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市政工程行业逐渐走向集团化管理形式，这对于市政工程具有明显地域性市场特点的企业有一定的优势，其公用和公益性是市政工程集团企业化发展的主要方向。在市政工程集团化发展中，资金集中管理是保证集团化企业高效发展的重要环节。本文试图通过市政工程集团化发展现状及资金集中管理必要性入手分析，探讨资金集中管理模式与实施措施，其中包括在制度、人员、服务、效率以及内控等方面的实施措施，以保证资金集中管理模式的顺利实施。
我国基础设施建设一直都在国民经济发展中占据重要地位，随着近几年的改革发展，市场化逐渐深入，市政工程也朝向市场化集团化方向发展。市政工程集团化发展的背后一定有资金的帮助，那么资金的集中化管理势在必行。因资金集中化管理不仅能够提高资金使用率，还能提升内部控制水平，让企业在市场竞争中站稳脚跟。所以对此方面的研究具有较大的实际意义。
一、市政工程集团化发展现状及资金集中管理必要性
（一）市政工程集团化发展现状
随着市政工程集团的市场化发展，市政公用工程施工企业已经发展至千家，并且都是具有总承包资质的中大型企业，这一方面对于市场商业化发展有一定的帮助，另外也提高了市政工程的质量与效率。市政工程集团化发展主要集中在华东、东南等地区，主要分布在浙江省、上海市、北京市、广东省和江苏省。从这方面来看，市政工程集团化的企业相对集中，但同时竞争也非常激烈，集团企业若没有高效的财务管理水平，资金流转率不足，对于企业的发展非常不利。另外，国家以及各地方政府对市政工程的规划也有一定的推动作用，市政工程集团化在综合实力上都得到了很大的提升，并且公共服务能力明显增强，这也是市政工程集团化发展的优势。但是在市政工程集团化的发展中，资金集中管理问题一直比较突出，例如资金的分散管理，缺乏统一的资金规划，资金闲散利用率不高，资金短缺无法灵活运转等问题。那么这就可以看出市政工程集团化发展过程中资金集中管理是未来的必然趋势。
（二）资金集中管理的必要性
市政工程合同总价高、招投标企业众多，交易频繁，资金和经营风险非常大。近年来，市政工程施工合同越来越大，上亿元的工程合同屡见不鲜，市政工程作为市民基础建设的基本保证，涉及到的行业、供应商、招投标企业等都有大量的资金往来。在社会生产力的不断促进下，市政工程合同总价不仅大幅增长，还增多了合同数量，首付款频率高。当市政工程集团化得到一定发展后，其资金风险和合同履约、税收等方面的风险也会相比其他行业大。所以，市政工程集团化发展，就要将资金集中管理，这是为了降低市政工程企业的资金运营风险，同时对企业的整体经营理念、制度规范与各个部门之间的衔接都有一定的促进作用。所以，提高资金管理水平，将资金集中化管理，是提高企业竞争力的有效手段。资金集中管理，使不该付的金额不付，应该节省的尽量节省，这样能够从资金缩紧上接触到管理的最前线，有利于监控企业现金流，动态关注资金风险，将资金统一调配，达到企业整体低融资、高利润、低投入、高回报的运营效果。
二、市政工程集团化企业资金集中管理模式探讨
（一）资金集中管理模式选择
财务资金管理模式根据市政工程集团化企业中的分权程度高低不同而有不同的模式，通常分为集权管控模式和分权管控模式。市政工程集团化企业在市场中的地位比较特殊，其既属于商业化企业模式，但是在业务方面是直接对接市政方面的工作，也就是商业化为市民做出市政改善工作，那么集团范围内的一些子公司就会非常多，这就导致账户流动资金额度过大，资金荣誉损失严重。另一方面，子公司在经营过程中也会出现资金缺口，通过短期借款来缓解资金压力。但这种做法就会影响整个集团，产生较大的财务费用，吞噬了利润。所以，财务集团管控模式，更符合集团化发展的趋势。将集团范围内的各个单元、子公司等建立对应的内部结算账户，各单元、子公司之间的业务要形成紧密联系，集团领导需要根据在结算平台上看到资金的动态情况，各单元、子公司也能够对自己的资金进行查询对账与收付。
