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几年前，我们Ziba设计咨询公司有一位才华横溢的创意总监，她有一种不可思议的能力，能够想出其他任何人都想不出来的点子，这让她成了一个价值极高的人。她凭借源源不断的创意为我们赢得了一个又一个客户。
但在完成项目方面，她存在一些问题。同样那批被她的创造力和洞见征服的客户对她越来越失望，因为她不是没有按时完成任务，就是成本超出了预算，而且这种事还不是偶然发生，她掌控之下的每一个项目几乎都出现过这种情况。
当时，公司里一位聪慧的年轻实习生被提拔为全职项目经理，与这位精明但令人头疼的创意总监搭档做一个新的客户项目。这种搭配产生了立竿见影的效果，事情一下子井井有条起来，他们不但能按时完成各项任务、不超出预算，而且拿出了让客户和项目团队全部满意的解决方案。从那之后，Ziba公司和这个客户保持了卓有成效的关系，合作了十多个项目。
他们的成功不是偶然的：每次这两人搭档，他们的工作就天衣无缝。而如果分开的话，这位非常有才华的创意总监就磕磕绊绊，难以完成任务。我们很快认识到，其中最关键的因素不在于这两人的个人能力，而在于这两人在一起时的工作方式——我们把这称作“团队炼金术”。
我承认，这是个比较含混的说法，但这种做法已经多次得到验证，经受住了严格的审查。在我们发现那位经理和创意总监之间的联系之后不久，Ziba的IT负责人对我们近期的一些项目进行了一次统计分析，他把这次分析作为MBA学业的一部分。我们一起将前几年的几十个项目做了一番比较，对是否按时完成任务、是否在预算范围内、客户是否再次与我们合作等方面进行了仔细研究。
结果，我们没有发现特定团队成员与项目成功之间存在关联：一位了不起的设计师可能在一个项目上表现出众，但在另一个项目中表现得犹豫不决。不过我们在人员组合方面发现了一个明显规律：设计师A、总监B或经理C手上都没有某个项目的成功“钥匙”，但A+B通常都能得到比A+C更好的结果。在一个喜欢热烈追捧明星设计师和独特创意的领域，我们惊讶地发现，很多情况下，个人并没有团队重要。
当然，个人的技能和才干也是至关重要的，我们的上述发现并不意味着这种说法有问题。Ziba在聘用设计师、研究员、战略师或其他人员时，都要仔细审视他们的技能组合，进行一轮又一轮的面试，确保他们在各个方面都具备很高的水准。但我们后来发现，这些人置身的团队也需要得到同样的审查。
我们发现的人员组合规律非常明显，而且很有价值，于是我们开始着手将其规范化，经过几年的时间，我们制定出了一个可反复应用的可靠体系。如今，我们将这一体系应用到一系列项目团队当中。这一体系首先要依靠四个关键角色：创意者（Generator）、修订者（Editor）、执行者（Maker）和协作者（Collaborator）。
规则1：创意者需要修订者
上述案例中的创意总监是一个典型的创意者，跟她一起高效合作的那位项目经理是我们最优秀的修订者之一。他们之间的关系很简单：创意者想出各种概念，让她的团队深入挖掘；修订者找出其中最有用的概念，给出反馈，让团队集中精力。
他们的合作卓有成效，但这样的合作关系花了很长时间才建立起来，这让人感觉有些不可思议。根据我们的经验来看，创意者并不会经常主动去找修订者，他们喜欢跟别的创意者在一起。他们精力充沛，不断创造出各种概念，但他们宁愿整天翻来覆去地把玩这些概念，也不愿意选出一个然后进行下一步。而修订者也很少看得上创意者，因为他们认为创意者的产出太过庞杂，缺少秩序。人们有可能因为互有好感而自行组成一个优秀的团队，但以我的经验来看，这种情形相当罕见。稳定的建设性冲突更能取得了不起的成果。
