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卫计委与公安部联合发出医院安全指引，要求每家医院每20张病床至少配备一名保安，或保安人员总数不得低于医护人员的3%。保安并不能解决问题，暴力事件依旧在发生。中国医院协会8月份公布的一项调查显示，造成暴力的原因则包括医患沟通不畅、患者开支过高等。参与调查的316家医院中接近40%的医护人员表示，因为医暴频发计划放弃目前的职业。
一些医生已经离开公立医院，他们深谙现有体制的种种弊端，他们跳入市场化的河流，积极参与及共同探索改革。他们希望与患者更好的沟通，用技术赢得医生的尊严并获取与之匹配的回报。
好医生，好院长，好合伙人
口述：宋冬雷（上海德济医院院长，著名神经外科专家）
中国的神经外科，素有“北天坛，南华山”之称，离开“南华山”这座大庙，宋冬雷经历了病人猛跌80%的落差。他注册微博，开设微信公众号，学习个人品牌营销。
病人少了80%
中国病人跟外国病人不一样，认庙不认和尚，换了一个庙，病人不见得还认和尚。
在华山医院时我很忙，手下团队很厉害，一年要做1700台手术。到这里后，我的病人量跌了80%。这个困难我事先有预估，但我有信心，因为我有技术，肿瘤、脑血管病、脑血管微创介入治疗这几块同时达到国内顶尖水平的医生不多。虽然这里病人少，但外面会诊多，病人基础广泛，所以短期内我可以保持技术水平不滑坡。
现在病人可以直接找到我，微信、微博都是手段，我要做自己的品牌宣传，这是身份变迁带来的必然。
以前是依托医院品牌生存，现在要依托市场生存，要把在业内的影响力转化为市场上的影响力。品牌是逐渐树立起来的，华山医院的品牌也是一点点积累的。现在的优势在于，网络资讯发达，品牌的塑造时间缩短，我还能干20年、30年。
公私差别
从华山医院出来之后我感到了体制内外服务理念的差异，我们开始从细节上去提升病人的就医体验。比如门诊，我们通过客服系统和医疗助理系统，推广预约制。12点钟看病的不用8点钟来，减少等待时间。
以前我看门诊很简单，5分钟一个。病人很多，时间不能太长。我在这儿，可以给病人20分钟，讲到病人理解为止。医患矛盾很大问题在于沟通，病人满意了，很大一部分矛盾就解决了。
美国医生都有医疗服务人员帮忙，但中国的公立医院里没有。公立医院也反复教育医护人员要提高服务质量，多微笑。但服务不是说一个微笑，而是实实在在得从职能、流程上变革。
医改难题：审批制和评价体系
出来后，我给自己三个定位：好医生，好院长，好合伙人。目前，“好医生”最成熟，“好院长”正在进行，“好合伙人”还在构思。
目前，我们这里还没有医保资质，这是运营到现在最大的困难，也只能等待政策扶持。主管部门来过这调研，认可我们是一家值得信赖的医院，但从认可到给你资质还有一个过程。
中国行政体系是审批制，这个过程要好几年。但任何一家从零起步的民营医院开始都是不完善的，发展也是一个完善的过程。我有个设想，审批制度能不能改成另外一个制度。比如医院符合基本标准，就先给个什么资质让医院做起来，但严格监察，宽进严出，发现违规，立刻吊销资质。
一些人向我打探办民营医院的事情，我就讲，第一，前期投入要大，之后准备5年输血期，医生培训、医保资质、病人口碑及品牌建立等都要时间。如果想赚快钱，不要投医疗。我出国时看到国外的医院服务好，效率高，医患矛盾也不尖锐。
去年10月份，德济医院的管理者郭辉院长找我，希望我去做院长，去那做试点改革。我们的想法较一致，不走公立医院的老路，也不走以往一些民营医院坑蒙拐骗的老路，而是建立一个比较新的发展模式，使我们的民营医院真正上一个台阶。