（二）资金集中管理实施措施
1.制度保障
市政工程集团化企业虽然进行了内部变革，但仍然属于传统行业，特别是大规模企业。在人员老龄化、职工主体文化水平低、市场意识与风险意识都不足的情况下，实施资金集中管理，就要有一个完善的制度保障。首先，对于资金集中管理要说明生产经营资金的使用权、公司总部对资金的收付、合同结算、成本税务等方面的风险管控方法。避免在公司内部造成误解。其次，要对集团企业职工做好宣传工作，市场意识和风险意识的加强，让每位职工都认识到资金集中管理的重要性和必要性。第三，资金管理制度要明确业务办理流程，并统一执行。对每个部门的资金管理权责划分清晰，工作衔接顺畅。保证集团公司、分公司、子公司等对资金集中管理的深入理解，并灵活运用。对于如何发起业务办理流程、部门之间的沟通协作要加以明示，避免出现管理真空区，导致资金流断裂。建议如下：
市政工程集团化企业应该从现阶段的业务管理、财务管理的一体化建设现状出发，明确业务管理与财务管理之间的互相对应关系。然后，根据全要素分析方法，针对具体的在建项目生产建设产业链条诸构成环节，进行要素细化，并制作出业务要素清单。再对照业务要素清单，完善财务管理指标。例如，现阶段大部分集团企业在实践中，按照時间成本、资金成本、人力成本、技术成本等，将资本要素进行了合理分类，设置了时间成本指标、资金成本指标、人力成本指标、技术成本指标。根据这种指标细化的办法，有利于资金集中管理时达到指标化管理目标。深入一步讲，资金集中管理的落实在实质上要以市政工程集团化企业实际的经营业务为准，使业务要素、资本要素对应起来，进而在整个业务经营全过程中，运用综合手段达到资金集中管理目标。该建议的理由是，在现代企业转型后，以资本要素为主导，进行各项资源配置的方法已经成为了企业运营管理中的基本方法。所以，在财务管理制度牵引、各项运行机制并行运作模式下，需要兼顾多项要素，将原来的财务管理认知向深度的原理层面与广度的影响要素层面进行扩展。 2.扩充人员
作为市政建设行业，特别是大型集团化企业，管理都比较松散、处方，随着建筑行业监管的加强和税制改革，对于一些关键管理岗位的独立设置非常必要。为了资金集团化管理的顺利实施，就要定期扩充财务、税务、会计等人员配置。将资金集中管理的相关人员的工作职责划分清楚，满足其独立职权。例如，可以在财务部门划分出资金结算中心部门、税务部门、资金业务部、项目管理部等，将原有财务部门中的采购、合同、预结算等管理部门抽离出来，扩充人员数量，构建成熟、稳健、专业的资金管理人员队伍。另外，适当考虑具体岗位的设置与职责的分离，即岗位必要人员要考虑资金等业务集中对人员的需要。可以通过企业内部进行选拔，也可以适当引进资金管理人员，实现人员岗位的优化和补充。需要注意的是，新时期正处于新旧员工的更新之际，老员工虽然经验丰富，财务管理认知与技术方面相对不足。与之相比，新员工存在经验不足，财务管理知识结构需要进一步优化，应用技术方面需要将财务信息化管理初级应用阶段的能力，提升到高级应用阶段的财务数据化管理水平。建议如下：
（1）企业应该按照已经引入的现代人力资源管理系统，从产业链知识角度对新旧员工进行认知培训，从而深化财务管理理念，将原来的财务管理扩展到项目生产建设全产业链条。进而突出资金集中管理的全过程特征，再进一步确定全过程管理中应用的指标化方法等。如此，有利于梳理清楚市政工程集团化企业中的业务管理、财务管理之间的关系，并使财务人员在新的转型时期，既能够拥有全新的管理思维，也可以在会计管理向管理会计的职能转变过程中，使各自在具体岗位上的职能、责任划分清楚，保障资金集中管理方案的有效落实。
（2）应该在全要素分析方法、指标设置方法、数据分析方法培训过程中，借助现代人力资源管理中的档案管理、团队建设方法，对所有接受培训的财务人员进行全面评估。然后，根据评估结果，将其配置到具体的项目、岗位之中。如此，既有利于市政工程集团化企业在整体管理上达到资金集中管理方案在各个管理部门的落实与协同合作，也可以根据项目、岗位设置建立以职业素质能力为标准的团队建设模式。并在后续的项目中根据这种模式强化财务管理中的资金集中管理。
