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【摘 要】 近年来，我国在积极进行现代化经济建设的过程中，高新技术企业数量不断增加，其并购规模也在逐渐扩大，在高新企业并购过程中，人力资源整合管理的重要性不容忽。鉴于此，本文首先对高新企业并购中的人力资源整合管理特点进行了简要概述，并详细探讨了高新企业并购中的人力资源整合管理对策，以供参考。
【关键词】 高新企业 并购 人力资源 整合管理
一、高新企业并购中的人力资源整合管理特点
（一）企业并购活动以人力资本管理为中心。在知识经济时代背景下，企业在发生人才流失问题时，一定会引起客户和资金的流失，高新企业运行中应以优秀人才为宝贵财富，只有这样才能够在市场竞争中获得优势[1]。因此在高新企业并购过程中，当目标企业存在核心人员流失的问题，在并购过程中就只能够获得硬资产，不利于企业长期发展。因此企业并购活动以人力资本管理为中心。
（二）极大的转变了人力资本质量。在高新企业并购的背景下，在对相应管理制度进行调整的过程中，有助于将原有人力资源的功能深入挖掘出来，在这一过程中，尽管没有改变人力资源的数量的，按时会提升人力资本质量，有助于挖掘职工潜能，推动企业发展[2]。实际展开新员工管理工作时，应将重点放在管理制度的理解方面，将新的企业文化注入到人力资源管理当中，才能够实现新人力资本的融合。高新企业并购过程中，会极大的转变人力资本数量和质量，在企业文化碰撞影响下，会增加人力资源整合管理难度。
（三）并购公司和目标公司人力资源管理摩擦。通常情况下，包含四种企业并购形式：第一，接管法，即吸收合并，被收购公司完全由收购方接管；第二，确保被收购方能够独立展开日常运作；第三，革新法。在并购基础上构建新公司，新公司的竞争力要大于原有的并购和被并购公司；第四，在目标公司与并购公司处于平等地位的基础上实施合并。无论哪种形式下的并购，都需要进行内部调整，企业需要通过裁员等形式展开人力资源管理，这必将会产生严重的人力资源管理震动[3]。
（四）并购后的人力资本管理。高新企业在完成并购的过程中，要想形成良好的整合效应和协同效应，积极构建全新的企业文化氛围以及先进的企业管理体制，对于挽留综合素质良好的人才具有重要意义。也就是说，人力资本管理的重点在完成高新企业并购以后，在这一过程中，相关企业应构建全新的约束机制和激励机制，为提升企业人力资源管理水平奠定良好基础。
二、高新企业并购中的人力资源整合管理对策
（一）加强同员工的交流。面对目标公司员工，并购公司应注重交流，确保目标公司员工能够明确自身在企业未来发展中的重要性，同时对并购原因、目的以及动因等产生深刻认知，这样有助于目标公司员工更加准确的进行自我定位，避免信息不对称现象的发生，为全面挖掘目标公司员工潜能、避免人力资本震动、降低摩擦成本奠定良好基础，这样一来能够最大限度的保留人才[4]。
（二）从并购目的入手展开人力资本整合管理。第一，结合并购企业性质来制定人力资源整合管理流程，为提升企业经济效益奠定良好基础。通常情况下，在实际挑选各级员工的过程中，会耗费6～8周的时间，在科学的选聘工作中，能够降低人才流失率，为推动并购的发展奠定良好基础。
第二，尽量聘用企业原有职工，将人力资本震动降到最低。新员工招募不仅耗费成本，同时也不利于企业运行的顺利实施。而聘用企业原有职工，不需要花费大量的时间和金钱进行职工培训，对于提升高新并购企业运行效率具有重要意义。
第三，提升员工选聘程序科学性。近年来，发达国家会采用“优者胜出”的方式进行员工选聘，涉及到“第三方评介”、“双主制”、“新头目”等环节，能够全面掌握员工的优势和缺陷。