中国医疗体系有很多不足，很多改革的想法需要时间让公众慢慢接受。美国医生体系里，医生之间没有级别，没有主任、副主任、主治医生的差别，病人无从知道你是什么级别，对医生的尊重认可是一样的。我们人为地分成几个层次，造成了病人找正教授，不找副教授。所以医改的一个重大问题是要重建医生的评价体系，需要全社会的共识。
龚晓明：我为什么离开协和
口述：龚晓明（上海市第一妇婴医院医生，前北京协和医院妇产科副主任医师）
他是互联网上最活跃的妇产科医生，创办了一家专注于妇产科医生培训的网站。每天互联网上有很多病人希望得到他的帮助。
互联网上的口碑
我很幸运，在还年轻的时候，就被很多病人知道，这受益于互联网。
在协和的时候，我开始在“好大夫”网上活跃。那时，我刚出门诊，病人较杂，我希望能找到更符合我要求的病人。后来科里要做肿瘤肌瘤方面的科研，我特意在网上吸引这个群体，符合条件的我会给他们加号，慢慢地这方面的病人就来了。后来加号的人越来越多，晚上12点发放预约加号，很多人还抢不到。
为此，我曾跟“好大夫”技术总监有过争议，我一个刚出来的医生，怎么就成了专家。郎景和院士是我们妇产科公认的专家，但在你们网站上排名都没有。“好大夫”的人解释说“郎景和是你们公认的专家，但是老百姓挂不到他的号，只能挂到你的号。他们认为你是专家，你就是我们的专家”。我就这样成了“专家”。
离开协和之前，通常都是晚上八九点开始做手术，十一二点左右结束。协和妇产科有很多专家，排在白天的都是年资比我高的。以此类推，如果有一天，我也熬到某一个位置，那后面的医生就排在后面，也别想上来。这与公立医院的体制有关，专家们几乎没有出口。
一个在大医院有很多病人的医生换一个医院，可能就没有病人，所以即便在公立医院里专家有太多手术，也还要把住这个位置，不会轻易给小医生做。公立医院的价格由发改委管理，医生待遇很低，只能靠灰色收入来填补。这个行业很少有跳槽的，也很少有猎头挖人。公立医院人满为患，也没法用市场经济来调整它的容量。多点执业制度，可以解放这些医生，在公立医院里面做公立医院的事，在私立医院里按照市场化的方式做。
互联网的口碑替代了医生的市场营销。我曾劝说一个年资比我高很多的同事也去私立医院多点执业，他说那病人从哪里来呢？病人们信任的是协和这个庙，离开了这个庙，就没有了信任。这是一个很现实的问题，要脱离原有的价值体系，你需要一个新的空间和平台。
让医生流动起来
离开协和后，我去了上海。允许多点执业，是我向有意向聘用我的医院方提出的唯一要求。通常多点执业被视为挣外快，大部分公立医院会说不行，但上海市第一妇婴医院的院长说可以。他很开明，思路很前卫。
多点执业，一方面可以让医生到私立医院去或者开设自己的诊所，市场化他的价值，另一方面还可以在公立医院培养学生。学生培养好了可以到县级医院去，县级医院水平才能提高。全世界很多国家，病人在家门口就能找到医生，而我们看病都往大医院跑，因为医生水平差异大。问题的核心是如何培养均质合格的医生。
在私立医院，目前科研和教学还做不了，要推进改革只能在公立医院里。在协和，我不可能推动这一块改革，这么多年，都是专家带小医生做手术。我要找到一个更加开明的医院。这一切的基础是做好医生培训。以美国的培训体系为例，妇产科住院医师毕业前，通常要求完成一定量的手术，然后可以独立开业。而在国内，小医生的培养要求不明确，通常只是写病历、换药，干些零碎的活，熬到一定年资，获得相应的职称，与手术直接关系不大。医生成长很慢，不同医院间的医生水平差异也很大。好多协和的研究生，在协和待三年，出去以后临床不行，因为干得少。
