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企业改革中，领导算老几？画的饼要让团队能消化，做的事要让团队能跟随。
领导层就像是一个巨大的齿轮，与一些较小的齿轮相咬合。大齿轮转动一圈，下面的齿轮会转动5圈，更下面的就会转10圈或者12圈。系统最底层的齿轮，则会非常快速地旋转。
如果最大的齿轮改变主意，向反方向旋转，下面的齿轮就会发出尖锐的声响并停住，然后，也开始向反方向转。一直往下。那些最底层的、可悲的小齿轮会发出更尖锐的声音，并开始脱落下来，从整个系统中分离出来。
这就是高层领导的力量。在企业变革的时候，这种力量可以成就一个系统，也可以毁掉一个系统。如果高层不能引导组织形成正确的心态和行为，或者突然停止执行“关键任务”，都可能导致变革失去焦点和动力。
让变革进入人心
“肠胃不好，消化不了老大画的饼。”许多员工都认为高层领导说变革只是夸夸其谈。那些变革的故事和事迹必须是真切的。一个成功的变革事迹会让员工们相信领导人的努力，但是“变革的故事”最终的影响力有赖于高层领导去做三件事：把变革当成自己的事、与他人沟通并合作、聚焦成功。
变革是自己的事
花一些时间把变革的事迹与自己联系起来，会比展示由管理团队制作的幻灯片释放出更多的能量。
领导人需要谨慎去审问自己，比如“这件事跟我有什么关系”，“为什么对我个人来说是重要的”，然后再与他人分享这些问题的答案。有魅力的领导人，经常讲述他们自己人生中一些关键的经验和在成长期受到的影响，强调自己解决问题的决心，去证明困难是可以克服的。
在精心打造了一个清晰的变革故事后，领导人成功的源泉就在于抓住一切机会，把故事讲述给员工们，并解释它的意义，找出与各个经营部门相关的地方，同时也鼓励其他人去发现故事对自己的意义。
与他人沟通并合作
经历成功变革的领导人，会投入大量精力把故事传达到组织内部。
当郭士纳还是IBM首席执行官的时候，他飞行了超过100万英里去与上千的顾客、员工和业务合作伙伴见面。他的办公室里有一个著名的牌子，上面写着：“从办公桌上看世界是危险的。”以此来时常提醒自己与组织内外的人交往是多么重要。
一个首席执行官不可能通过发电子邮件来实现一系列的变革。变革管理一定是要面对面的。这需要许多时间来实行。而且如果你想让员工追随你的话，你一定要面对面地与他们沟通。
高层领导的另一个重要技巧是将“告诉”变成“询问”。这是一个改善员工心态和增强员工个人归属感很好的方式。领导不是下发文件似的把故事灌注到组织里，而是采取双向沟通的方式，如全体大会、视频和电话会议。
甚至巧遇时的谈话机会也可以很好地利用起来。在艾默生电器，首席执行官戴维·法尔很重视向他碰到的每一个人提出同样的四个问题：
“你如何去改变？”（去发现人们是否和公司的方向保持一致）
“你现在有什么改进的创意？”（去强调持续的改善）
“你的上司最后一次培训你是什么时候？”（去调查人力发展）
“谁是对手？”（应说出竞争对手是哪个人，而不应说出公司内部的某个部门）
这给员工们一个清晰的信息：这些问题很重要，需要很好地回答，如果这次没答对，下次被问的时候也一定要答对。
当故事传达下去后，高层领导的任务就是不断地强调。员工们每天的日常生活工作中都有很多事情，他们很难有时间停下来思考并将其融会贯通。
聚焦成功
随着变革的推进，强化变革故事的一种方法就是聚焦成功。这可以帮助我们具体说明转型的意义是什么，并让人们相信变革真的是正在发生。
百特公司的前主席和CEO亨利·克雷默曾经把一封感谢信转发到全部5.5万名员工的信箱里。在信中一位女士感谢他们生产的产品使她父亲的生命延续了15年。他告诉员工们：“这就是我们要做的。”
当高层领导让成功闪耀出光辉时，它会有助于抵制疲劳，将责备的情绪转变成创意、激情和对成功的渴求。我们希望领导们记住汤姆·彼得斯的格言：“歌颂那些你想要得更多的东西。”
