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摘要：本文分析了房产公司开发过程中部门有效的沟通，跨部门的协调和配合是项目成败的基石。
关键词：项目，跨部门；沟通
房地产开发是集社会各种资源来完成一个房产项目，房产公司如前期部、设计部、成本部、工程部、销售部、财务部等各职能部门扮演的角色分别是但不限于市场研发 、规划设计、成本测算、项目施工、营销策划、融资管理等等。房地产各职能部门参与者之间的配合及有效沟通对房地产项目的顺利进行至关重要。日益竞争的
沟通是情绪的转移，信息的转移，感情的互动。工作的开展是在部门与部门之间层层沟通进行的，也就是各部门之间的顺畅配合，通过有效的跨部门沟通能解决协调性问题，理顺工作流程，增强部门之间协同作战的能力，提高工作效率，反之无效的沟通只能使部门之间产生交流障碍，沟通不畅各个部门单独作战，结果必然造成组织的任务无法得到及时完成。
项目开发环环相扣，每一步的进行都是好几个部门之间的沟通协作，先来看一个普通项目大致的开发流程。我们通过项目来分析跨部门沟通的重要性，各部门是怎样协作工作的 。
1、立项
在这个流程中，对投资可行性报告研究和分析根据对自然资源的了解和市场情况的调查以及对国家的经济政策和政治环境等情况进行综合分析预测，完成项目简报（或项目初步可行性研究报告），为决策层决策提供依据。为完成项目简报，可以将该环节流程设计为：由项目拓展部门组织编制，营销部门配合提供初步的市场和产品分析建议，设计部门配合提供初步的设计分析建议，成本部门提供初步的项目成本测算建议，财务部提供资金状况等；在这个环节，项目拓展部门是主要责任部门，其它四个部门是配合协作部门，整体报告的完成由项目拓展部门负责，分项内容由各相应部门负责。在规定的时间内，以上各部门明确承担起相应的责任，并协作配合共同完成报告的编制任务。成本部门的定位既是服务者，也是监督管理者。服务是需要配合项目拓展部门测算项目成本，编制项目简报；监督管理是需要基于企业战略控制项目的成本（例如企业战略目标是定位于中端客户群，那么以此为基础进行项目成本测算的结果，是否能够为企业带来收益，如果不能，就需要在职责权限内向决策层提出本部门的专业建议）。因此，在流程执行过程中，各部门应该根据相应的角色定位完成相应的任务。
2、设计阶段
项目立项后设计就进入了整个项目开发的重要环节，设计阶段包括方案设计、初步设计、施工图设计。设计阶段决定了项目的功能、规模、性质以及建设标准这个流程中以设计部为主导，各部门提建议并穿插报批工作。下图是设计和报批的顺序，从中可以看出时间交错密不可分。
2.1项目方案设计：方案根据规划指标进行概念设计，总图布置、单体设计等。这时公司各部门会参与讨论，比如住宅建筑户型大小、优势劣势市场反应等，立面材料建议等这些有关系到市场销售、成本估算，或涉及到报批顺利又或是施工方便与否等事项，各部门的意见及建议反馈至设计就是对方案来回推敲的依据，一个好的方案最终敲定离不开公司各部门的支持。
2.2扩初设计阶段：方案通过公示后进行扩初设计，扩初报批是关键节点，为顺利取得规划用地许证，可前期拓展部密切关注政府部门动态结果，这期间会按政府部门意见来回修改直至扩初会议，前期与政府沟通上会时间，日照、环评、交评各项均需审批通过，为争取时间，设计也在扩初批复阶段进入了施工图阶段，这些工作是同时进行的。
2.3施工图设计：取得批复意见后，前期就进行施工图各单项报批（包括气象，卫生，人防，消防，交警等），这阶段为取得建设工程规划许可证即开工证，设计部和前期部必须密切合作，控制时间节点步步前进。施工图作为成本招标和施工的依据，其质量关系到项目整个过程，符合规范是设计前提，但有时相关部门有内部规定原则，所以前期传达政府部门信息应准确准时。