3.服务导向
市政工程集团化企业由于集中度高，市场竞争力非常大，提升企业的内部管理能力，为职工树立强烈的服务意识，避免因单纯的资金集中管理而出现管理风险、人员风险等问题，对工程生产经营造成一定的阻碍。在这方面，应该从总部管理部门建立起服务意识，一方面由领导者加强宣传引导，另一方面也要对内部职工进行考核评价，搭建公开、公平、公正的绩效考核评价体系，奖罚分明。与资金集中管理相关或关联较多的工作调转到集团总部管理，固定分配各个子公司的资金调整与调配，企业总部占公司整体比重应有所提高，应该树立集团总公司对资金集中管理的理念，强调资金集中管理的优势。另外，在职工服务方面，不仅是对市政工程的建设实施方面，还应该体现在对集团内部、对子公司服务、对供应商与招投标企业的服务，传递全程高质量服务信息，让每一个环节都能够顺利开展，这有利于资金集中管理的顺利实施，避免了出现资金管理中出现的失误情况。
具体而言，在市政工程集团化企业改革之后，原有的资产已经按照不同的方式进行了重新配置，在这种情况下产权的变动使企业管理层面临一个两难选择，既要以要素市场配置资源的功能为准推行资金集中管理，又需要对企业所有资产产权变动后的持有者、股东、证券持有人等有一个明确的交代。简单讲，在领导层决策与领导层参考职工意见进行民主决策方面仍然容易引发矛盾。尤其是在职工持股的条件下，资金集中管理后用于投资的部分，牵涉到职工的实际利益。为了化解矛盾，使企业与职工获得双赢。企业领导层应该以要素市场、经营业务、战略规划、承接项目、竞争能力、企业盈利、职工利益等综合因素出发，全面的解析资金集中管理的效用。尤其在新时期“资本原始积累”向“资本多元价值”转换中，资金作为企业经营中核心资本要素，其效用的有效发挥，需要以其有效应用为前提。所以，建议企业内部将资金集中管理与对资金不同方式持有人之间的关系、资金集中管理与企业发展之间的关系、资金集中管理与资本要素之间的关系梳理清楚。在规则平等的条件下，从“效率与公平”的基本原则出发，科学定位资金集中管理的服务导向，确保管理方案的实施达到于社会有利、于企业受益、于职工获利的综合目标。
4.提高效率
资金集中管理势必会影响到工作效率，由集团总公司管理所有资金项目，其他下游公司对资金的使用需要审批，该流程就会造成效率下降。面对资金集中管理带来的巨大工作量，办公信息化、互联网平台、自动化办公的支持必不可少。首先，要实现集团总部的财务办公信息化工作模式，对于市政工程施工企业尤为重要，市政工程施工企业经营范围广，涉及到的项目部门、网点、地点、资金、人员等各个环节都有庞大的数据，这就需要办公信息化来帮助处理信息。通过办公自动化的ERP系统，将资金应用通过信息化平台提交、审核、下发，缩减资金申请时间。另外，互联网平台的搭建，也是对集团企业资金集中管理的一个帮助手段。通过互联网平台，可以上传资金使用情况，包括各个项目、部门、审批情况与集团整体资金流转等情况，让有权限的管理者能够明确了解到资金使用情况，避免造成资金浪费与人员的误解。第三，自动化办公要注重提高基础数据的准确性和录入及时性。从前期可以自动化办公与传统办公方式相融合，逐渐减少传统办公方式，减少纸质办公，逐渐引上线上办公，让所有职工都习惯于自动化办公，提高资金申请效率。例如资金使用审批、会计核算与报表编制、数据汇总、提炼分析等板块，打通各个环节的障碍，这样既能避免人工录入出现的麻烦，还能避免数据重复录入，出现数据矛盾问题。有可以实时获取到资金的使用与汇总情况。
5.注重内控
