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作为相互博弈，同时利益相依的双方，零供关系的不和谐最终会伤及双方的利益。面对新的局势，面对不断兴起的新渠道，零供关系将走向何方?
近期频发的零供矛盾有特殊的背景：一方面，通货膨胀使得生产商成本上升。“涨价”往往成了双方矛盾爆发的引爆点；另一方面随着竞争日益激烈，零售商亦面临不小的生存压力。
“零供关系”是业内老生常谈的话题，近期以来频频爆发的零供矛盾使得人们再次审视这个问题。
零供关系要尽早维护
零供矛盾，不是今天才有的，实际上，在中同传统商业向现代商业转型的过程中，零供关系一直是比较敏感的话题。
我是在2007年开始关注零供关系问题的，那时我刚接手物美的运营工作，就感觉到，零供关系如何处理将成为将来零售业的重要问题。我认为，零供关系要尽早维护，我们在2007年就发起组建了特别观察员机制。
其实，零售商很多高层领导都有很好的思想和意见，他们也非常希望做好这个工作，供应商也希望如此。但是在具体操作中往往很难做到。所以我们想通过特别观察员机制解决这些矛盾。建立这个组织以后，互相探讨零供之间的问题，特别是影响零供和谐的问题，拉近了零供之间的距离，让零售商及时了解供应商的感受，这对于后来推动一些措施和做法起到了非常重要的作用。比如对当时一些收费项目进行了重新规范，最多的时候我们收费项目达到了30多种，今天只剩下6种。
收费是中同特色，但是供应商却能理解收费，关键问题是，尺度是什么?不能因为非品牌，只要拿出一定的费用支持就可以。我们有一套质量保证体系。2007年，物美的供应商大概3000家左右，到今天不到850家，供应商减了很多，但是供应商的品牌、质量明显提高了。
还有就是提升自己的经营能力，我们在供应链系统上，投资几个亿，在信息系统上也是几个亿，前台消费者是看不到的，在这方面我们不遗余力，现在的物美，从大卖场、综合超市、高级超市到便利店，全部都是实行统一的系统。通过系统升级，带来整体协同效益的提升。
矛盾会越来越少
说零供双方矛盾在激化，可能是从康师傅和家乐福这个事件引起的，这是一个起因。不管是供应商还是零售商都知道，这个事件发生的背景，外在表现可能是因为涨价。但是业内分析，它产生的时点恰恰是在年底，在零供双方都是比较敏感的时候，双方在谈下一个年度合作的条件。我认为，这是出现问题激化的一个非常重要的内在原因，我们要确定下一年度经营指标、任务、包括零供双方的条件，不是简单的一个涨价和不让涨价的问题，双方可能是在年度的合同签订上出现一些争执，反映到对外宣称的价格问题。
市场往往是这样的，如果是中小供应商，基本上会忍气吞声。但作为大的供应商，比如可口可乐，它的市场售价也好，后台支持也好，都是非常确定的，所以即使是家乐福，讨价还价的余地也不大。我们都要通过市场规模扩大争取企业利益，而不是后台产生多大利益。
从零供关系发展趋势来讲，类似的事情可能会越来越多。当然从法律角度来讲，对于零供双方关系约束的机制能够建立，制约双方不合理的东西。如果双方规模都能达到一定水平，我们能够通过前台和后台的竞争，逐步优化供应商，这方面的矛盾会越来越小。现在可能是属于一个爆发的阶段，但大方向矛盾会越来越少，越来越小。
我们要相信市场的作用，生产成本在持续增长，按照某些媒体的逻辑，从零售商的角度单方面压制、控制供应商，你就坚决不能提价，而且把这作为两者之间矛盾爆发的一个借口，我认为这是不合适的。
不管是零售商、供应商，按照市场规律操作是无可厚非的，我们采取前台和后台双模式收取合理的利润，这也是企业存在的必要。我们坚决反对以保民生，控制价格，来掩盖零售双方因为合作机制方面存在一些强制性的，尤其零售商对于供应商方面的一些强制性的态度和做法。