请记住“成功”并非只是把事情做对。当失败有合理的理由同时能给组织带来珍贵的教训时，也同样值得庆祝。谷歌CEO埃里克·施密特深谙此道：“我们庆祝失败。在这家公司里去尝试一些非常难的事是绝对没问题的，如果没有成功，至少吸取了教训。”
成为变革的榜样
不管员工多想真心相信转型故事，除非高层领导以身作则，否则他们是不会真正相信的。高层领导在组织中是最重要的榜样，满足这个角色需要个人的转变，并且采取有代表性的行动。
促成个人转变
人们更倾向于认为：自己在某些事情上的表现，比实际情况要更好。这种不由自主的偏见在组织的上层会更为明显。全球广告公司盛世长城的CEO凯文·罗伯茨注意到“你在公司里越往上走就变得越蠢，你开始迷信自己。”
当有能力扮演主要榜样人物时，高层领导要留意一下甘地的忠告：“要改变，首先要改变自己。”我们的意思是，高层领导不仅要在转型的结束阶段扮演榜样人物，而且要成为转型行动本身的榜样。组织的最上层谦逊地承认自己有很多要学习，这样才能起到好的榜样作用。企业会持续不断地采取新的行为方式，领导人要有勇气去面对新事物带来的挑战。
2002年，纳拉亚那·墨菲决定放弃自己作为CEO的权力，并以一个新的角色“首席教练”在印度资讯系统技术公司里面工作。为此他不得不改变自己：“你为了事业有时不得不做出牺牲，特别是在你要求其他人和你一样之前……好的领导知道如何优雅地撤回到舞台后，同时鼓励他的接班人在这个职位上做得越来越成功。”
高层领导的转型过程需要许多步骤。领导心当去寻求360度全方面的反馈，看看自己的行为是不是跟变革项目的目标一致；分析一下自己的日记，去看一看自己到底花了多少时间在改革优先的事情上；做一份个人目标清单；获取专业训练并学习该如何完成这些目标。许多高层领导认为，当所有管理团队成员同时寻求个人改变时，整个转型过程会变得非常有力。也就是说，个人目标可以在一个有挑战性和被支持的环境下得到讨论和加强。 做有象征意义的事
中国有商鞅南门立木的故事，为变法开了个好头。领导者带给组织的第一波冲击，应该是一两件经过深思熟虑的有象征性的行动，以表示现在与以前不同了。当采取这样措施的领导，是整个组织的一把手，这种时候所产生的影响也是最大的。
德克萨斯能源的CEO约翰·瓦尔德，把一笔巨额奖金给了一位在业务中起领导作用的女士。“这让员工们知道奖励是建立在贡献基础上的，以及‘绩效会得到酬劳’的理念会在实践中真实地发生。”
个人薪酬方面，只须采取简单的步骤，领导人就可以给组织里的每个人传递强烈的信号。当不景气时，一些领导者选择领取名义工资或股票来替代薪水，这样可以证明他们有意愿为公司长期创造价值。天然食品超市的执行官约翰·麦基，把公司的目标作为个人目标，决定不取任何报酬：“我到达了人生的这个阶段，我不需要再为了钱工作，而是单纯地为了享受工作本身，以及更好地回应那清晰的发自我内心的号召。”
工作在第一线是另一种有力的具有象征性的行动。为顾客和同事创造一个友善的环境非常重要，基于此理念，前西南航空公司CEO赫伯·凯莱赫用假日时间和空乘人员一起发放花生米、装卸行李和帮助地勤人员。戴尔电脑的创始人麦克·戴尔为了强调保持对客户重视的重要性，每个月都会抽出一天时间，与电话服务中心人员一起为顾客答疑解惑。
虽然采取行动来支持组织的目的是重要的，但同样重要的是：避免与组织目的相矛盾或妨碍组织目的实现的行为。
一家包装公司正在进行转型，以捕捉各部门之间合作的价值。当跨部门的问题出现时，那位爱踢皮球的CEO对下属说：“我不管你们怎么做，如果需要的话哪怕砸了董事会都行，只要能完成任务。”这种纯结果导向的行为结果是：事情没有做完，员工就在错乱的信息中茫然了，对改变的抵触增加了，愤世嫉俗的情绪也随之盛行起来了。
谁是团队？谁是路人？