资金集中化管理的前提是企业内控能力强。企业各层级的管理人员对于资金的使用有不同的看法，此时应该遵循资金集中化管理的原则，并提出指导目标，确保企业资金安全。注意岗位权责的分离，不能忽視内部贪污受贿、资金混乱、资金丢失等现象。集团总部应该赋予财务部门以及财务各个岗位人员的资金管理权限，并可以在满足工作需要的前提下，全层级覆盖内部控制、内部审查部门，对资金进行不定期的监管与审查。保证资金集中管理万无一失，充分发挥集中管理的优势。
具体而言，当前市政工程集团化企业通过企业治理完善了治理结构、结合产业链条补足了生产管理中存在的不足、借助业财融合改革提高了财务管理效用。因此，在对资金集中管理过程中，可以以现在已经建设完成的内部控制管理方案为基础，根据结构内部控制、管理内部控制、会计内部控制，为资金集中管理提供有效牵引、监督、控制。尤其是在会计内部控制子系统应用时，大部分企业已经积累了较多的经验，针对财务管理中的资金管理设置了专项管理方案。所以，建议在实操环节做好对内部控制手段的合理应用，推进治理结构、财务管理、资金集中管理方面的配套实践。另外，在应用内部控制手段为资金集中管理保驾护航的过程中，一方面，应该将内部审计、外部审计结合起来，强化审计强度。另一方面，则应该结合现阶段财务信息化管理向数据化管理的转型过渡条件，以业务为准，针对经营业务中应用的资金进行全过程跟踪。例如，按照每日业务资金评估表、监督表对资金动态进行评估与监督，既可以保障专项业务资金管理数据采集的精准性，也可以在数据分析后，根据分析报告做出相应的预防控制等。
（三）实施集中管理的优势
实施资金集中化管理，从以上分析中来看，改变了以往的资金管理方式、管理人员权限、管理方法以及资金动态展示等，这更加有利于加速资金的周转，让资金灵活使用，节约了财务管理费用。实行资金集中化管理，还能够在多个环节与部门中进行多元监控资金运营情况，避免资金挪用、资金浪费、资金流失等问题。另外，从集团母公司对于资金的统一管理中能够看出，这是集团企业的一种宏观调控，这更有利于集团决策层根据财务数据信息作出正确的决策。
三、结语
综上所述，市政工程集团化发展过程中，资金集中管理是必然趋势。但是具体的应用却为集团公司带来了巨大的挑战。本文从制度保障、扩充人员、服务导向、提高效率、注重内控等五方面进行了系统的研究，提出了市政工程集团化发展中资金集中管理的完善策略，望能够对市政工程集团公司的资金管理提供一定的借鉴。
（作者单位：长江航道工程局有限责任公司华东分公司）
我国基础设施建设一直都在国民经济发展中占据重要地位，随着近几年的改革发展，市场化逐渐深入，市政工程也朝向市场化集团化方向发展。市政工程集团化发展的背后一定有资金的帮助，那么资金的集中化管理势在必行。因资金集中化管理不仅能够提高资金使用率，还能提升内部控制水平，让企业在市场竞争中站稳脚跟。所以对此方面的研究具有较大的实际意义。
一、市政工程集团化发展现状及资金集中管理必要性
（一）市政工程集团化发展现状
随着市政工程集团的市场化发展，市政公用工程施工企业已经发展至千家，并且都是具有总承包资质的中大型企业，这一方面对于市场商业化发展有一定的帮助，另外也提高了市政工程的质量与效率。市政工程集团化发展主要集中在华东、东南等地区，主要分布在浙江省、上海市、北京市、广东省和江苏省。从这方面来看，市政工程集团化的企业相对集中，但同时竞争也非常激烈，集团企业若没有高效的财务管理水平，资金流转率不足，对于企业的发展非常不利。另外，国家以及各地方政府对市政工程的规划也有一定的推动作用，市政工程集团化在综合实力上都得到了很大的提升，并且公共服务能力明显增强，这也是市政工程集团化发展的优势。但是在市政工程集团化的发展中，资金集中管理问题一直比较突出，例如资金的分散管理，缺乏统一的资金规划，资金闲散利用率不高，资金短缺无法灵活运转等问题。那么这就可以看出市政工程集团化发展过程中资金集中管理是未来的必然趋势。
（二）资金集中管理的必要性
