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在工程机械行业23%负增长的环境下，以工程机械、重车零部件为支柱民品的山东工业集团，在2013年却保持了基本持平与稳定的状态，2013年民品完成销售收入34亿元，其中出口交货值1.6亿元。是什么支撑了这个位于山东淄博的企业取得这样的发展成绩？
以退为进 重新规划民品发展路线图
2009年，面对金融危机向实体经济蔓延，山东工业集团重新审视市场，以集团公司的重组整合为契机，重新规划了民品发展路线图，并确定了从零件到部件再到整机的发展思路。发展路线的重新设定，必然产生有进有退的产品结构的调整。
“进”，围绕高端客户，果断投入。2010年，经过5年的合作，山东工业集团与卡特彼勒结成战略合作伙伴。新投资建立的铲刃热处理生产线和轮轴链节生产线，放到了因为亏损，民品退出而陷入困顿的工程装备公司。就是这样一个企业，它的轮轴链节精益线是卡特彼勒的全球示范基地，以零缺陷、100%准时交付的供应，2013年破格获得卡特彼勒的银牌供应商称号，并由二级供应商上升为美国总部的一级供应商。
“退”，面对无核心技术、无盈利能力、无优质客户、无发展潜力的“四无”产品，及时退出。上世纪90年代中期投资6000多万建设的铸造生产线，于2011年11月完成清理退出。长期亏损的活性炭、金刚石、水泵、粉末冶金等民品，也于2012年、2013年全部退出。
“亏损的产品，退出；不良的市场，也退出。一些不良的客户，造成了企业存货增加，应收账款增加，而且需要的也是一些低端产品，与我们的发展战略不符，所以我们也坚决要退出。”董事长陈建华坚定地说。
无论“进”还是“退”，山东工业集团始终遵循一个准则：民品发展路线图。作为一个军民结合的企业，山东工业集团对民品发展路线图的坚持，还有一项保障措施是：民品的专业化运作，每一个专业化的民品都建立独立的、专业化的生产线和专业的生产经营团队，避免了军民品订单之间的相互干扰。同时，企业的每一个分公司和子公司均围绕一个民品开展专业化经营。
营销策略：做名角的配角
山东工业集团的营销策略很简单，用主管民品的副总经理贾耀鲁的话说，就是“找大客户，行业领导者，做这些名角的配角。”
为什么要做名角的配角？一是大客户有良好的供应理念和价格机制，把供应商视为合作伙伴，以合理的价格支持合作伙伴持续发展；二是大客户规范的运作机制，适合国有企业，成熟市场的规范性，使国有企业在约束机制下，能获得比较公平的竞争环境；三是大客户有很好的带动效应，如果说我们的民品经营理念和市场反应能力有所提升，与WABASH、CAT等优质客户的带动是分不开的。
怎样才能成为“名角”的“配角”？首先，要沉得住气，静得下心。高端客户的认证门槛高，耗时长。从2005年与卡特彼勒结成在中国的工厂配套生产链节到2013年成为其银牌供应商，山东工业集团走了8年。在盯了美驰6年后，2013年12月，山东工业集团通过了美国美驰的认证。
其次，配角必须按照主角的节奏来工作，按照主角的标准、流程来进行。2012年初，山东工业集团在美国租用的库房正式启动，每年80万美金左右的库房运营成本，为其更好地服务客户提供了支持。
第三，在合作过程中，与客户成为伙伴，帮助客户成功。2013年11月，WABASH发过来新产品的图纸，山东工业集团的科研工艺人员发现图纸有问题，立刻回信告知。出于对自己工作的自信，对方认为没错，让车间按照图纸生产。山东工业集团科研人员再次告知，明确指出错处，并画出正确图纸告知对方。对方这才让自己的技术人员核实，确认是图纸错误。双方都避免了重大损失。山东工业集团的形象，在合作伙伴中再次得到提升。
追求目标：配角中的名角
WABASH每个月都会给供应商打分。这些评分项，包括了供货周期、价格、回款周期、持续改进等。一年平均下来，得分在93分以上，才能成为其白金供应商。山东工业集团作为其全球280家供应商中唯一的中国企业，连续3年都是白金供应商。
大客户的标准，推动了山东工业集团技术能力的提高。先后通过WABASH、MERITOR、CAT、ITM、TEREX等体系审核与技术培训，技术标准、工艺水平达到客户要求，达到国际先进水平。
大客户的评价，推动了山东工业集团管理水平的提升，促使公司保持持续改进，建立了综合考评、改进计划、物流计划、外贸管理手册、数据统计分析、供应商OA管理等等。
大客户的体系运行，促进了山东工业集团管理团队素质的提升。公司不断取得客户认证、质量体系认证和专业资质认证，锻炼了技术、技能和管理人才团队。
管理的提升，是做名角的配角带来的效应之一；而成了名角的配角之后，产品结构的优化，民品运营质量的提升，新市场的拓展，更是直接的效益。坚持走名角的配角、配角的名角及开发四个高端（高端市场、高端客户、高端产品、高端技术）的市场营销理念，为带动民品发展奠定了基础。