此外，中国的住院医师到一定年限还在原单位待着，人才不流动。而在美国，医生可能是在哈佛接受的训练，却在一个有客户来源的小地方工作。美国的培训体系已经确保医生出来执业的时候，是均质的，这样，病人在身边就能找到一个很好的医生。对老百姓来说，就意味着不用跑北上广看医生，这是我的梦想。今年我写了一篇对比中美医疗差距的文章，在医疗圈流传挺广，但真说起改革，很多人认为我在痴心妄想。
一些医生已经离开公立医院，他们深谙现有体制的种种弊端，他们跳入市场化的河流，积极参与及共同探索改革。他们希望与患者更好的沟通，用技术赢得医生的尊严并获取与之匹配的回报。
好医生，好院长，好合伙人
口述：宋冬雷（上海德济医院院长，著名神经外科专家）
中国的神经外科，素有“北天坛，南华山”之称，离开“南华山”这座大庙，宋冬雷经历了病人猛跌80%的落差。他注册微博，开设微信公众号，学习个人品牌营销。
病人少了80%
中国病人跟外国病人不一样，认庙不认和尚，换了一个庙，病人不见得还认和尚。
在华山医院时我很忙，手下团队很厉害，一年要做1700台手术。到这里后，我的病人量跌了80%。这个困难我事先有预估，但我有信心，因为我有技术，肿瘤、脑血管病、脑血管微创介入治疗这几块同时达到国内顶尖水平的医生不多。虽然这里病人少，但外面会诊多，病人基础广泛，所以短期内我可以保持技术水平不滑坡。
现在病人可以直接找到我，微信、微博都是手段，我要做自己的品牌宣传，这是身份变迁带来的必然。
以前是依托医院品牌生存，现在要依托市场生存，要把在业内的影响力转化为市场上的影响力。品牌是逐渐树立起来的，华山医院的品牌也是一点点积累的。现在的优势在于，网络资讯发达，品牌的塑造时间缩短，我还能干20年、30年。
公私差别
从华山医院出来之后我感到了体制内外服务理念的差异，我们开始从细节上去提升病人的就医体验。比如门诊，我们通过客服系统和医疗助理系统，推广预约制。12点钟看病的不用8点钟来，减少等待时间。
以前我看门诊很简单，5分钟一个。病人很多，时间不能太长。我在这儿，可以给病人20分钟，讲到病人理解为止。医患矛盾很大问题在于沟通，病人满意了，很大一部分矛盾就解决了。
美国医生都有医疗服务人员帮忙，但中国的公立医院里没有。公立医院也反复教育医护人员要提高服务质量，多微笑。但服务不是说一个微笑，而是实实在在得从职能、流程上变革。
医改难题：审批制和评价体系
出来后，我给自己三个定位：好医生，好院长，好合伙人。目前，“好医生”最成熟，“好院长”正在进行，“好合伙人”还在构思。
目前，我们这里还没有医保资质，这是运营到现在最大的困难，也只能等待政策扶持。主管部门来过这调研，认可我们是一家值得信赖的医院，但从认可到给你资质还有一个过程。
中国行政体系是审批制，这个过程要好几年。但任何一家从零起步的民营医院开始都是不完善的，发展也是一个完善的过程。我有个设想，审批制度能不能改成另外一个制度。比如医院符合基本标准，就先给个什么资质让医院做起来，但严格监察，宽进严出，发现违规，立刻吊销资质。
一些人向我打探办民营医院的事情，我就讲，第一，前期投入要大，之后准备5年输血期，医生培训、医保资质、病人口碑及品牌建立等都要时间。如果想赚快钱，不要投医疗。我出国时看到国外的医院服务好，效率高，医患矛盾也不尖锐。
去年10月份，德济医院的管理者郭辉院长找我，希望我去做院长，去那做试点改革。我们的想法较一致，不走公立医院的老路，也不走以往一些民营医院坑蒙拐骗的老路，而是建立一个比较新的发展模式，使我们的民营医院真正上一个台阶。
中国医疗体系有很多不足，很多改革的想法需要时间让公众慢慢接受。美国医生体系里，医生之间没有级别，没有主任、副主任、主治医生的差别，病人无从知道你是什么级别，对医生的尊重认可是一样的。我们人为地分成几个层次，造成了病人找正教授，不找副教授。所以医改的一个重大问题是要重建医生的评价体系，需要全社会的共识。