市政工程合同总价高、招投标企业众多，交易频繁，资金和经营风险非常大。近年来，市政工程施工合同越来越大，上亿元的工程合同屡见不鲜，市政工程作为市民基础建设的基本保证，涉及到的行业、供应商、招投标企业等都有大量的资金往来。在社会生产力的不断促进下，市政工程合同总价不仅大幅增长，还增多了合同数量，首付款频率高。当市政工程集团化得到一定发展后，其资金风险和合同履约、税收等方面的风险也会相比其他行业大。所以，市政工程集团化发展，就要将资金集中管理，这是为了降低市政工程企业的资金运营风险，同时对企业的整体经营理念、制度规范与各个部门之间的衔接都有一定的促进作用。所以，提高资金管理水平，将资金集中化管理，是提高企业竞争力的有效手段。资金集中管理，使不该付的金额不付，应该节省的尽量节省，这样能够从资金缩紧上接触到管理的最前线，有利于监控企业现金流，动态关注资金风险，将资金统一调配，达到企业整体低融资、高利润、低投入、高回报的运营效果。
二、市政工程集团化企业资金集中管理模式探讨
（一）资金集中管理模式选择
财务资金管理模式根据市政工程集团化企业中的分权程度高低不同而有不同的模式，通常分为集权管控模式和分权管控模式。市政工程集团化企业在市场中的地位比较特殊，其既属于商业化企业模式，但是在业务方面是直接对接市政方面的工作，也就是商业化为市民做出市政改善工作，那么集团范围内的一些子公司就会非常多，这就导致账户流动资金额度过大，资金荣誉损失严重。另一方面，子公司在经营过程中也会出现资金缺口，通过短期借款来缓解资金压力。但这种做法就会影响整个集团，产生较大的财务费用，吞噬了利润。所以，财务集团管控模式，更符合集团化发展的趋势。将集团范围内的各个单元、子公司等建立对应的内部结算账户，各单元、子公司之间的业务要形成紧密联系，集团领导需要根据在结算平台上看到资金的动态情况，各单元、子公司也能够对自己的资金进行查询对账与收付。
（二）资金集中管理实施措施
1.制度保障
市政工程集团化企业虽然进行了内部变革，但仍然属于传统行业，特别是大规模企业。在人员老龄化、职工主体文化水平低、市场意识与风险意识都不足的情况下，实施资金集中管理，就要有一个完善的制度保障。首先，对于资金集中管理要说明生产经营资金的使用权、公司总部对资金的收付、合同结算、成本税务等方面的风险管控方法。避免在公司内部造成误解。其次，要对集团企业职工做好宣传工作，市场意识和风险意识的加强，让每位职工都认识到资金集中管理的重要性和必要性。第三，资金管理制度要明确业务办理流程，并统一执行。对每个部门的资金管理权责划分清晰，工作衔接顺畅。保证集团公司、分公司、子公司等对资金集中管理的深入理解，并灵活运用。对于如何发起业务办理流程、部门之间的沟通协作要加以明示，避免出现管理真空区，导致资金流断裂。建议如下：
市政工程集团化企业应该从现阶段的业务管理、财务管理的一体化建设现状出发，明确业务管理与财务管理之间的互相对应关系。然后，根据全要素分析方法，针对具体的在建项目生产建设产业链条诸构成环节，进行要素细化，并制作出业务要素清单。再对照业务要素清单，完善财务管理指标。例如，现阶段大部分集团企业在实践中，按照時间成本、资金成本、人力成本、技术成本等，将资本要素进行了合理分类，设置了时间成本指标、资金成本指标、人力成本指标、技术成本指标。根据这种指标细化的办法，有利于资金集中管理时达到指标化管理目标。深入一步讲，资金集中管理的落实在实质上要以市政工程集团化企业实际的经营业务为准，使业务要素、资本要素对应起来，进而在整个业务经营全过程中，运用综合手段达到资金集中管理目标。该建议的理由是，在现代企业转型后，以资本要素为主导，进行各项资源配置的方法已经成为了企业运营管理中的基本方法。所以，在财务管理制度牵引、各项运行机制并行运作模式下，需要兼顾多项要素，将原来的财务管理认知向深度的原理层面与广度的影响要素层面进行扩展。 2.扩充人员