从名角的配角，到配角中的名角，山东工业集团正在努力实现这个转变。
以退为进 重新规划民品发展路线图
2009年，面对金融危机向实体经济蔓延，山东工业集团重新审视市场，以集团公司的重组整合为契机，重新规划了民品发展路线图，并确定了从零件到部件再到整机的发展思路。发展路线的重新设定，必然产生有进有退的产品结构的调整。
“进”，围绕高端客户，果断投入。2010年，经过5年的合作，山东工业集团与卡特彼勒结成战略合作伙伴。新投资建立的铲刃热处理生产线和轮轴链节生产线，放到了因为亏损，民品退出而陷入困顿的工程装备公司。就是这样一个企业，它的轮轴链节精益线是卡特彼勒的全球示范基地，以零缺陷、100%准时交付的供应，2013年破格获得卡特彼勒的银牌供应商称号，并由二级供应商上升为美国总部的一级供应商。
“退”，面对无核心技术、无盈利能力、无优质客户、无发展潜力的“四无”产品，及时退出。上世纪90年代中期投资6000多万建设的铸造生产线，于2011年11月完成清理退出。长期亏损的活性炭、金刚石、水泵、粉末冶金等民品，也于2012年、2013年全部退出。
“亏损的产品，退出；不良的市场，也退出。一些不良的客户，造成了企业存货增加，应收账款增加，而且需要的也是一些低端产品，与我们的发展战略不符，所以我们也坚决要退出。”董事长陈建华坚定地说。
无论“进”还是“退”，山东工业集团始终遵循一个准则：民品发展路线图。作为一个军民结合的企业，山东工业集团对民品发展路线图的坚持，还有一项保障措施是：民品的专业化运作，每一个专业化的民品都建立独立的、专业化的生产线和专业的生产经营团队，避免了军民品订单之间的相互干扰。同时，企业的每一个分公司和子公司均围绕一个民品开展专业化经营。
营销策略：做名角的配角
山东工业集团的营销策略很简单，用主管民品的副总经理贾耀鲁的话说，就是“找大客户，行业领导者，做这些名角的配角。”
为什么要做名角的配角？一是大客户有良好的供应理念和价格机制，把供应商视为合作伙伴，以合理的价格支持合作伙伴持续发展；二是大客户规范的运作机制，适合国有企业，成熟市场的规范性，使国有企业在约束机制下，能获得比较公平的竞争环境；三是大客户有很好的带动效应，如果说我们的民品经营理念和市场反应能力有所提升，与WABASH、CAT等优质客户的带动是分不开的。
怎样才能成为“名角”的“配角”？首先，要沉得住气，静得下心。高端客户的认证门槛高，耗时长。从2005年与卡特彼勒结成在中国的工厂配套生产链节到2013年成为其银牌供应商，山东工业集团走了8年。在盯了美驰6年后，2013年12月，山东工业集团通过了美国美驰的认证。
其次，配角必须按照主角的节奏来工作，按照主角的标准、流程来进行。2012年初，山东工业集团在美国租用的库房正式启动，每年80万美金左右的库房运营成本，为其更好地服务客户提供了支持。
第三，在合作过程中，与客户成为伙伴，帮助客户成功。2013年11月，WABASH发过来新产品的图纸，山东工业集团的科研工艺人员发现图纸有问题，立刻回信告知。出于对自己工作的自信，对方认为没错，让车间按照图纸生产。山东工业集团科研人员再次告知，明确指出错处，并画出正确图纸告知对方。对方这才让自己的技术人员核实，确认是图纸错误。双方都避免了重大损失。山东工业集团的形象，在合作伙伴中再次得到提升。
追求目标：配角中的名角
WABASH每个月都会给供应商打分。这些评分项，包括了供货周期、价格、回款周期、持续改进等。一年平均下来，得分在93分以上，才能成为其白金供应商。山东工业集团作为其全球280家供应商中唯一的中国企业，连续3年都是白金供应商。
大客户的标准，推动了山东工业集团技术能力的提高。先后通过WABASH、MERITOR、CAT、ITM、TEREX等体系审核与技术培训，技术标准、工艺水平达到客户要求，达到国际先进水平。
大客户的评价，推动了山东工业集团管理水平的提升，促使公司保持持续改进，建立了综合考评、改进计划、物流计划、外贸管理手册、数据统计分析、供应商OA管理等等。
大客户的体系运行，促进了山东工业集团管理团队素质的提升。公司不断取得客户认证、质量体系认证和专业资质认证，锻炼了技术、技能和管理人才团队。
管理的提升，是做名角的配角带来的效应之一；而成了名角的配角之后，产品结构的优化，民品运营质量的提升，新市场的拓展，更是直接的效益。坚持走名角的配角、配角的名角及开发四个高端（高端市场、高端客户、高端产品、高端技术）的市场营销理念，为带动民品发展奠定了基础。
从名角的配角，到配角中的名角，山东工业集团正在努力实现这个转变。