零供双方要以市场不断发展作为基础，以双方的约束，保证日常业务的正常健康发展。超市发从去年引进了特约观察员机制，我们有15家代表不同种类的特别观察员，每个季度都要召开有公司高层参加的座谈和沟通，谈零供双方合作非常尖锐核心的问题，依据这些，超市发在2010年做出了非常大的内部机制调整，包括人员方面的调整。
从超市发本身来讲，从改制之初，就特别关注和零售商之间的合作，引进了两家供应商作为股东，参与企业的经营和管理，这对于企业的发展起到了非常好的作用。
零供关系很和谐不需重建
华普在去年进行了公司改制，现在的管理团队基本上是外资企业过来的，是以家乐福的管理人员为核心的管理团队，包括我本人也是从家乐福过来的。我们现在的经营思路，基本上是沿用了外资企业在中同十几年来的经营方法和方式。
零售商和供应商是共赢合作关系，这个理念早就深入人心，成功的合作就是共赢。
外资企业把连锁经营、大卖场经营方式带到中同，在这个过程当中产生了自有的模式，产生了和供应商的关系，这个关系经过十几年的发展、磨合，对中同零售业高速成长贡献巨大，应该说这种关系建立到今天不存在本质的错误。从历史的回顾可以看到，这种零供关系是很和谐的。
在很多年前，家乐福和宝洁公司的关系闹得比康师傅还要激化，寶洁是很大的国际化供应商，但是为什么当时没有被社会和媒体关注?当时大家认为平常的事情，为什么到了今天，突然问觉得零售商和供应商的关系有问题了?我想并不是因为我们的CPI达到了5，或者超过5了，若干年以前CPI超过7都有，但是今天突然报道说有问题了，要来发现问题，建立新的关系。
我本人感觉不存在新建一个新关系的事情。
我们需要让社会，让媒体，让我们这个行业之外的人了解我们行业的经营模式，了解我们这个行业怎样才能够继续高速成长。
十几年来我们从外资企业引进来的天天低价，天天平价，怎么优惠，怎么促销，导致中同市场习惯的是节省，省得多，买得多，这种理念深入民心。前台毛利，就是从供应商那里进货的进价和售价的差额不到10％，家乐福是9％点多，我们不到9％，在这样一个前台售价很低的情况下，远远不能够使零售业盈利，不盈利就不能够发展，就不能够扩大。
外资企业到中同后的习惯做法，就是在上游想办法，就是顾客资源和卖场货架陈列的资源向上游供应商进行毛利增加。你要提供很好的服务，你要为产品销售提供最大的优化，让它的销售得到很大的提升，让它的市场份额得到很大提升，让它的品牌知名度得到很大提升，这样就可以有另外的费用收入。
实际上这个模式发展下来是不要成本的，不可能供应商给A零售商一个定价，又给B一个低价，而是要维护市场的平均价格，在此之外要有开拓市场的投入，有促销的投入，这个投入可以极大的提升销售，提升市场份额，这个投入也是有回报的，回报如果合理的话，那么这个投入是值得的。 连锁零售能够迅速地在市场推出供应商的品牌，让老百姓一夜之间都了解。为了获得这方面的能力，零售商拼命地扩大规模，利用这种资源进行盈利，实践证明也是很积极的。
零售商和供应商每年都有一个合同的重新谈判，用合同进行第二年销售业绩规范，在这个过程当中会有摩擦，因为在具体实践中，对于共赢，怎么共赢有不同理解，出现偏差的时候就产生了摩擦。这个摩擦通过谈判，通过双方不断经营过程，是可以达成理解的，这不是一个死结。零售商和供应商关系的维护就象人和人之间的关系维护一样，要多见面，多沟通，多替对方着想，这样就能够不断地得到互相的信任和理解。
我认为现在的零供关系是比较和谐的，经过十几年的发展，也是对零售业高速成长具有贡献的，现在不存在要打破这个关系，建立新关系的环境。
需要多层次的沟通
王致和目前销售渠道主要分三个方面，一个是传统的流通渠道，类似北京周边的批发市场、农贸市场，也通过代理商，因为王致和不仅仅是供应商也是生产商。王致和最主要的产品销售是通过传统流通渠道来做的。其次是零售商。对于新兴的网购、团购，王致和正在探索。
在零供关系中间，我认为总体环境是和谐的。