作为市政建设行业，特别是大型集团化企业，管理都比较松散、处方，随着建筑行业监管的加强和税制改革，对于一些关键管理岗位的独立设置非常必要。为了资金集团化管理的顺利实施，就要定期扩充财务、税务、会计等人员配置。将资金集中管理的相关人员的工作职责划分清楚，满足其独立职权。例如，可以在财务部门划分出资金结算中心部门、税务部门、资金业务部、项目管理部等，将原有财务部门中的采购、合同、预结算等管理部门抽离出来，扩充人员数量，构建成熟、稳健、专业的资金管理人员队伍。另外，适当考虑具体岗位的设置与职责的分离，即岗位必要人员要考虑资金等业务集中对人员的需要。可以通过企业内部进行选拔，也可以适当引进资金管理人员，实现人员岗位的优化和补充。需要注意的是，新时期正处于新旧员工的更新之际，老员工虽然经验丰富，财务管理认知与技术方面相对不足。与之相比，新员工存在经验不足，财务管理知识结构需要进一步优化，应用技术方面需要将财务信息化管理初级应用阶段的能力，提升到高级应用阶段的财务数据化管理水平。建议如下：
（1）企业应该按照已经引入的现代人力资源管理系统，从产业链知识角度对新旧员工进行认知培训，从而深化财务管理理念，将原来的财务管理扩展到项目生产建设全产业链条。进而突出资金集中管理的全过程特征，再进一步确定全过程管理中应用的指标化方法等。如此，有利于梳理清楚市政工程集团化企业中的业务管理、财务管理之间的关系，并使财务人员在新的转型时期，既能够拥有全新的管理思维，也可以在会计管理向管理会计的职能转变过程中，使各自在具体岗位上的职能、责任划分清楚，保障资金集中管理方案的有效落实。
（2）应该在全要素分析方法、指标设置方法、数据分析方法培训过程中，借助现代人力资源管理中的档案管理、团队建设方法，对所有接受培训的财务人员进行全面评估。然后，根据评估结果，将其配置到具体的项目、岗位之中。如此，既有利于市政工程集团化企业在整体管理上达到资金集中管理方案在各个管理部门的落实与协同合作，也可以根据项目、岗位设置建立以职业素质能力为标准的团队建设模式。并在后续的项目中根据这种模式强化财务管理中的资金集中管理。
3.服务导向
市政工程集团化企业由于集中度高，市场竞争力非常大，提升企业的内部管理能力，为职工树立强烈的服务意识，避免因单纯的资金集中管理而出现管理风险、人员风险等问题，对工程生产经营造成一定的阻碍。在这方面，应该从总部管理部门建立起服务意识，一方面由领导者加强宣传引导，另一方面也要对内部职工进行考核评价，搭建公开、公平、公正的绩效考核评价体系，奖罚分明。与资金集中管理相关或关联较多的工作调转到集团总部管理，固定分配各个子公司的资金调整与调配，企业总部占公司整体比重应有所提高，应该树立集团总公司对资金集中管理的理念，强调资金集中管理的优势。另外，在职工服务方面，不仅是对市政工程的建设实施方面，还应该体现在对集团内部、对子公司服务、对供应商与招投标企业的服务，传递全程高质量服务信息，让每一个环节都能够顺利开展，这有利于资金集中管理的顺利实施，避免了出现资金管理中出现的失误情况。
具体而言，在市政工程集团化企业改革之后，原有的资产已经按照不同的方式进行了重新配置，在这种情况下产权的变动使企业管理层面临一个两难选择，既要以要素市场配置资源的功能为准推行资金集中管理，又需要对企业所有资产产权变动后的持有者、股东、证券持有人等有一个明确的交代。简单讲，在领导层决策与领导层参考职工意见进行民主决策方面仍然容易引发矛盾。尤其是在职工持股的条件下，资金集中管理后用于投资的部分，牵涉到职工的实际利益。为了化解矛盾，使企业与职工获得双赢。企业领导层应该以要素市场、经营业务、战略规划、承接项目、竞争能力、企业盈利、职工利益等综合因素出发，全面的解析资金集中管理的效用。尤其在新时期“资本原始积累”向“资本多元价值”转换中，资金作为企业经营中核心资本要素，其效用的有效发挥，需要以其有效应用为前提。所以，建议企业内部将资金集中管理与对资金不同方式持有人之间的关系、资金集中管理与企业发展之间的关系、资金集中管理与资本要素之间的关系梳理清楚。在规则平等的条件下，从“效率与公平”的基本原则出发，科学定位资金集中管理的服务导向，确保管理方案的实施达到于社会有利、于企业受益、于职工获利的综合目标。