3、施工阶段
施工阶段是资金投入的最大阶段，是招投标工作的延伸，是合同的具体化。此阶段以项目部为主导，项目部的现场管理至关重要，其他部门如成本控制、设计与之配合息息相关。
3.1设计与施工配合：项目部组织施工图设计交底，设计向各方介绍项目概况，施工队、监理等参会对施工图有疑异地方进行讨论确定，最终形成图纸会签会议纪要形式发于各方，特别是设计部给设计院需要明确的修改内容。整个施工过程设计配合项目现场，如果施工有难度项目会和设计沟通是否修改做法，或者一起探讨其他方案，所以现场有设计变更和施工变更，变更需成本核算采取最优方案。
3.2前期与施工配合：任何一个项目都会在施工阶段就开始销售期从而回笼资金，这需要项目的施工计划组织有章可循，通常在符合领取预售证的条件下，项目部提供相关资料如工程施工合同及关于施工进度的说明等，前期抓紧时间向政府部门申请。
4、验收
这是整个项目的压轴戏，验收是一个全面考核建設成果，检查设计、工程质量是否符合要求的过程关系到能不能如期交房。验收需要房产公司各部门配合协作，前期是对内和对外沟通的桥梁，须将政府部门的验收标准及时间节点与项目部协商，各项验收须项目部监督施工队提供完整的竣工资料用于备案。其中验收中存在的问题需整改的设计配合修改，直至验收通过。
5、交付
项目顺利交付也就是移交与物业的过程，在房屋保修期内客服部为主导解决问题。当然这个过程也是项目部、设计部和客服部交接的过程，对设计、施工了如明镜，处理问题才心里有数。
一个项目的开发历经几年的时间，房产公司部门间应持续长久的合作，沟通不间断才能扩大整合绩效，全面提高房地产企业综合的工作效率等使项目顺利推进。
参考文献：
[1]徐蕾，浅析房地产建设管理工作的特点及其发展。中国房地产业：房产探究2013
[2]郑勇杰， 浅淡房地产企业的团队建设及协作机制。 《中国房地产金融》2008
关键词：项目，跨部门；沟通
房地产开发是集社会各种资源来完成一个房产项目，房产公司如前期部、设计部、成本部、工程部、销售部、财务部等各职能部门扮演的角色分别是但不限于市场研发 、规划设计、成本测算、项目施工、营销策划、融资管理等等。房地产各职能部门参与者之间的配合及有效沟通对房地产项目的顺利进行至关重要。日益竞争的
沟通是情绪的转移，信息的转移，感情的互动。工作的开展是在部门与部门之间层层沟通进行的，也就是各部门之间的顺畅配合，通过有效的跨部门沟通能解决协调性问题，理顺工作流程，增强部门之间协同作战的能力，提高工作效率，反之无效的沟通只能使部门之间产生交流障碍，沟通不畅各个部门单独作战，结果必然造成组织的任务无法得到及时完成。
项目开发环环相扣，每一步的进行都是好几个部门之间的沟通协作，先来看一个普通项目大致的开发流程。我们通过项目来分析跨部门沟通的重要性，各部门是怎样协作工作的 。
1、立项
在这个流程中，对投资可行性报告研究和分析根据对自然资源的了解和市场情况的调查以及对国家的经济政策和政治环境等情况进行综合分析预测，完成项目简报（或项目初步可行性研究报告），为决策层决策提供依据。为完成项目简报，可以将该环节流程设计为：由项目拓展部门组织编制，营销部门配合提供初步的市场和产品分析建议，设计部门配合提供初步的设计分析建议，成本部门提供初步的项目成本测算建议，财务部提供资金状况等；在这个环节，项目拓展部门是主要责任部门，其它四个部门是配合协作部门，整体报告的完成由项目拓展部门负责，分项内容由各相应部门负责。在规定的时间内，以上各部门明确承担起相应的责任，并协作配合共同完成报告的编制任务。成本部门的定位既是服务者，也是监督管理者。服务是需要配合项目拓展部门测算项目成本，编制项目简报；监督管理是需要基于企业战略控制项目的成本（例如企业战略目标是定位于中端客户群，那么以此为基础进行项目成本测算的结果，是否能够为企业带来收益，如果不能，就需要在职责权限内向决策层提出本部门的专业建议）。因此，在流程执行过程中，各部门应该根据相应的角色定位完成相应的任务。