在领导转型时，高层领导的团队应该是有价值的资产。分享有意义的故事并在心态和行为上做个好榜样，会增加获得团队支持的可能性。但是挤出时间并且努力去建立一个团队更重要。
先理解，然后迅速行动
成功的高层领导会花时间来评估他们团队中每个成员的能力，然后根据他们的评估迅速采取行动。一些人会利用第三者提供的客观情况来评估。
之后，领导人就可以清楚地知道如何处理那些低技能、低意愿的团队成员，也就是那些工作结果很差，而且态度也不利于变革的人。
对于那些“高技能，低意愿”，可以有好的工作结果、但行为不利于变革的人呢？答案是训练和指导，并且重新定位其角色并调整奖励制度。如果有必要的话，你不得不让那些人离开，尽管那些人有才干，但是他们总是争吵，就会很难与他人共事。
最后，观察团队中的人员构成，就可以知道你对组织健康的态度是多么的认真了。杰克·韦尔奇的认真态度是毫无疑问的：“如果你完成任务了，但是你的价值观跟企业的价值观不一致的话，我会找到你头上的。”
但是领导人如何在合适的时候采取行动呢？团队成员是否确切知道，作为个人他们应当做些什么让转型开始？如果他们不参与的话将会发生什么？他们有没有机会去学习所需的技能？领导人是否在心态和行为上树立了榜样呢？
如果对这些问题的答案都是肯定的，那么你就可以果断进行行动了。世界上最大的硬盘生产商希捷的首席执行官说道：“我们要像一个团队那样工作。所以我们要知道谁和我们是同路人，而谁不是，要迅速找到。在头三四个月我就让两位高层的人离开了。”
高层领导人能够做出这样艰难的决定。说明他们是认真对待变革的，这可以鼓励团队的其他成员更快地进入状态。当高层领导快速和果断地对员工的行为和工作结果进行反应时，会立即对组织里的其他人产生影响。高绩效的人会更有动力，低绩效的人会选择退出，而在中间的大多数人会为自己的自满而震惊，许多人会因此提高工作的积极性。
用时间经营团队
尽管有了一个好的团队，这些聪明、有抱负和独立思考的人们也需要一段时间来统一方向。如果你是高层领导人的话，你的责任就包括决定你的团队需要把多少时间放在转型上及其效果如何。
经验证明，团队中有80%的时间是用来对话的，只有20%的时间用于展示。有效的对话需要有一个结构合理的议程。要做出有约束力的决策，需要团队在三件事上花足够的时间：个人的反思，保证团队成员们在一开始就有独立的观点；两人讨论会或者是小组会，提炼一些观点并探讨更深入的假设；和整个团队讨论。为了让大家集中注意力，不要纠缠于细节——只见树木不见森林，也不能容忍心不在焉——不带承诺的点头应承。
让每个人亲自参加会议而不是通过电话会议以使团队的时间更有效率。迪士尼前任CEO迈克·埃斯特有些悔恨地说：“我做出的最糟糕的决定就是在电话会议上决定的。成功地把团队成员组织到一起、并进行直视对方眼球的讨论，是最为重要的。”
不懈地追求影响力
开始转变是一回事，但是能够克服困难执行下去才是最重要的。这是个人力量帮助组织转变生效的唯一途径。
亲自出马
如果想要取得最大的影响力，任何关于重要顾客、财务或者具象征性价值意义的举措，必须有高层领导的亲自参与。这可以保证重要项目的迅速决策，而且有价值的集体辩论也不会被牺牲。
对一些高层领导来说，决定要亲自出马的时候，要思考一下他们的优先任务是什么。霍尼韦尔前任主席拉里·博西迪说道：“许多人认为执行太具体，太琐碎了，不是一个商业领导应该做的……这是错的，执行是领导最重要的工作。”
那些亲自动手的领导们，最好脱下西装，到一线去帮忙解决经营中的棘手问题。
负起领导责任
不要缓慢地迎接转型的挑战，也不要忘记作为最高管理者的责任：组织检查、评估计划进展、发现原因、帮助解决问题，让其他领导来参与负责，保证变革进入正轨。负起责任的领导既要看行动——人们是否在按承诺办事，也要看结果——我们期望的价值会被创造出来吗？