代理商要通过协会的形式规范双方关系，我想供应商也需要自律，因为任何一个生意都需要一定的游戏规则，如果这个规则不公平合理的话，可能三者都很难受。作为生产商追求毛利，作为供应商也追求毛利，作为零售商同样追求毛利，这个前提下我们求同存异。和超市合作的时候，我们定了一个年度的计划目标，这个目标提出了两点，第一销售收入，其次就是毛利指标。这个沟通说起来很简单，它不仅需要有高层领导的沟通，同时需要各个层次的沟通，同时沟通也需要技巧。
王致和是传统的食品产业，毛利率是非常薄的，在通胀的情况下，王致和这种传统同营企业，有很大的社会责任。王致和的产品从大豆进厂到出厂，整个过程是非常严格的，没有添加任何食品添加剂，造成我们成本上涨。如果合作过程中，零售的利润点设计的过高，有可能王致和就做不了，所以说合理的利润对双方都是非常重要的。
在一些市场的操作技巧方面，作为传统的同营企业，王致和表现得比较中庸。但王致和内部的变革，尤其是对市场营销团队的变革、业务团队的变革是非常快的，我们要追寻最先进的市场营销方法，我们要挑选最优良的零售供应商，同时我们要选择对王致和最可靠的市场通路，就象网购市场，我们在学。
多元化拓展销售渠道
我到天福号以后，想做的一件事情，就是把直营店做起来，去年还开始尝试网购，效果非常不错。但我们冷静下来仔细想想，如果没有零售，天福号发展会这么快吗?不可能。
零供关系确实有很多不规范的地方，第一个是合同，这是一个愿打一个愿挨的事情。我不能接受的是一些隐性的成本，让我最头疼的事，不在于要收多少费，最可怕的，也是我们可能在今年和未来着重整顿的是店铺的损耗，说白了是店铺的暗箱操作，同内卖场在这一点没有国际卖场做得好。
商场和战场一样，品牌竞争，第一名和第二名差别是很大的，供应商自己联合，肯定没戏，想都不要想，一定要有法律法规。但是我们也不能等着法律法规出台。
商场博弈就是比谁厉害谁有实力。如果你没有实力，真的是没有办法。所以我们也在探索，比如网络，还有直营店，必须要多元化經营。
但是并不是所有的企业都能够开直营店，应该讲，98％的企业在淘宝上开店是没有销售的，所以还是要靠政府规范零售关系。在法律法规还不完善的情况下，需要有一个组织，建立对话和沟通的机制。
近期频发的零供矛盾有特殊的背景：一方面，通货膨胀使得生产商成本上升。“涨价”往往成了双方矛盾爆发的引爆点；另一方面随着竞争日益激烈，零售商亦面临不小的生存压力。
“零供关系”是业内老生常谈的话题，近期以来频频爆发的零供矛盾使得人们再次审视这个问题。
零供关系要尽早维护
零供矛盾，不是今天才有的，实际上，在中同传统商业向现代商业转型的过程中，零供关系一直是比较敏感的话题。
我是在2007年开始关注零供关系问题的，那时我刚接手物美的运营工作，就感觉到，零供关系如何处理将成为将来零售业的重要问题。我认为，零供关系要尽早维护，我们在2007年就发起组建了特别观察员机制。
其实，零售商很多高层领导都有很好的思想和意见，他们也非常希望做好这个工作，供应商也希望如此。但是在具体操作中往往很难做到。所以我们想通过特别观察员机制解决这些矛盾。建立这个组织以后，互相探讨零供之间的问题，特别是影响零供和谐的问题，拉近了零供之间的距离，让零售商及时了解供应商的感受，这对于后来推动一些措施和做法起到了非常重要的作用。比如对当时一些收费项目进行了重新规范，最多的时候我们收费项目达到了30多种，今天只剩下6种。
收费是中同特色，但是供应商却能理解收费，关键问题是，尺度是什么?不能因为非品牌，只要拿出一定的费用支持就可以。我们有一套质量保证体系。2007年，物美的供应商大概3000家左右，到今天不到850家，供应商减了很多，但是供应商的品牌、质量明显提高了。
还有就是提升自己的经营能力，我们在供应链系统上，投资几个亿，在信息系统上也是几个亿，前台消费者是看不到的，在这方面我们不遗余力，现在的物美，从大卖场、综合超市、高级超市到便利店，全部都是实行统一的系统。通过系统升级，带来整体协同效益的提升。
矛盾会越来越少