规则2：创意者和修订者需要执行者
在美国西海岸，几乎所有人都知道，房地产开发商格丁·埃德伦（Gerding Edlen）是“可持续城市居住”领域的一个创新者，他也是我们的客户，我们曾多次进行了卓有成效的合作。他们的开发项目对非传统买家具有异乎寻常的吸引力，这些买家不但要求独特的销售体验，还要求这种体验与项目本身、项目背后的故事浑然一体。Ziba帮助埃德伦在一些项目中获得了成功，就是因为设计出了这样一种体验。例如，埃德伦在波特兰市中心有一座名为Civic的高层住宅楼，它在2008年房地产市场崩溃期间卖出了所有的存量公寓房。不过，这是后来发生的事了。
我们与埃德伦合作的最初几个项目在概念实施方面曾面临巨大困难。当时，埃德伦请Ziba为波特兰市南部沿海地带的豪华住宅项目设计一个销售方案，我们于是召集了一个由创意者和修订者组成的团队，这些人很快就拿出了一个看似不错的解决方案：一个休闲、互动的销售空间，主要向参观者宣传周围社区的迅速发展将带来怎样的利益。客户很喜欢这个方案，并让我们继续做下去。我们再回来做了一次演示，客户更满意了，让我们继续做下去。接下来又是一次演示，然后又一次。最后，客户直截了当地问我们：“什么时候才能开卖？”尽管每个人都对解决方案感到满意，可项目时限已经快到了，钱也快花光了，仍没有人拿出任何真正的东西来。
这里的问题在于，这个项目团队在设计和改进解决方案方面做得近乎完美，但执行不力。如果说最终目标就是做一次演示（一些战略项目就是这种情况），有创意者和修订者就可以了，但他们真正关注的是理念，而不是执行。这里创意团队需要另外一个角色：执行者。
执行者热爱从无到有的创造性过程。对执行者来说，没有什么比看到抽象的东西变成现实更能带给他们满足感。对承担执行者角色的人而言，规划和蓝图都是有魔力的东西，因为它们构成了一个创意过程的起点。在雕刻家的工作室里，执行者的工具是凿子；在电子企业里，执行者的工具是锡焊板。执行者对团队的其他人说：“告诉我你们想要什么，我就能让它变成现实。”我们派了两名新成员到这个团队里担任执行者，然后这个项目就在三周内完成了。一个月后，南部临海旗舰开发项目的销售办公室对外开放，不但好评如潮，而且销售强劲。 规则3：大型团队需要协作者
李宁公司常被称作“中国的耐克（Nike）”，它给Ziba公司带来了迄今为止最复杂的挑战。这家中国企业有着逾25年的传承，在这个国家里，有大量新贵虽然总是积极寻求国外的新思想，受到外面世界的很大影响，但他们也迫不及待地想成为本土品牌的拥趸。
与阿迪达斯（Adidas）和耐克等外国竞争者不同的是，李宁缺乏一以贯之的设计和零售策略。设计这样一种策略是一项艰巨的任务，需要一个庞大的项目团队，Ziba将近三分之一的人员都投入到了这个项目中，总共有30多名研究员、策略师和设计师参与其中。相比之下，在最复杂的格丁·埃德伦项目上，我们的项目团队也只有四五人。
领导这个庞大团队的创意总监是一位杰出的修订者，他的团队成员都是有很强创造能力的设计师和研究员，还有一组称职的生产人员担任执行者角色。但由于团队规模和项目规模都非常大，在协作上就出现了以前项目中没有遇到过的问题。研究团队曾经拿出过不少有价值的看法，美国的创意团队也开发出了品牌策略和零售策略，所有人都认为这些策略非常合适，客户对我们的进度也很满意，但所有这些东西并没有得到有机整合。我们在中国签下的建筑师、装置设计师和图形设计师仍然没有一个统一的实施方案。