4.提高效率
资金集中管理势必会影响到工作效率，由集团总公司管理所有资金项目，其他下游公司对资金的使用需要审批，该流程就会造成效率下降。面对资金集中管理带来的巨大工作量，办公信息化、互联网平台、自动化办公的支持必不可少。首先，要实现集团总部的财务办公信息化工作模式，对于市政工程施工企业尤为重要，市政工程施工企业经营范围广，涉及到的项目部门、网点、地点、资金、人员等各个环节都有庞大的数据，这就需要办公信息化来帮助处理信息。通过办公自动化的ERP系统，将资金应用通过信息化平台提交、审核、下发，缩减资金申请时间。另外，互联网平台的搭建，也是对集团企业资金集中管理的一个帮助手段。通过互联网平台，可以上传资金使用情况，包括各个项目、部门、审批情况与集团整体资金流转等情况，让有权限的管理者能够明确了解到资金使用情况，避免造成资金浪费与人员的误解。第三，自动化办公要注重提高基础数据的准确性和录入及时性。从前期可以自动化办公与传统办公方式相融合，逐渐减少传统办公方式，减少纸质办公，逐渐引上线上办公，让所有职工都习惯于自动化办公，提高资金申请效率。例如资金使用审批、会计核算与报表编制、数据汇总、提炼分析等板块，打通各个环节的障碍，这样既能避免人工录入出现的麻烦，还能避免数据重复录入，出现数据矛盾问题。有可以实时获取到资金的使用与汇总情况。
5.注重内控
资金集中化管理的前提是企业内控能力强。企业各层级的管理人员对于资金的使用有不同的看法，此时应该遵循资金集中化管理的原则，并提出指导目标，确保企业资金安全。注意岗位权责的分离，不能忽視内部贪污受贿、资金混乱、资金丢失等现象。集团总部应该赋予财务部门以及财务各个岗位人员的资金管理权限，并可以在满足工作需要的前提下，全层级覆盖内部控制、内部审查部门，对资金进行不定期的监管与审查。保证资金集中管理万无一失，充分发挥集中管理的优势。
具体而言，当前市政工程集团化企业通过企业治理完善了治理结构、结合产业链条补足了生产管理中存在的不足、借助业财融合改革提高了财务管理效用。因此，在对资金集中管理过程中，可以以现在已经建设完成的内部控制管理方案为基础，根据结构内部控制、管理内部控制、会计内部控制，为资金集中管理提供有效牵引、监督、控制。尤其是在会计内部控制子系统应用时，大部分企业已经积累了较多的经验，针对财务管理中的资金管理设置了专项管理方案。所以，建议在实操环节做好对内部控制手段的合理应用，推进治理结构、财务管理、资金集中管理方面的配套实践。另外，在应用内部控制手段为资金集中管理保驾护航的过程中，一方面，应该将内部审计、外部审计结合起来，强化审计强度。另一方面，则应该结合现阶段财务信息化管理向数据化管理的转型过渡条件，以业务为准，针对经营业务中应用的资金进行全过程跟踪。例如，按照每日业务资金评估表、监督表对资金动态进行评估与监督，既可以保障专项业务资金管理数据采集的精准性，也可以在数据分析后，根据分析报告做出相应的预防控制等。
（三）实施集中管理的优势
实施资金集中化管理，从以上分析中来看，改变了以往的资金管理方式、管理人员权限、管理方法以及资金动态展示等，这更加有利于加速资金的周转，让资金灵活使用，节约了财务管理费用。实行资金集中化管理，还能够在多个环节与部门中进行多元监控资金运营情况，避免资金挪用、资金浪费、资金流失等问题。另外，从集团母公司对于资金的统一管理中能够看出，这是集团企业的一种宏观调控，这更有利于集团决策层根据财务数据信息作出正确的决策。
三、结语
综上所述，市政工程集团化发展过程中，资金集中管理是必然趋势。但是具体的应用却为集团公司带来了巨大的挑战。本文从制度保障、扩充人员、服务导向、提高效率、注重内控等五方面进行了系统的研究，提出了市政工程集团化发展中资金集中管理的完善策略，望能够对市政工程集团公司的资金管理提供一定的借鉴。
（作者单位：长江航道工程局有限责任公司华东分公司）