一直掌握转型计划的进展是不容易的，巨大的个人承诺、个人转型是耗时的——在进行对话、提供反馈和向别人表达你的看法时，也是情绪的巨大消耗。
高层领导要保证组织掌握好绩效和健康的平衡，不能让其中的一个处于另一个的阴影下面。一旦你被实现季度目标的压力所支配，不知不觉中，你将开始牺牲一些长远利益。
笼统下结论的危险性是显而易见的，但是如果要我们选出领导人在转型中最重要的角色，那就是改变组织的文化。一代又一代的领导们都这样认为。能解决问题的不是钱，而是软实力——通常是这个问题让我们觉得难办。
管理软实力绝不是件轻松的事。它需要像管理硬实力一样的努力和认真，而且需要本已很忙的人做更多的工作。但是这是值得的，它关系到转型的成败。
这又让我们回到高层领导的问题上来。他们才是让变革成功的关键角色，因为他们给组织内所有的人都定了调子。相比在转型过程中的其他因素，他们做什么和如何行动，更能影响团队的行为和态度。他们有巨大的责任，如果执行得好，那么会让人感觉到极大的满足，并起到深远的作用。
领导层就像是一个巨大的齿轮，与一些较小的齿轮相咬合。大齿轮转动一圈，下面的齿轮会转动5圈，更下面的就会转10圈或者12圈。系统最底层的齿轮，则会非常快速地旋转。
如果最大的齿轮改变主意，向反方向旋转，下面的齿轮就会发出尖锐的声响并停住，然后，也开始向反方向转。一直往下。那些最底层的、可悲的小齿轮会发出更尖锐的声音，并开始脱落下来，从整个系统中分离出来。
这就是高层领导的力量。在企业变革的时候，这种力量可以成就一个系统，也可以毁掉一个系统。如果高层不能引导组织形成正确的心态和行为，或者突然停止执行“关键任务”，都可能导致变革失去焦点和动力。
让变革进入人心
“肠胃不好，消化不了老大画的饼。”许多员工都认为高层领导说变革只是夸夸其谈。那些变革的故事和事迹必须是真切的。一个成功的变革事迹会让员工们相信领导人的努力，但是“变革的故事”最终的影响力有赖于高层领导去做三件事：把变革当成自己的事、与他人沟通并合作、聚焦成功。
变革是自己的事
花一些时间把变革的事迹与自己联系起来，会比展示由管理团队制作的幻灯片释放出更多的能量。
领导人需要谨慎去审问自己，比如“这件事跟我有什么关系”，“为什么对我个人来说是重要的”，然后再与他人分享这些问题的答案。有魅力的领导人，经常讲述他们自己人生中一些关键的经验和在成长期受到的影响，强调自己解决问题的决心，去证明困难是可以克服的。
在精心打造了一个清晰的变革故事后，领导人成功的源泉就在于抓住一切机会，把故事讲述给员工们，并解释它的意义，找出与各个经营部门相关的地方，同时也鼓励其他人去发现故事对自己的意义。
与他人沟通并合作
经历成功变革的领导人，会投入大量精力把故事传达到组织内部。
当郭士纳还是IBM首席执行官的时候，他飞行了超过100万英里去与上千的顾客、员工和业务合作伙伴见面。他的办公室里有一个著名的牌子，上面写着：“从办公桌上看世界是危险的。”以此来时常提醒自己与组织内外的人交往是多么重要。
一个首席执行官不可能通过发电子邮件来实现一系列的变革。变革管理一定是要面对面的。这需要许多时间来实行。而且如果你想让员工追随你的话，你一定要面对面地与他们沟通。
高层领导的另一个重要技巧是将“告诉”变成“询问”。这是一个改善员工心态和增强员工个人归属感很好的方式。领导不是下发文件似的把故事灌注到组织里，而是采取双向沟通的方式，如全体大会、视频和电话会议。
甚至巧遇时的谈话机会也可以很好地利用起来。在艾默生电器，首席执行官戴维·法尔很重视向他碰到的每一个人提出同样的四个问题：
“你如何去改变？”（去发现人们是否和公司的方向保持一致）
“你现在有什么改进的创意？”（去强调持续的改善）
“你的上司最后一次培训你是什么时候？”（去调查人力发展）
“谁是对手？”（应说出竞争对手是哪个人，而不应说出公司内部的某个部门）