这时候来了一名新的创意总监，为修订者提供支持，不过她的风格与那名修订者完全不同。她是一个安静的人，善于思考，善于发现关联。她喜欢随意的小组讨论，不喜欢正儿八经地开会，而在讨论的时候，她把大部分时间都花在聆听上，偶尔会做一些善意的提示：你俩需要比较一下各自的记录；这个想法让我想起了上个月香港团队的做法；这些标志系统还没有统一，不过已经很接近了，你愿意做一下这个吗？她就是我们所说的协作者，她给团队带来了立竿见影的巨大影响。两周之内，像无头苍蝇般转了几个月的各团队终于开始拿出实际成果来。
协作者可能是优秀的团队领导者，但是他们未必要当领导才能发挥作用。更重要的是，他们真正地为身边众人的能力和需求所吸引，几乎不可能无视那些建立联系的机会。这些协作者无论来自何方，都可能成为一个大型团队的最重要资产。不过在小型团队中，基本不需要协作者这样的角色。近年来，商业杂志上刊登了很多有关“初创企业模式”的文章，比如有的文章提出这样一个观点，大型企业应该效法小型企业，更快地采取行动、减少繁文缛节、鼓励试验和承担风险。这一针对《财富》500强企业高管的建议似乎已经深入人心，很多大企业都会举办“初创日”这样的活动，或是尝试以初创企业为模板建立内部孵化器。
这种初衷是好的，但从执行情况来看，大多数企业没有意识到，初创企业之所以能够采取某些行动，是因为初创企业规模很小。在一个只有20名员工的年轻企业中，大家目标一致，齐心协力，但在企业经营时间更长、规模更大之后，这种局面就很难维持了。一个企业是每个人都知道其他人叫什么名字，而另一个企业需要搜索网上通讯录才能搞清楚什么事该找谁，这两种企业之间存在巨大差别。在一个规模较小、目标一致的企业中，分享信息和洞见几乎就是第二天性。而在大型企业中，要实现分享就需要一个专门负责这件事的专家。在这样的环境中，协作者才最有用武之地，他们凭本能打造出各种联系，让团队其他人员更高效地工作。
不同的角色组合
团队炼金术之所以是一个有用的概念，最根本的原因在于，它认识到人们应当各尽其用，扬长比避短更重要。
不过，建立高效团队不仅仅是要找到能够通力协作的两个人。就像每个项目都需要一套不同的技能组合一样，任何一种规模的团队都要搭配不同的角色组合。成功的组合有很多种，失败的组合也有很多种。我们不止一次地发现，以下几种组合相当富有成效。
两人团队中，一人是创意者（但不能两人都是创意者），另一人是修订者（我们在第一个案例中已经谈及）或执行者。执行者会提供反馈，但不是通过正式的修订程序而是通过搭建原型来反馈。这两种组合的好处是能保证团队的专注力，避免不断变换目标——两位创意者组成的团队往往会陷入这样的误区。
三人团队中，一个创意者，一个修订者，一个执行者。只要能清晰界定每个人的角色和职责，这种组合可以产生不可思议的成效。
四人团队中每人承担一种角色。这种组合与创意者、修订者和执行者组合类似，但更具弹性。有了协作者，另外三人可以迅速向前同步推进，不必频繁停下来重新分组。
你或许会猜到，不同角色的重要性在项目进行过程中会发生变化。大多数设计项目和商业项目都可以分解为三个职能不同但又相互重叠的阶段：界定、规划和开发。
一般来说，修订者主导界定阶段，与创意者在规划阶段紧密合作，接着就退居幕后，让创意者和执行者在开发阶段承担主要任务。较复杂的项目可以设几个创意者和执行者，不过修订者一般只有一个，除非需要多个修订者来做完全不同的任务，因为要是修订者之间意见相左，那还不如没有修订者。团队的规模越大，协作者的价值就越大。他要负责安排任务，协调所有人的工作，并确保各位创意者和执行者之间沟通充分，这样才能协调一致，避免重复工作。