说零供双方矛盾在激化，可能是从康师傅和家乐福这个事件引起的，这是一个起因。不管是供应商还是零售商都知道，这个事件发生的背景，外在表现可能是因为涨价。但是业内分析，它产生的时点恰恰是在年底，在零供双方都是比较敏感的时候，双方在谈下一个年度合作的条件。我认为，这是出现问题激化的一个非常重要的内在原因，我们要确定下一年度经营指标、任务、包括零供双方的条件，不是简单的一个涨价和不让涨价的问题，双方可能是在年度的合同签订上出现一些争执，反映到对外宣称的价格问题。
市场往往是这样的，如果是中小供应商，基本上会忍气吞声。但作为大的供应商，比如可口可乐，它的市场售价也好，后台支持也好，都是非常确定的，所以即使是家乐福，讨价还价的余地也不大。我们都要通过市场规模扩大争取企业利益，而不是后台产生多大利益。
从零供关系发展趋势来讲，类似的事情可能会越来越多。当然从法律角度来讲，对于零供双方关系约束的机制能够建立，制约双方不合理的东西。如果双方规模都能达到一定水平，我们能够通过前台和后台的竞争，逐步优化供应商，这方面的矛盾会越来越小。现在可能是属于一个爆发的阶段，但大方向矛盾会越来越少，越来越小。
我们要相信市场的作用，生产成本在持续增长，按照某些媒体的逻辑，从零售商的角度单方面压制、控制供应商，你就坚决不能提价，而且把这作为两者之间矛盾爆发的一个借口，我认为这是不合适的。
不管是零售商、供应商，按照市场规律操作是无可厚非的，我们采取前台和后台双模式收取合理的利润，这也是企业存在的必要。我们坚决反对以保民生，控制价格，来掩盖零售双方因为合作机制方面存在一些强制性的，尤其零售商对于供应商方面的一些强制性的态度和做法。
零供双方要以市场不断发展作为基础，以双方的约束，保证日常业务的正常健康发展。超市发从去年引进了特约观察员机制，我们有15家代表不同种类的特别观察员，每个季度都要召开有公司高层参加的座谈和沟通，谈零供双方合作非常尖锐核心的问题，依据这些，超市发在2010年做出了非常大的内部机制调整，包括人员方面的调整。
从超市发本身来讲，从改制之初，就特别关注和零售商之间的合作，引进了两家供应商作为股东，参与企业的经营和管理，这对于企业的发展起到了非常好的作用。
零供关系很和谐不需重建
华普在去年进行了公司改制，现在的管理团队基本上是外资企业过来的，是以家乐福的管理人员为核心的管理团队，包括我本人也是从家乐福过来的。我们现在的经营思路，基本上是沿用了外资企业在中同十几年来的经营方法和方式。
零售商和供应商是共赢合作关系，这个理念早就深入人心，成功的合作就是共赢。
外资企业把连锁经营、大卖场经营方式带到中同，在这个过程当中产生了自有的模式，产生了和供应商的关系，这个关系经过十几年的发展、磨合，对中同零售业高速成长贡献巨大，应该说这种关系建立到今天不存在本质的错误。从历史的回顾可以看到，这种零供关系是很和谐的。
在很多年前，家乐福和宝洁公司的关系闹得比康师傅还要激化，寶洁是很大的国际化供应商，但是为什么当时没有被社会和媒体关注?当时大家认为平常的事情，为什么到了今天，突然问觉得零售商和供应商的关系有问题了?我想并不是因为我们的CPI达到了5，或者超过5了，若干年以前CPI超过7都有，但是今天突然报道说有问题了，要来发现问题，建立新的关系。
我本人感觉不存在新建一个新关系的事情。
我们需要让社会，让媒体，让我们这个行业之外的人了解我们行业的经营模式，了解我们这个行业怎样才能够继续高速成长。
十几年来我们从外资企业引进来的天天低价，天天平价，怎么优惠，怎么促销，导致中同市场习惯的是节省，省得多，买得多，这种理念深入民心。前台毛利，就是从供应商那里进货的进价和售价的差额不到10％，家乐福是9％点多，我们不到9％，在这样一个前台售价很低的情况下，远远不能够使零售业盈利，不盈利就不能够发展，就不能够扩大。