这给员工们一个清晰的信息：这些问题很重要，需要很好地回答，如果这次没答对，下次被问的时候也一定要答对。
当故事传达下去后，高层领导的任务就是不断地强调。员工们每天的日常生活工作中都有很多事情，他们很难有时间停下来思考并将其融会贯通。
聚焦成功
随着变革的推进，强化变革故事的一种方法就是聚焦成功。这可以帮助我们具体说明转型的意义是什么，并让人们相信变革真的是正在发生。
百特公司的前主席和CEO亨利·克雷默曾经把一封感谢信转发到全部5.5万名员工的信箱里。在信中一位女士感谢他们生产的产品使她父亲的生命延续了15年。他告诉员工们：“这就是我们要做的。”
当高层领导让成功闪耀出光辉时，它会有助于抵制疲劳，将责备的情绪转变成创意、激情和对成功的渴求。我们希望领导们记住汤姆·彼得斯的格言：“歌颂那些你想要得更多的东西。”
请记住“成功”并非只是把事情做对。当失败有合理的理由同时能给组织带来珍贵的教训时，也同样值得庆祝。谷歌CEO埃里克·施密特深谙此道：“我们庆祝失败。在这家公司里去尝试一些非常难的事是绝对没问题的，如果没有成功，至少吸取了教训。”
成为变革的榜样
不管员工多想真心相信转型故事，除非高层领导以身作则，否则他们是不会真正相信的。高层领导在组织中是最重要的榜样，满足这个角色需要个人的转变，并且采取有代表性的行动。
促成个人转变
人们更倾向于认为：自己在某些事情上的表现，比实际情况要更好。这种不由自主的偏见在组织的上层会更为明显。全球广告公司盛世长城的CEO凯文·罗伯茨注意到“你在公司里越往上走就变得越蠢，你开始迷信自己。”
当有能力扮演主要榜样人物时，高层领导要留意一下甘地的忠告：“要改变，首先要改变自己。”我们的意思是，高层领导不仅要在转型的结束阶段扮演榜样人物，而且要成为转型行动本身的榜样。组织的最上层谦逊地承认自己有很多要学习，这样才能起到好的榜样作用。企业会持续不断地采取新的行为方式，领导人要有勇气去面对新事物带来的挑战。
2002年，纳拉亚那·墨菲决定放弃自己作为CEO的权力，并以一个新的角色“首席教练”在印度资讯系统技术公司里面工作。为此他不得不改变自己：“你为了事业有时不得不做出牺牲，特别是在你要求其他人和你一样之前……好的领导知道如何优雅地撤回到舞台后，同时鼓励他的接班人在这个职位上做得越来越成功。”
高层领导的转型过程需要许多步骤。领导心当去寻求360度全方面的反馈，看看自己的行为是不是跟变革项目的目标一致；分析一下自己的日记，去看一看自己到底花了多少时间在改革优先的事情上；做一份个人目标清单；获取专业训练并学习该如何完成这些目标。许多高层领导认为，当所有管理团队成员同时寻求个人改变时，整个转型过程会变得非常有力。也就是说，个人目标可以在一个有挑战性和被支持的环境下得到讨论和加强。 做有象征意义的事
中国有商鞅南门立木的故事，为变法开了个好头。领导者带给组织的第一波冲击，应该是一两件经过深思熟虑的有象征性的行动，以表示现在与以前不同了。当采取这样措施的领导，是整个组织的一把手，这种时候所产生的影响也是最大的。
德克萨斯能源的CEO约翰·瓦尔德，把一笔巨额奖金给了一位在业务中起领导作用的女士。“这让员工们知道奖励是建立在贡献基础上的，以及‘绩效会得到酬劳’的理念会在实践中真实地发生。”
个人薪酬方面，只须采取简单的步骤，领导人就可以给组织里的每个人传递强烈的信号。当不景气时，一些领导者选择领取名义工资或股票来替代薪水，这样可以证明他们有意愿为公司长期创造价值。天然食品超市的执行官约翰·麦基，把公司的目标作为个人目标，决定不取任何报酬：“我到达了人生的这个阶段，我不需要再为了钱工作，而是单纯地为了享受工作本身，以及更好地回应那清晰的发自我内心的号召。”