不管团队的组成情况如何，如果你想要达到最佳的“炼金”效果，就要准备好让团队成员在不同时间承担不同角色。一个协作者——比如将李宁项目打理得井井有条的那位创意总监——可能在项目的早期规划阶段承担修订者的角色；她的协作能力或许要等到规划阶段才能用得上，这时会有更多的创意者和执行者加入进来。
在界定阶段，执行者也能成为有效的修订者，因为他们要负责把规划出来的方案付诸实施。执行者有一双锐利的眼睛，能在早期讨论阶段判断方案是否切合实际，帮助铲除不可行的点子，免得牵扯太多精力。更常见的情况是，几乎所有人都能担任创意者。不管他们有没有别的才能，只要他们有合适的环境、正确的方向，就能产生创意。有效的“头脑风暴”就是建立在这种能力之上。实际上，我们工作室的创意总监也常会在界定阶段招募工程师、项目经理、文案撰写者和设计师，让他们用一两小时的时间承担创意者的角色。 关键是我们要认识到，团队炼金术并不是把人分门别类，而是把角色分类。就如同在创意世界一样，谁承担哪种角色要看当时的情境。比如，我见过的一些最优秀的修订者需要三四名多产的创意者在他们周围才能真正开动起来，而且很多执行者在修订者清楚地把理念解释给他们听之前是不会开始行动的。团队管理者要负起责任，注意到这些行为，以及出现这些行为的情境。
持怀疑态度的读者或许会认为，我们用“糟糕的团队”这种措辞是为不称职的员工找借口，这种想法也不无道理。这里举的所有例子、所有框架都是建立在“员工都是称职的”这一假设之上，也就是说，每位员工基本都能胜任自己的工作，不管面临什么困难，都希望项目成功。但光有这些不够，否则美国男篮“梦之队”就该在每届的奥运会上都拿金牌（2004年奥运会“梦之队”仅拿到了铜牌），《伊斯达》（Ishtar）也该成为20世纪80年代最伟大的电影之一。团队炼金术并不能取代个人的技能或才干，甚至也取代不了个性和良好的沟通能力。但可以说，团队炼金术能让每一种品质都发挥到极致。
在一个简单的世界里，所有的设计师都是创意者，所有的创意总监都是修订者，所有的项目经理都是协作者，所有的工程师都是执行者，但真实世界要复杂得多。与企业的情况差不多，设计工作面临的现实是，常常找不到适当的人选来完成手头的项目。我们总是被这样告知，你只能有什么队伍就带什么队伍上战场，这样的队伍很可能不是你想要的。或许正是因为这个原因，现代军队才喜欢有弹性、模块化的部队，而不喜欢单一兵种这种“老古董”。
精明的企业领导者在搜罗新人才的时候，不仅注重能力，而且力求多样化。他们还认识到人才会受到不同分组和情境的影响。这意味着要避免某些搭配，而且要为不可预见的情形做准备。我们常常把员工放到一个新环境中，就是为了看他会做出怎样的反应：这项挑战让他们积极投入，而且能展现出原本未显露的才能，这就让整个公司变得更有弹性。如果你聘用了优秀的员工，那他们展现出来的多种才能将令你惊诧不已。
我们或许会受到这样的蛊惑，认为一个项目团队就好比一套零部件，是所有成员所有能力的简单加总，但经验表明，不管做哪种工作，事实都并非如此。任何一家企业若要成功，创造性的洞见几乎都是不可或缺的，而这很少是某一个人能想出来的，不管这个人多么才华横溢。
无论什么项目，要想让团队炼金术发挥作用，你就要把身边的每一位专业人士看作一个完整的人，而不仅仅是一个职衔、一份简历或一系列技能的组合。它需要你接受这样的观点：个人的能力取决于任务、团队和资源。它要求你把人和角色分开。