龚晓明：我为什么离开协和
口述：龚晓明（上海市第一妇婴医院医生，前北京协和医院妇产科副主任医师）
他是互联网上最活跃的妇产科医生，创办了一家专注于妇产科医生培训的网站。每天互联网上有很多病人希望得到他的帮助。
互联网上的口碑
我很幸运，在还年轻的时候，就被很多病人知道，这受益于互联网。
在协和的时候，我开始在“好大夫”网上活跃。那时，我刚出门诊，病人较杂，我希望能找到更符合我要求的病人。后来科里要做肿瘤肌瘤方面的科研，我特意在网上吸引这个群体，符合条件的我会给他们加号，慢慢地这方面的病人就来了。后来加号的人越来越多，晚上12点发放预约加号，很多人还抢不到。
为此，我曾跟“好大夫”技术总监有过争议，我一个刚出来的医生，怎么就成了专家。郎景和院士是我们妇产科公认的专家，但在你们网站上排名都没有。“好大夫”的人解释说“郎景和是你们公认的专家，但是老百姓挂不到他的号，只能挂到你的号。他们认为你是专家，你就是我们的专家”。我就这样成了“专家”。
离开协和之前，通常都是晚上八九点开始做手术，十一二点左右结束。协和妇产科有很多专家，排在白天的都是年资比我高的。以此类推，如果有一天，我也熬到某一个位置，那后面的医生就排在后面，也别想上来。这与公立医院的体制有关，专家们几乎没有出口。
一个在大医院有很多病人的医生换一个医院，可能就没有病人，所以即便在公立医院里专家有太多手术，也还要把住这个位置，不会轻易给小医生做。公立医院的价格由发改委管理，医生待遇很低，只能靠灰色收入来填补。这个行业很少有跳槽的，也很少有猎头挖人。公立医院人满为患，也没法用市场经济来调整它的容量。多点执业制度，可以解放这些医生，在公立医院里面做公立医院的事，在私立医院里按照市场化的方式做。
互联网的口碑替代了医生的市场营销。我曾劝说一个年资比我高很多的同事也去私立医院多点执业，他说那病人从哪里来呢？病人们信任的是协和这个庙，离开了这个庙，就没有了信任。这是一个很现实的问题，要脱离原有的价值体系，你需要一个新的空间和平台。
让医生流动起来
离开协和后，我去了上海。允许多点执业，是我向有意向聘用我的医院方提出的唯一要求。通常多点执业被视为挣外快，大部分公立医院会说不行，但上海市第一妇婴医院的院长说可以。他很开明，思路很前卫。
多点执业，一方面可以让医生到私立医院去或者开设自己的诊所，市场化他的价值，另一方面还可以在公立医院培养学生。学生培养好了可以到县级医院去，县级医院水平才能提高。全世界很多国家，病人在家门口就能找到医生，而我们看病都往大医院跑，因为医生水平差异大。问题的核心是如何培养均质合格的医生。
在私立医院，目前科研和教学还做不了，要推进改革只能在公立医院里。在协和，我不可能推动这一块改革，这么多年，都是专家带小医生做手术。我要找到一个更加开明的医院。这一切的基础是做好医生培训。以美国的培训体系为例，妇产科住院医师毕业前，通常要求完成一定量的手术，然后可以独立开业。而在国内，小医生的培养要求不明确，通常只是写病历、换药，干些零碎的活，熬到一定年资，获得相应的职称，与手术直接关系不大。医生成长很慢，不同医院间的医生水平差异也很大。好多协和的研究生，在协和待三年，出去以后临床不行，因为干得少。
此外，中国的住院医师到一定年限还在原单位待着，人才不流动。而在美国，医生可能是在哈佛接受的训练，却在一个有客户来源的小地方工作。美国的培训体系已经确保医生出来执业的时候，是均质的，这样，病人在身边就能找到一个很好的医生。对老百姓来说，就意味着不用跑北上广看医生，这是我的梦想。今年我写了一篇对比中美医疗差距的文章，在医疗圈流传挺广，但真说起改革，很多人认为我在痴心妄想。