（三）综合分析工作氛围、物理环境等因素展开人力资源整合管理。高新企业并购中，要想实现有效的人力资源整合管理，必须综合考虑到职工上下级关系、整体工作氛围、物理环境以及新公司未来发展趋势等各方面因素。针对并购公司来讲，其无法对目标公司员工的特点产生深入了解，因此要想激励员工的工作积极性，可以综合应用多种激励方式，如精神上和物质上的。据相关统计显示，科学的激励机制，能够提升员工士气，同时能够降低5%～10%的并购交易成本，对于顺利完成并购以及交易型战略具有重要意义[5]。值得注意的是，在高新企业并购过程中，要想实现人力资源合理配置的目标，就必须优化整合、重新配置相应的人力资本，部分情况下需要进行大量裁员，现阶段世界各国企业在并购过程中都会出现这一现象。因此，给予员工的安置费是企业并购过程中的关键环节，只有有效对在职员工进行安抚，并做好裁员工作，才能够避免人才大量流失，为企业实现可持续发展，提升企业的综合竞争力奠定良好基础。
结束语
综上所述，近年来，我国在积极进行现代化经济建设的过程中，高新企业并购现象频繁发生，人力资源整合对高新企业并购效果会产生直接影响。因此，新时期高新企业在实施并购的过程中，不仅应对人力资源整合管理的重要性产生深刻认知，还应从加强同员工的交流、从并购目的入手展开人力资本整合管理、综合分析工作氛围、物理环境等因素展开人力资源整合管理等角度出发，为全面提升人力资源整合管理水平，推动高新企业的全面健康发展奠定良好基础。
【参考文献】
[1] 唐兰，唐伏阳.企业并购重组的税收筹划分析——以苏州高新收购东菱振动为例[J].商场现代化，2018（9）：100-101.
[2] 黄昌富，李桑迪.期望绩效反馈、行业竞争压力与企业并购——基于沪深A股上市公司的实证研究[J].商业研究，2017（10）：31-38.
[3] 方慧，赵胜立.跨国并购还是绿地投资？——对“一带一路”国家OFDI模式的考察[J].山东社会科学，2017（11）：119-125.
[4] 曹玲，吳其静.不同目标企业的并购绩效存在差异吗？——对我国2005-2015年制造业上市公司并购事件的分析[J].西部论坛，2017（3）：117-124.
[5] 张巧良，何珮珺.企业并购、技术创新与过剩产能化解——来自新能源行业的证据[J].郑州航空工业管理学院学报，2018（2）：33-43.
【关键词】 高新企业 并购 人力资源 整合管理
一、高新企业并购中的人力资源整合管理特点
（一）企业并购活动以人力资本管理为中心。在知识经济时代背景下，企业在发生人才流失问题时，一定会引起客户和资金的流失，高新企业运行中应以优秀人才为宝贵财富，只有这样才能够在市场竞争中获得优势[1]。因此在高新企业并购过程中，当目标企业存在核心人员流失的问题，在并购过程中就只能够获得硬资产，不利于企业长期发展。因此企业并购活动以人力资本管理为中心。
（二）极大的转变了人力资本质量。在高新企业并购的背景下，在对相应管理制度进行调整的过程中，有助于将原有人力资源的功能深入挖掘出来，在这一过程中，尽管没有改变人力资源的数量的，按时会提升人力资本质量，有助于挖掘职工潜能，推动企业发展[2]。实际展开新员工管理工作时，应将重点放在管理制度的理解方面，将新的企业文化注入到人力资源管理当中，才能够实现新人力资本的融合。高新企业并购过程中，会极大的转变人力资本数量和质量，在企业文化碰撞影响下，会增加人力资源整合管理难度。
（三）并购公司和目标公司人力资源管理摩擦。通常情况下，包含四种企业并购形式：第一，接管法，即吸收合并，被收购公司完全由收购方接管；第二，确保被收购方能够独立展开日常运作；第三，革新法。在并购基础上构建新公司，新公司的竞争力要大于原有的并购和被并购公司；第四，在目标公司与并购公司处于平等地位的基础上实施合并。无论哪种形式下的并购，都需要进行内部调整，企业需要通过裁员等形式展开人力资源管理，这必将会产生严重的人力资源管理震动[3]。