所有这一切都很复杂，需要做的工作比简单的角色分配要多得多。但是，如果能理解这一“炼金术”的精髓，小企业几乎可以无限地变得更灵活，大企业则可以变得更有创造力。
但在完成项目方面，她存在一些问题。同样那批被她的创造力和洞见征服的客户对她越来越失望，因为她不是没有按时完成任务，就是成本超出了预算，而且这种事还不是偶然发生，她掌控之下的每一个项目几乎都出现过这种情况。
当时，公司里一位聪慧的年轻实习生被提拔为全职项目经理，与这位精明但令人头疼的创意总监搭档做一个新的客户项目。这种搭配产生了立竿见影的效果，事情一下子井井有条起来，他们不但能按时完成各项任务、不超出预算，而且拿出了让客户和项目团队全部满意的解决方案。从那之后，Ziba公司和这个客户保持了卓有成效的关系，合作了十多个项目。
他们的成功不是偶然的：每次这两人搭档，他们的工作就天衣无缝。而如果分开的话，这位非常有才华的创意总监就磕磕绊绊，难以完成任务。我们很快认识到，其中最关键的因素不在于这两人的个人能力，而在于这两人在一起时的工作方式——我们把这称作“团队炼金术”。
我承认，这是个比较含混的说法，但这种做法已经多次得到验证，经受住了严格的审查。在我们发现那位经理和创意总监之间的联系之后不久，Ziba的IT负责人对我们近期的一些项目进行了一次统计分析，他把这次分析作为MBA学业的一部分。我们一起将前几年的几十个项目做了一番比较，对是否按时完成任务、是否在预算范围内、客户是否再次与我们合作等方面进行了仔细研究。
结果，我们没有发现特定团队成员与项目成功之间存在关联：一位了不起的设计师可能在一个项目上表现出众，但在另一个项目中表现得犹豫不决。不过我们在人员组合方面发现了一个明显规律：设计师A、总监B或经理C手上都没有某个项目的成功“钥匙”，但A+B通常都能得到比A+C更好的结果。在一个喜欢热烈追捧明星设计师和独特创意的领域，我们惊讶地发现，很多情况下，个人并没有团队重要。
当然，个人的技能和才干也是至关重要的，我们的上述发现并不意味着这种说法有问题。Ziba在聘用设计师、研究员、战略师或其他人员时，都要仔细审视他们的技能组合，进行一轮又一轮的面试，确保他们在各个方面都具备很高的水准。但我们后来发现，这些人置身的团队也需要得到同样的审查。
我们发现的人员组合规律非常明显，而且很有价值，于是我们开始着手将其规范化，经过几年的时间，我们制定出了一个可反复应用的可靠体系。如今，我们将这一体系应用到一系列项目团队当中。这一体系首先要依靠四个关键角色：创意者（Generator）、修订者（Editor）、执行者（Maker）和协作者（Collaborator）。
规则1：创意者需要修订者
上述案例中的创意总监是一个典型的创意者，跟她一起高效合作的那位项目经理是我们最优秀的修订者之一。他们之间的关系很简单：创意者想出各种概念，让她的团队深入挖掘；修订者找出其中最有用的概念，给出反馈，让团队集中精力。
他们的合作卓有成效，但这样的合作关系花了很长时间才建立起来，这让人感觉有些不可思议。根据我们的经验来看，创意者并不会经常主动去找修订者，他们喜欢跟别的创意者在一起。他们精力充沛，不断创造出各种概念，但他们宁愿整天翻来覆去地把玩这些概念，也不愿意选出一个然后进行下一步。而修订者也很少看得上创意者，因为他们认为创意者的产出太过庞杂，缺少秩序。人们有可能因为互有好感而自行组成一个优秀的团队，但以我的经验来看，这种情形相当罕见。稳定的建设性冲突更能取得了不起的成果。
规则2：创意者和修订者需要执行者