2、设计阶段
项目立项后设计就进入了整个项目开发的重要环节，设计阶段包括方案设计、初步设计、施工图设计。设计阶段决定了项目的功能、规模、性质以及建设标准这个流程中以设计部为主导，各部门提建议并穿插报批工作。下图是设计和报批的顺序，从中可以看出时间交错密不可分。
2.1项目方案设计：方案根据规划指标进行概念设计，总图布置、单体设计等。这时公司各部门会参与讨论，比如住宅建筑户型大小、优势劣势市场反应等，立面材料建议等这些有关系到市场销售、成本估算，或涉及到报批顺利又或是施工方便与否等事项，各部门的意见及建议反馈至设计就是对方案来回推敲的依据，一个好的方案最终敲定离不开公司各部门的支持。
2.2扩初设计阶段：方案通过公示后进行扩初设计，扩初报批是关键节点，为顺利取得规划用地许证，可前期拓展部密切关注政府部门动态结果，这期间会按政府部门意见来回修改直至扩初会议，前期与政府沟通上会时间，日照、环评、交评各项均需审批通过，为争取时间，设计也在扩初批复阶段进入了施工图阶段，这些工作是同时进行的。
2.3施工图设计：取得批复意见后，前期就进行施工图各单项报批（包括气象，卫生，人防，消防，交警等），这阶段为取得建设工程规划许可证即开工证，设计部和前期部必须密切合作，控制时间节点步步前进。施工图作为成本招标和施工的依据，其质量关系到项目整个过程，符合规范是设计前提，但有时相关部门有内部规定原则，所以前期传达政府部门信息应准确准时。
3、施工阶段
施工阶段是资金投入的最大阶段，是招投标工作的延伸，是合同的具体化。此阶段以项目部为主导，项目部的现场管理至关重要，其他部门如成本控制、设计与之配合息息相关。
3.1设计与施工配合：项目部组织施工图设计交底，设计向各方介绍项目概况，施工队、监理等参会对施工图有疑异地方进行讨论确定，最终形成图纸会签会议纪要形式发于各方，特别是设计部给设计院需要明确的修改内容。整个施工过程设计配合项目现场，如果施工有难度项目会和设计沟通是否修改做法，或者一起探讨其他方案，所以现场有设计变更和施工变更，变更需成本核算采取最优方案。
3.2前期与施工配合：任何一个项目都会在施工阶段就开始销售期从而回笼资金，这需要项目的施工计划组织有章可循，通常在符合领取预售证的条件下，项目部提供相关资料如工程施工合同及关于施工进度的说明等，前期抓紧时间向政府部门申请。
4、验收
这是整个项目的压轴戏，验收是一个全面考核建設成果，检查设计、工程质量是否符合要求的过程关系到能不能如期交房。验收需要房产公司各部门配合协作，前期是对内和对外沟通的桥梁，须将政府部门的验收标准及时间节点与项目部协商，各项验收须项目部监督施工队提供完整的竣工资料用于备案。其中验收中存在的问题需整改的设计配合修改，直至验收通过。
5、交付
项目顺利交付也就是移交与物业的过程，在房屋保修期内客服部为主导解决问题。当然这个过程也是项目部、设计部和客服部交接的过程，对设计、施工了如明镜，处理问题才心里有数。
一个项目的开发历经几年的时间，房产公司部门间应持续长久的合作，沟通不间断才能扩大整合绩效，全面提高房地产企业综合的工作效率等使项目顺利推进。
参考文献：
[1]徐蕾，浅析房地产建设管理工作的特点及其发展。中国房地产业：房产探究2013
[2]郑勇杰， 浅淡房地产企业的团队建设及协作机制。 《中国房地产金融》2008