外资企业到中同后的习惯做法，就是在上游想办法，就是顾客资源和卖场货架陈列的资源向上游供应商进行毛利增加。你要提供很好的服务，你要为产品销售提供最大的优化，让它的销售得到很大的提升，让它的市场份额得到很大提升，让它的品牌知名度得到很大提升，这样就可以有另外的费用收入。
实际上这个模式发展下来是不要成本的，不可能供应商给A零售商一个定价，又给B一个低价，而是要维护市场的平均价格，在此之外要有开拓市场的投入，有促销的投入，这个投入可以极大的提升销售，提升市场份额，这个投入也是有回报的，回报如果合理的话，那么这个投入是值得的。 连锁零售能够迅速地在市场推出供应商的品牌，让老百姓一夜之间都了解。为了获得这方面的能力，零售商拼命地扩大规模，利用这种资源进行盈利，实践证明也是很积极的。
零售商和供应商每年都有一个合同的重新谈判，用合同进行第二年销售业绩规范，在这个过程当中会有摩擦，因为在具体实践中，对于共赢，怎么共赢有不同理解，出现偏差的时候就产生了摩擦。这个摩擦通过谈判，通过双方不断经营过程，是可以达成理解的，这不是一个死结。零售商和供应商关系的维护就象人和人之间的关系维护一样，要多见面，多沟通，多替对方着想，这样就能够不断地得到互相的信任和理解。
我认为现在的零供关系是比较和谐的，经过十几年的发展，也是对零售业高速成长具有贡献的，现在不存在要打破这个关系，建立新关系的环境。
需要多层次的沟通
王致和目前销售渠道主要分三个方面，一个是传统的流通渠道，类似北京周边的批发市场、农贸市场，也通过代理商，因为王致和不仅仅是供应商也是生产商。王致和最主要的产品销售是通过传统流通渠道来做的。其次是零售商。对于新兴的网购、团购，王致和正在探索。
在零供关系中间，我认为总体环境是和谐的。
代理商要通过协会的形式规范双方关系，我想供应商也需要自律，因为任何一个生意都需要一定的游戏规则，如果这个规则不公平合理的话，可能三者都很难受。作为生产商追求毛利，作为供应商也追求毛利，作为零售商同样追求毛利，这个前提下我们求同存异。和超市合作的时候，我们定了一个年度的计划目标，这个目标提出了两点，第一销售收入，其次就是毛利指标。这个沟通说起来很简单，它不仅需要有高层领导的沟通，同时需要各个层次的沟通，同时沟通也需要技巧。
王致和是传统的食品产业，毛利率是非常薄的，在通胀的情况下，王致和这种传统同营企业，有很大的社会责任。王致和的产品从大豆进厂到出厂，整个过程是非常严格的，没有添加任何食品添加剂，造成我们成本上涨。如果合作过程中，零售的利润点设计的过高，有可能王致和就做不了，所以说合理的利润对双方都是非常重要的。
在一些市场的操作技巧方面，作为传统的同营企业，王致和表现得比较中庸。但王致和内部的变革，尤其是对市场营销团队的变革、业务团队的变革是非常快的，我们要追寻最先进的市场营销方法，我们要挑选最优良的零售供应商，同时我们要选择对王致和最可靠的市场通路，就象网购市场，我们在学。
多元化拓展销售渠道
我到天福号以后，想做的一件事情，就是把直营店做起来，去年还开始尝试网购，效果非常不错。但我们冷静下来仔细想想，如果没有零售，天福号发展会这么快吗?不可能。
零供关系确实有很多不规范的地方，第一个是合同，这是一个愿打一个愿挨的事情。我不能接受的是一些隐性的成本，让我最头疼的事，不在于要收多少费，最可怕的，也是我们可能在今年和未来着重整顿的是店铺的损耗，说白了是店铺的暗箱操作，同内卖场在这一点没有国际卖场做得好。
商场和战场一样，品牌竞争，第一名和第二名差别是很大的，供应商自己联合，肯定没戏，想都不要想，一定要有法律法规。但是我们也不能等着法律法规出台。
商场博弈就是比谁厉害谁有实力。如果你没有实力，真的是没有办法。所以我们也在探索，比如网络，还有直营店，必须要多元化經营。
但是并不是所有的企业都能够开直营店，应该讲，98％的企业在淘宝上开店是没有销售的，所以还是要靠政府规范零售关系。在法律法规还不完善的情况下，需要有一个组织，建立对话和沟通的机制。