在美国西海岸，几乎所有人都知道，房地产开发商格丁·埃德伦（Gerding Edlen）是“可持续城市居住”领域的一个创新者，他也是我们的客户，我们曾多次进行了卓有成效的合作。他们的开发项目对非传统买家具有异乎寻常的吸引力，这些买家不但要求独特的销售体验，还要求这种体验与项目本身、项目背后的故事浑然一体。Ziba帮助埃德伦在一些项目中获得了成功，就是因为设计出了这样一种体验。例如，埃德伦在波特兰市中心有一座名为Civic的高层住宅楼，它在2008年房地产市场崩溃期间卖出了所有的存量公寓房。不过，这是后来发生的事了。
我们与埃德伦合作的最初几个项目在概念实施方面曾面临巨大困难。当时，埃德伦请Ziba为波特兰市南部沿海地带的豪华住宅项目设计一个销售方案，我们于是召集了一个由创意者和修订者组成的团队，这些人很快就拿出了一个看似不错的解决方案：一个休闲、互动的销售空间，主要向参观者宣传周围社区的迅速发展将带来怎样的利益。客户很喜欢这个方案，并让我们继续做下去。我们再回来做了一次演示，客户更满意了，让我们继续做下去。接下来又是一次演示，然后又一次。最后，客户直截了当地问我们：“什么时候才能开卖？”尽管每个人都对解决方案感到满意，可项目时限已经快到了，钱也快花光了，仍没有人拿出任何真正的东西来。
这里的问题在于，这个项目团队在设计和改进解决方案方面做得近乎完美，但执行不力。如果说最终目标就是做一次演示（一些战略项目就是这种情况），有创意者和修订者就可以了，但他们真正关注的是理念，而不是执行。这里创意团队需要另外一个角色：执行者。
执行者热爱从无到有的创造性过程。对执行者来说，没有什么比看到抽象的东西变成现实更能带给他们满足感。对承担执行者角色的人而言，规划和蓝图都是有魔力的东西，因为它们构成了一个创意过程的起点。在雕刻家的工作室里，执行者的工具是凿子；在电子企业里，执行者的工具是锡焊板。执行者对团队的其他人说：“告诉我你们想要什么，我就能让它变成现实。”我们派了两名新成员到这个团队里担任执行者，然后这个项目就在三周内完成了。一个月后，南部临海旗舰开发项目的销售办公室对外开放，不但好评如潮，而且销售强劲。 规则3：大型团队需要协作者
李宁公司常被称作“中国的耐克（Nike）”，它给Ziba公司带来了迄今为止最复杂的挑战。这家中国企业有着逾25年的传承，在这个国家里，有大量新贵虽然总是积极寻求国外的新思想，受到外面世界的很大影响，但他们也迫不及待地想成为本土品牌的拥趸。
与阿迪达斯（Adidas）和耐克等外国竞争者不同的是，李宁缺乏一以贯之的设计和零售策略。设计这样一种策略是一项艰巨的任务，需要一个庞大的项目团队，Ziba将近三分之一的人员都投入到了这个项目中，总共有30多名研究员、策略师和设计师参与其中。相比之下，在最复杂的格丁·埃德伦项目上，我们的项目团队也只有四五人。
领导这个庞大团队的创意总监是一位杰出的修订者，他的团队成员都是有很强创造能力的设计师和研究员，还有一组称职的生产人员担任执行者角色。但由于团队规模和项目规模都非常大，在协作上就出现了以前项目中没有遇到过的问题。研究团队曾经拿出过不少有价值的看法，美国的创意团队也开发出了品牌策略和零售策略，所有人都认为这些策略非常合适，客户对我们的进度也很满意，但所有这些东西并没有得到有机整合。我们在中国签下的建筑师、装置设计师和图形设计师仍然没有一个统一的实施方案。
