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对于从传统零售业态进入电商行业的跨界企业而言，都需要面对“协调线上和线下关系”这道坎，那么，面对已有经验丰富的传统电商，跨界而来的电商该如何有效协调线上线下关系，以达到更大的竞争力？
两种模式：避免冲突VS深度整合
据笔者观察，跨界电商的线上和线下关系可分为“避免冲突”和“深度整合”两种模式。笔者认为，尽管“避免冲突”好入门，但未来潜力有限；而“深度整合”虽入门难，但一旦成功发展潜力无限。“深度整合”的难度主要体现在内部纷争、战略摇摆、节奏混乱上。比如，2011年8月，美邦服饰高层公开表示，未来5-10年，美邦整个企业要从一个传统裁缝变成一个互联网裁缝，即其目标不只是在互联网上销售产品，而是希望采取传统门店与电子商务结合的模式，在理念、文化、管理流程、供应链及整个机制上都应该是互联网的载体。但仅一个月后，美邦服饰就发公告称，考虑到盈利难以保障，决定停止进行电子商务业务，将转给大股东打理。美邦的此次战略因摇摆不定而终结。
另外，还有一个正在路上的“深度整合”实践者——锦江电商。目前锦江电商除了履行电商职能外，还担负着锦江国际集团的网络营销、会员管理、客户服务、数据集成、决策参考、IT支持、创新成长等全业务支撑职能。由于高层决策的倾斜力度相当大，笔者预测，锦江电商的“深度整合”应该比较顺利。
争霸机会：统一商务价值链
跨界电商的“深度整合”之路前景如何，需要从“统一商务”入手分析。何为“统一商务”？笔者认为，依据电商未来发展趋势，传统电商和跨界电商之间一定是取长补短和相互融合的关系，而终极发展业态就是“统一商务”。
在“统一商务”时代最终到来之时，传统零售业态的某些有价值的经营策略，比如会员制折扣、团购促销等电商行业的先进技术和创新应用等将得到保留，并最终融入到“统一商务”的运营体系中。关于“统一商务”到底如何定义，还有待观望，但有一条是肯定的，无论“统一商务”具体如何定义，都有必要先弄清楚其价值链到底包含多少个环节？如果能马上设计出一个细分到不能再细分的价值链就最好。关于价值链，之前笔者曾提出“电商价值链”包含采购（成本）、仓储（周转）、物流（速度）、品牌（价值）、客户（体验）、市场（覆盖）这6个环节。但是对于“统一商务价值链”而言，这样价值链定义略显粗糙而精细不足。俗话说“魔鬼在细节”，环节切分越细，就越有可能找到运营层面的着力点，内部纷争、战略摇摆、节奏混乱等问题才可能最终找到解决的方法，所以“统一商务价值链”需要有更为精细化的环节细分。
三大策略：麦德龙电商政策解析
以麦德龙电商为例，2011年10月，麦德龙中国新总裁何哲伟把加快门店拓展、试点零售商支持计划以及电子商务作为拉动麦德龙在华业务的“三驾马车”，从排列顺序来看，麦德龙中国的战略重点是加快销售网络扩张速度，电商尽管重要但非重点。2012年5月初，麦德龙电商平台正式上线，从一些公开信息看，笔者认为麦德龙电商采取了三大策略：
首先，麦德龙电商的客户策略是简单的“客户延伸”，具体来说，麦德龙电商要抓的是两类客户：门店覆盖不到的客户；过去接触过麦德龙门店留有联系方式，但随着网购比重增加即将或正在流失的客户。
其次，麦德龙电商对中心城市和中小城市采取不同的仓储配送策略，比如在北京这样的中心城市，门店专门划出了近1000平米的面积用作单独的电子商务仓储区，有专门的电商配送队伍；而在订单少的中小城市，门店将全部承担仓储任务，并在接到电商转来的订单后，门店负责派人配送。
