不见，所有的企业都宣称要提供一流的服务，但是能做到的少之又少。为此，在建立网站背后，需要一个高效运转的体系。
其三，明确服务质量的标准。可口可乐有句话：“买得到，买得起，买得乐。" 用电子商务的语言去说，与顾客随时随地通过电子手段交流，降低成本并注重销售过程的乐趣。从中可以看出，服务顾客的观念没有发生根本变化，这是电子商务中商务是核心的又一例证。
其四，互联网为客户服务提供了新的舞台，理论和技术不断出现。企业重新定义和改变服务的时机到了。
核心产品必须重建
在某些电子商务专家的嘴里，电子商务好像是一剂灵丹妙药，任何企业一经服用，就会在市场上起到空前的作用。
但请你仔细想一想，电子商务把你所提供的产品和服务与世界上最优秀的产品和服务一起放在顾客面前时，你会怎么想？是充满自信，还是忐忑不安？
这还不算，交互式的营销会把顾客对您产品的使用意见放在易于看到的位置，如亚马逊交互式的书评。更要命的是，价格也公开了。开放式的信息传播，必然导致马太效应。
“电子贸易固然激动人心，如果企业不使其产品增值，那就丢掉了根本。”EDventure Holdings总裁Esther Dyson说。
变化发生在以下几点：
首先，消费者需要更多的信息而不是产品本身。比如说，我需要一台冰箱，网上可能有上百家企业能够为我提供几千种型号，这时，我需要不是哪一家企业的冰箱， 而是谁能告诉我这之中最好、最适合我的冰箱的信息。
其二，產品的定义将发生变化。就上面的例子，我买一台冰箱，主要是买一台有自动测量食品新鲜程度功能的。这里冰箱不再是代表制冷的机器。未来产品的内涵和外延肯定会发生变化。这一点金融业最明显。
其三，创新更加重要。套用一句老话，企业有一个创新不难，难的是一直在创新。企业需要的不是金子，而是点金的手指。企业必须建立一套有效的产品开发规划，从而提高创意的绝对数、精确度和有效性。
其四，产品开发主体也发生了变化。除了那些研究人员外，顾客将成为公司的兼职产品开发人员，产品开发成为消费者的试验田。
其五，产品生命周期急剧缩短，产品开发能力成为竞争的焦点。由于信息广泛传播，你的产品很快会被人模仿。由于创新，又很快被更好的产品超过。这是一场无休止的竞赛。
营销战略，博采众家
在谈及企业电子商务的成功案例时，DELL无疑是企业心向往之的模范。然而，大部分企业是不可能沿袭DELL模式的。企业要根据自身的情况设计战略，避免误入歧途。
顺手牵羊型：这类企业掌握独家资源，业务范围遍及全球。产品已经标准化，品牌易于被信赖，销售和采购量很大，用户以企业为主。代表公司如DELL和CISCO网站。
业务延伸型：本身经营数字信息产品，通过网络就可以与更多的用户沟通，从而扩大影响，发展业务。代表公司如时代华纳、柯达公司、迪斯尼公司和索尼公司。
柯达公司在与日本富士的竞争中，似乎不是很妙。为争夺市场，他们把网站建设得有声有色。目前，该网站成为照片的大本营，还有丰富的摄影知识，如果说成是一个摄影知识和素材库更合适——他们至少抓住了更多的摄影师和爱好者，当然也就占领了市场。确切地说，这是一个价值重组。制造商扮演了服务商和销售商的角色，通过互联网缩短了与用户沟通的渠道。同时，通过为网民提供的附加值服务，发展了企业。
文化发展型：本身是传统行业，产品单一，市场是面向个人，建成后难以完成电子商务的职能。只有提供附加价值，才有可能发展业务。代表公司如可口可乐，凯凌啤酒等。凯凌啤酒是一个成功的案例。他们发现，足球迷也是啤酒的消费者。于是将两个看似毫不相关的事物联系在一起。一种是精神上的，一种是物质上的，两者有机的结合，就形成一个有潜力的市场。目前，其网站由于有最新的足球信息并提供网上交流机会，已吸引了大量网民浏览。同时，其销售的600万的啤酒瓶上都印上了网址。这种网上宣传酒、酒上宣传网形式，互为响应，取得了极大的成功。要知道，在一场足球比赛上树一块广告牌需要多少钱。
主动出击型：有些小型企业和新创立的企业，必须与有影响力的行业网站采取合作的方式，迅速扩大知名度，主动和供应商、中间商、用户建立联系。此时企业自己的网站就显得不那么重要了。
网站，度身订做
打开可口可乐网站主页，就会看到一只冰凉的可乐瓶。当把鼠标放在瓶口的位置，就会听见“砰”的一声响，可乐瓶盖打开，汽泡和可乐从瓶中涌出，晶莹的液体顺着瓶壁滑落。
真不错，但别指望你的网站也能做成这样。许多企业的决策者对技术人员说，“看看国外最一流的网站吧，希望我们的网站也是这样。”
的确，我们不难发现，国内的企业网站和国外相比，差距不小。在大量的平庸的企业网站中，又怎能指望它为企业增加竞争力呢？
国外的网站与国内的企业网站主要有几点区别：
首先，国外的企业网站是给用户看的，国内的企业网站是给领导看的。
其二，国外的企业网站栏目很少，层次清晰（可参考宝洁的网站）。国内的企业网站堆积了大量栏目，有时让人不知所云。
其三，国内的企业网站，常常把企业新闻放在首页，让公众了解这个企业发生了什么。这些事公众不感兴趣，另外，大段的文字在页面上，也不是很美观。国外的网站往往把产品放在首页，一些新闻和招聘则放在下拉条中。DELL的最干脆，直接就是家庭用户，小企业用户，中企业用户，大企业用户和政府用户。该买什么，请君对号入座！海尔的网站把新闻和产品都放在一起，把“海尔出了CEO”的新闻放在电视机等产品下面，虽然中西结合，结果不伦不类。
其四，网民的情况不同。从公众角度考虑，中国人对美国网站的看法是“太简单了”，但美国人很习惯。外国人看中国的网站，又觉得栏目太多。外国人进入DELL网站就知道如何采购，进中国网站不知怎么办。国内的用户也一样，虽然DELL简单，可是中国用户还是不习惯。这一点，经营国际贸易业务的公司尤其要注意。
其五，企业的经营环境不一样。国外的信息渠道比较发达，企业为公众所知，不必有过多的介绍。但国内就不同了，老百姓对企业缺乏了解，企业需要加强与公众的认同。
总之，国内企业网站的立意还要提高，但不能全盘西化，要结合自身特点，不要成为中国的“DELL”、“可口可乐”，要成为自己。□