这时候来了一名新的创意总监，为修订者提供支持，不过她的风格与那名修订者完全不同。她是一个安静的人，善于思考，善于发现关联。她喜欢随意的小组讨论，不喜欢正儿八经地开会，而在讨论的时候，她把大部分时间都花在聆听上，偶尔会做一些善意的提示：你俩需要比较一下各自的记录；这个想法让我想起了上个月香港团队的做法；这些标志系统还没有统一，不过已经很接近了，你愿意做一下这个吗？她就是我们所说的协作者，她给团队带来了立竿见影的巨大影响。两周之内，像无头苍蝇般转了几个月的各团队终于开始拿出实际成果来。
协作者可能是优秀的团队领导者，但是他们未必要当领导才能发挥作用。更重要的是，他们真正地为身边众人的能力和需求所吸引，几乎不可能无视那些建立联系的机会。这些协作者无论来自何方，都可能成为一个大型团队的最重要资产。不过在小型团队中，基本不需要协作者这样的角色。近年来，商业杂志上刊登了很多有关“初创企业模式”的文章，比如有的文章提出这样一个观点，大型企业应该效法小型企业，更快地采取行动、减少繁文缛节、鼓励试验和承担风险。这一针对《财富》500强企业高管的建议似乎已经深入人心，很多大企业都会举办“初创日”这样的活动，或是尝试以初创企业为模板建立内部孵化器。
这种初衷是好的，但从执行情况来看，大多数企业没有意识到，初创企业之所以能够采取某些行动，是因为初创企业规模很小。在一个只有20名员工的年轻企业中，大家目标一致，齐心协力，但在企业经营时间更长、规模更大之后，这种局面就很难维持了。一个企业是每个人都知道其他人叫什么名字，而另一个企业需要搜索网上通讯录才能搞清楚什么事该找谁，这两种企业之间存在巨大差别。在一个规模较小、目标一致的企业中，分享信息和洞见几乎就是第二天性。而在大型企业中，要实现分享就需要一个专门负责这件事的专家。在这样的环境中，协作者才最有用武之地，他们凭本能打造出各种联系，让团队其他人员更高效地工作。
不同的角色组合
团队炼金术之所以是一个有用的概念，最根本的原因在于，它认识到人们应当各尽其用，扬长比避短更重要。
不过，建立高效团队不仅仅是要找到能够通力协作的两个人。就像每个项目都需要一套不同的技能组合一样，任何一种规模的团队都要搭配不同的角色组合。成功的组合有很多种，失败的组合也有很多种。我们不止一次地发现，以下几种组合相当富有成效。
两人团队中，一人是创意者（但不能两人都是创意者），另一人是修订者（我们在第一个案例中已经谈及）或执行者。执行者会提供反馈，但不是通过正式的修订程序而是通过搭建原型来反馈。这两种组合的好处是能保证团队的专注力，避免不断变换目标——两位创意者组成的团队往往会陷入这样的误区。
三人团队中，一个创意者，一个修订者，一个执行者。只要能清晰界定每个人的角色和职责，这种组合可以产生不可思议的成效。
四人团队中每人承担一种角色。这种组合与创意者、修订者和执行者组合类似，但更具弹性。有了协作者，另外三人可以迅速向前同步推进，不必频繁停下来重新分组。
你或许会猜到，不同角色的重要性在项目进行过程中会发生变化。大多数设计项目和商业项目都可以分解为三个职能不同但又相互重叠的阶段：界定、规划和开发。
一般来说，修订者主导界定阶段，与创意者在规划阶段紧密合作，接着就退居幕后，让创意者和执行者在开发阶段承担主要任务。较复杂的项目可以设几个创意者和执行者，不过修订者一般只有一个，除非需要多个修订者来做完全不同的任务，因为要是修订者之间意见相左，那还不如没有修订者。团队的规模越大，协作者的价值就越大。他要负责安排任务，协调所有人的工作，并确保各位创意者和执行者之间沟通充分，这样才能协调一致，避免重复工作。