另外，麦德龙电商的协作策略是“（线上与线下）两盘棋捏在一起看”，这需要对门店的考核机制进行创新，并对电商和门店的共同激励机制进行落实。
从上面的信息判断，麦德龙电商将长期依附于门店体系，从“统一商务价值链”的角度看，麦德龙电商的“统一商务价值链”笔者建议是：电商推广（Baidu/google、门户广告位、eDM/DM、CPS联盟等）→ 电商导入（麦德龙线上商城、Tmall旗舰店等）→ 分单（分流一部分定单给门店）→ 电商确单→ 电商收款→ 电商配送→电商预仓储（预先备货）→ 统一仓储→ 电商预采购（预先提出采购申请）→ 统一采购。需要特别注意的是：很有必要增加某些带“预”字的环节，以平衡线上和线下对节奏和速度的不同要求；某些带“电商”的环节必须做到高度独立；“分单”是个竞争环节, 建议采取三级监督制。基本原则是门店向电商按内部结算价买定单，除了加强越来越细化的约定，还要至少做到操作层、管理层、最高层三级关注。
败因推测：线上线下竞争太多
其实，麦德龙绝非第一个在中国尝试电商的外资零售巨头。此前，沃尔玛、家乐福等零售超市均有在中国尝试电子商务，但皆不如愿，公开的原因是：沃尔玛、家乐福的供应链和物流并未能充分适应中国的电子商务的需求。对沃尔玛、家乐福这样的大企业来说，失败的电商战略一般不会重来，否则会带来更不利的“上下相疑”局面，所以只能另辟蹊径。2012年2月底，沃尔玛中国宣布将增加对线上零售超市1号店的投资规模，拟将其持有股份增至近51%，正是其间接电商战略的选择。
如果参考以上对麦德龙电商“统一商务价值链”的分析过程，似乎可以得出这样的结论：沃尔玛、家乐福的线下管理体系并未做好迎接线上电商业务的准备。而从笔者分析的麦德龙电商“统一商务价值链”的各个环节的线上线下竞争性看，只有“分单”一个环节有比较强的竞争性。故而属于同行业的沃尔玛和家乐福的电商战略失败，很可能是竞争环节太多导致失去控制。
（本文作者系webpower中国区总经理）
两种模式：避免冲突VS深度整合
据笔者观察，跨界电商的线上和线下关系可分为“避免冲突”和“深度整合”两种模式。笔者认为，尽管“避免冲突”好入门，但未来潜力有限；而“深度整合”虽入门难，但一旦成功发展潜力无限。“深度整合”的难度主要体现在内部纷争、战略摇摆、节奏混乱上。比如，2011年8月，美邦服饰高层公开表示，未来5-10年，美邦整个企业要从一个传统裁缝变成一个互联网裁缝，即其目标不只是在互联网上销售产品，而是希望采取传统门店与电子商务结合的模式，在理念、文化、管理流程、供应链及整个机制上都应该是互联网的载体。但仅一个月后，美邦服饰就发公告称，考虑到盈利难以保障，决定停止进行电子商务业务，将转给大股东打理。美邦的此次战略因摇摆不定而终结。
另外，还有一个正在路上的“深度整合”实践者——锦江电商。目前锦江电商除了履行电商职能外，还担负着锦江国际集团的网络营销、会员管理、客户服务、数据集成、决策参考、IT支持、创新成长等全业务支撑职能。由于高层决策的倾斜力度相当大，笔者预测，锦江电商的“深度整合”应该比较顺利。
争霸机会：统一商务价值链
跨界电商的“深度整合”之路前景如何，需要从“统一商务”入手分析。何为“统一商务”？笔者认为，依据电商未来发展趋势，传统电商和跨界电商之间一定是取长补短和相互融合的关系，而终极发展业态就是“统一商务”。