（四）并购后的人力资本管理。高新企业在完成并购的过程中，要想形成良好的整合效应和协同效应，积极构建全新的企业文化氛围以及先进的企业管理体制，对于挽留综合素质良好的人才具有重要意义。也就是说，人力资本管理的重点在完成高新企业并购以后，在这一过程中，相关企业应构建全新的约束机制和激励机制，为提升企业人力资源管理水平奠定良好基础。
二、高新企业并购中的人力资源整合管理对策
（一）加强同员工的交流。面对目标公司员工，并购公司应注重交流，确保目标公司员工能够明确自身在企业未来发展中的重要性，同时对并购原因、目的以及动因等产生深刻认知，这样有助于目标公司员工更加准确的进行自我定位，避免信息不对称现象的发生，为全面挖掘目标公司员工潜能、避免人力资本震动、降低摩擦成本奠定良好基础，这样一来能够最大限度的保留人才[4]。
（二）从并购目的入手展开人力资本整合管理。第一，结合并购企业性质来制定人力资源整合管理流程，为提升企业经济效益奠定良好基础。通常情况下，在实际挑选各级员工的过程中，会耗费6～8周的时间，在科学的选聘工作中，能够降低人才流失率，为推动并购的发展奠定良好基础。
第二，尽量聘用企业原有职工，将人力资本震动降到最低。新员工招募不仅耗费成本，同时也不利于企业运行的顺利实施。而聘用企业原有职工，不需要花费大量的时间和金钱进行职工培训，对于提升高新并购企业运行效率具有重要意义。
第三，提升员工选聘程序科学性。近年来，发达国家会采用“优者胜出”的方式进行员工选聘，涉及到“第三方评介”、“双主制”、“新头目”等环节，能够全面掌握员工的优势和缺陷。
（三）综合分析工作氛围、物理环境等因素展开人力资源整合管理。高新企业并购中，要想实现有效的人力资源整合管理，必须综合考虑到职工上下级关系、整体工作氛围、物理环境以及新公司未来发展趋势等各方面因素。针对并购公司来讲，其无法对目标公司员工的特点产生深入了解，因此要想激励员工的工作积极性，可以综合应用多种激励方式，如精神上和物质上的。据相关统计显示，科学的激励机制，能够提升员工士气，同时能够降低5%～10%的并购交易成本，对于顺利完成并购以及交易型战略具有重要意义[5]。值得注意的是，在高新企业并购过程中，要想实现人力资源合理配置的目标，就必须优化整合、重新配置相应的人力资本，部分情况下需要进行大量裁员，现阶段世界各国企业在并购过程中都会出现这一现象。因此，给予员工的安置费是企业并购过程中的关键环节，只有有效对在职员工进行安抚，并做好裁员工作，才能够避免人才大量流失，为企业实现可持续发展，提升企业的综合竞争力奠定良好基础。
结束语
综上所述，近年来，我国在积极进行现代化经济建设的过程中，高新企业并购现象频繁发生，人力资源整合对高新企业并购效果会产生直接影响。因此，新时期高新企业在实施并购的过程中，不仅应对人力资源整合管理的重要性产生深刻认知，还应从加强同员工的交流、从并购目的入手展开人力资本整合管理、综合分析工作氛围、物理环境等因素展开人力资源整合管理等角度出发，为全面提升人力资源整合管理水平，推动高新企业的全面健康发展奠定良好基础。
【参考文献】
[1] 唐兰，唐伏阳.企业并购重组的税收筹划分析——以苏州高新收购东菱振动为例[J].商场现代化，2018（9）：100-101.
[2] 黄昌富，李桑迪.期望绩效反馈、行业竞争压力与企业并购——基于沪深A股上市公司的实证研究[J].商业研究，2017（10）：31-38.
[3] 方慧，赵胜立.跨国并购还是绿地投资？——对“一带一路”国家OFDI模式的考察[J].山东社会科学，2017（11）：119-125.
[4] 曹玲，吳其静.不同目标企业的并购绩效存在差异吗？——对我国2005-2015年制造业上市公司并购事件的分析[J].西部论坛，2017（3）：117-124.
[5] 张巧良，何珮珺.企业并购、技术创新与过剩产能化解——来自新能源行业的证据[J].郑州航空工业管理学院学报，2018（2）：33-43.