不管团队的组成情况如何，如果你想要达到最佳的“炼金”效果，就要准备好让团队成员在不同时间承担不同角色。一个协作者——比如将李宁项目打理得井井有条的那位创意总监——可能在项目的早期规划阶段承担修订者的角色；她的协作能力或许要等到规划阶段才能用得上，这时会有更多的创意者和执行者加入进来。
在界定阶段，执行者也能成为有效的修订者，因为他们要负责把规划出来的方案付诸实施。执行者有一双锐利的眼睛，能在早期讨论阶段判断方案是否切合实际，帮助铲除不可行的点子，免得牵扯太多精力。更常见的情况是，几乎所有人都能担任创意者。不管他们有没有别的才能，只要他们有合适的环境、正确的方向，就能产生创意。有效的“头脑风暴”就是建立在这种能力之上。实际上，我们工作室的创意总监也常会在界定阶段招募工程师、项目经理、文案撰写者和设计师，让他们用一两小时的时间承担创意者的角色。 关键是我们要认识到，团队炼金术并不是把人分门别类，而是把角色分类。就如同在创意世界一样，谁承担哪种角色要看当时的情境。比如，我见过的一些最优秀的修订者需要三四名多产的创意者在他们周围才能真正开动起来，而且很多执行者在修订者清楚地把理念解释给他们听之前是不会开始行动的。团队管理者要负起责任，注意到这些行为，以及出现这些行为的情境。
持怀疑态度的读者或许会认为，我们用“糟糕的团队”这种措辞是为不称职的员工找借口，这种想法也不无道理。这里举的所有例子、所有框架都是建立在“员工都是称职的”这一假设之上，也就是说，每位员工基本都能胜任自己的工作，不管面临什么困难，都希望项目成功。但光有这些不够，否则美国男篮“梦之队”就该在每届的奥运会上都拿金牌（2004年奥运会“梦之队”仅拿到了铜牌），《伊斯达》（Ishtar）也该成为20世纪80年代最伟大的电影之一。团队炼金术并不能取代个人的技能或才干，甚至也取代不了个性和良好的沟通能力。但可以说，团队炼金术能让每一种品质都发挥到极致。
在一个简单的世界里，所有的设计师都是创意者，所有的创意总监都是修订者，所有的项目经理都是协作者，所有的工程师都是执行者，但真实世界要复杂得多。与企业的情况差不多，设计工作面临的现实是，常常找不到适当的人选来完成手头的项目。我们总是被这样告知，你只能有什么队伍就带什么队伍上战场，这样的队伍很可能不是你想要的。或许正是因为这个原因，现代军队才喜欢有弹性、模块化的部队，而不喜欢单一兵种这种“老古董”。
精明的企业领导者在搜罗新人才的时候，不仅注重能力，而且力求多样化。他们还认识到人才会受到不同分组和情境的影响。这意味着要避免某些搭配，而且要为不可预见的情形做准备。我们常常把员工放到一个新环境中，就是为了看他会做出怎样的反应：这项挑战让他们积极投入，而且能展现出原本未显露的才能，这就让整个公司变得更有弹性。如果你聘用了优秀的员工，那他们展现出来的多种才能将令你惊诧不已。
我们或许会受到这样的蛊惑，认为一个项目团队就好比一套零部件，是所有成员所有能力的简单加总，但经验表明，不管做哪种工作，事实都并非如此。任何一家企业若要成功，创造性的洞见几乎都是不可或缺的，而这很少是某一个人能想出来的，不管这个人多么才华横溢。
无论什么项目，要想让团队炼金术发挥作用，你就要把身边的每一位专业人士看作一个完整的人，而不仅仅是一个职衔、一份简历或一系列技能的组合。它需要你接受这样的观点：个人的能力取决于任务、团队和资源。它要求你把人和角色分开。
所有这一切都很复杂，需要做的工作比简单的角色分配要多得多。但是，如果能理解这一“炼金术”的精髓，小企业几乎可以无限地变得更灵活，大企业则可以变得更有创造力。