在“统一商务”时代最终到来之时，传统零售业态的某些有价值的经营策略，比如会员制折扣、团购促销等电商行业的先进技术和创新应用等将得到保留，并最终融入到“统一商务”的运营体系中。关于“统一商务”到底如何定义，还有待观望，但有一条是肯定的，无论“统一商务”具体如何定义，都有必要先弄清楚其价值链到底包含多少个环节？如果能马上设计出一个细分到不能再细分的价值链就最好。关于价值链，之前笔者曾提出“电商价值链”包含采购（成本）、仓储（周转）、物流（速度）、品牌（价值）、客户（体验）、市场（覆盖）这6个环节。但是对于“统一商务价值链”而言，这样价值链定义略显粗糙而精细不足。俗话说“魔鬼在细节”，环节切分越细，就越有可能找到运营层面的着力点，内部纷争、战略摇摆、节奏混乱等问题才可能最终找到解决的方法，所以“统一商务价值链”需要有更为精细化的环节细分。
三大策略：麦德龙电商政策解析
以麦德龙电商为例，2011年10月，麦德龙中国新总裁何哲伟把加快门店拓展、试点零售商支持计划以及电子商务作为拉动麦德龙在华业务的“三驾马车”，从排列顺序来看，麦德龙中国的战略重点是加快销售网络扩张速度，电商尽管重要但非重点。2012年5月初，麦德龙电商平台正式上线，从一些公开信息看，笔者认为麦德龙电商采取了三大策略：
首先，麦德龙电商的客户策略是简单的“客户延伸”，具体来说，麦德龙电商要抓的是两类客户：门店覆盖不到的客户；过去接触过麦德龙门店留有联系方式，但随着网购比重增加即将或正在流失的客户。
其次，麦德龙电商对中心城市和中小城市采取不同的仓储配送策略，比如在北京这样的中心城市，门店专门划出了近1000平米的面积用作单独的电子商务仓储区，有专门的电商配送队伍；而在订单少的中小城市，门店将全部承担仓储任务，并在接到电商转来的订单后，门店负责派人配送。
另外，麦德龙电商的协作策略是“（线上与线下）两盘棋捏在一起看”，这需要对门店的考核机制进行创新，并对电商和门店的共同激励机制进行落实。
从上面的信息判断，麦德龙电商将长期依附于门店体系，从“统一商务价值链”的角度看，麦德龙电商的“统一商务价值链”笔者建议是：电商推广（Baidu/google、门户广告位、eDM/DM、CPS联盟等）→ 电商导入（麦德龙线上商城、Tmall旗舰店等）→ 分单（分流一部分定单给门店）→ 电商确单→ 电商收款→ 电商配送→电商预仓储（预先备货）→ 统一仓储→ 电商预采购（预先提出采购申请）→ 统一采购。需要特别注意的是：很有必要增加某些带“预”字的环节，以平衡线上和线下对节奏和速度的不同要求；某些带“电商”的环节必须做到高度独立；“分单”是个竞争环节, 建议采取三级监督制。基本原则是门店向电商按内部结算价买定单，除了加强越来越细化的约定，还要至少做到操作层、管理层、最高层三级关注。
败因推测：线上线下竞争太多
其实，麦德龙绝非第一个在中国尝试电商的外资零售巨头。此前，沃尔玛、家乐福等零售超市均有在中国尝试电子商务，但皆不如愿，公开的原因是：沃尔玛、家乐福的供应链和物流并未能充分适应中国的电子商务的需求。对沃尔玛、家乐福这样的大企业来说，失败的电商战略一般不会重来，否则会带来更不利的“上下相疑”局面，所以只能另辟蹊径。2012年2月底，沃尔玛中国宣布将增加对线上零售超市1号店的投资规模，拟将其持有股份增至近51%，正是其间接电商战略的选择。
如果参考以上对麦德龙电商“统一商务价值链”的分析过程，似乎可以得出这样的结论：沃尔玛、家乐福的线下管理体系并未做好迎接线上电商业务的准备。而从笔者分析的麦德龙电商“统一商务价值链”的各个环节的线上线下竞争性看，只有“分单”一个环节有比较强的竞争性。故而属于同行业的沃尔玛和家乐福的电商战略失败，很可能是竞争环节太多导致失去控制。
（本文作者系webpower中国区总经理）