工作在第一线是另一种有力的具有象征性的行动。为顾客和同事创造一个友善的环境非常重要，基于此理念，前西南航空公司CEO赫伯·凯莱赫用假日时间和空乘人员一起发放花生米、装卸行李和帮助地勤人员。戴尔电脑的创始人麦克·戴尔为了强调保持对客户重视的重要性，每个月都会抽出一天时间，与电话服务中心人员一起为顾客答疑解惑。
虽然采取行动来支持组织的目的是重要的，但同样重要的是：避免与组织目的相矛盾或妨碍组织目的实现的行为。
一家包装公司正在进行转型，以捕捉各部门之间合作的价值。当跨部门的问题出现时，那位爱踢皮球的CEO对下属说：“我不管你们怎么做，如果需要的话哪怕砸了董事会都行，只要能完成任务。”这种纯结果导向的行为结果是：事情没有做完，员工就在错乱的信息中茫然了，对改变的抵触增加了，愤世嫉俗的情绪也随之盛行起来了。
谁是团队？谁是路人？
在领导转型时，高层领导的团队应该是有价值的资产。分享有意义的故事并在心态和行为上做个好榜样，会增加获得团队支持的可能性。但是挤出时间并且努力去建立一个团队更重要。
先理解，然后迅速行动
成功的高层领导会花时间来评估他们团队中每个成员的能力，然后根据他们的评估迅速采取行动。一些人会利用第三者提供的客观情况来评估。
之后，领导人就可以清楚地知道如何处理那些低技能、低意愿的团队成员，也就是那些工作结果很差，而且态度也不利于变革的人。
对于那些“高技能，低意愿”，可以有好的工作结果、但行为不利于变革的人呢？答案是训练和指导，并且重新定位其角色并调整奖励制度。如果有必要的话，你不得不让那些人离开，尽管那些人有才干，但是他们总是争吵，就会很难与他人共事。
最后，观察团队中的人员构成，就可以知道你对组织健康的态度是多么的认真了。杰克·韦尔奇的认真态度是毫无疑问的：“如果你完成任务了，但是你的价值观跟企业的价值观不一致的话，我会找到你头上的。”
但是领导人如何在合适的时候采取行动呢？团队成员是否确切知道，作为个人他们应当做些什么让转型开始？如果他们不参与的话将会发生什么？他们有没有机会去学习所需的技能？领导人是否在心态和行为上树立了榜样呢？
如果对这些问题的答案都是肯定的，那么你就可以果断进行行动了。世界上最大的硬盘生产商希捷的首席执行官说道：“我们要像一个团队那样工作。所以我们要知道谁和我们是同路人，而谁不是，要迅速找到。在头三四个月我就让两位高层的人离开了。”
高层领导人能够做出这样艰难的决定。说明他们是认真对待变革的，这可以鼓励团队的其他成员更快地进入状态。当高层领导快速和果断地对员工的行为和工作结果进行反应时，会立即对组织里的其他人产生影响。高绩效的人会更有动力，低绩效的人会选择退出，而在中间的大多数人会为自己的自满而震惊，许多人会因此提高工作的积极性。
用时间经营团队
尽管有了一个好的团队，这些聪明、有抱负和独立思考的人们也需要一段时间来统一方向。如果你是高层领导人的话，你的责任就包括决定你的团队需要把多少时间放在转型上及其效果如何。
经验证明，团队中有80%的时间是用来对话的，只有20%的时间用于展示。有效的对话需要有一个结构合理的议程。要做出有约束力的决策，需要团队在三件事上花足够的时间：个人的反思，保证团队成员们在一开始就有独立的观点；两人讨论会或者是小组会，提炼一些观点并探讨更深入的假设；和整个团队讨论。为了让大家集中注意力，不要纠缠于细节——只见树木不见森林，也不能容忍心不在焉——不带承诺的点头应承。
让每个人亲自参加会议而不是通过电话会议以使团队的时间更有效率。迪士尼前任CEO迈克·埃斯特有些悔恨地说：“我做出的最糟糕的决定就是在电话会议上决定的。成功地把团队成员组织到一起、并进行直视对方眼球的讨论，是最为重要的。”
不懈地追求影响力
开始转变是一回事，但是能够克服困难执行下去才是最重要的。这是个人力量帮助组织转变生效的唯一途径。
亲自出马
如果想要取得最大的影响力，任何关于重要顾客、财务或者具象征性价值意义的举措，必须有高层领导的亲自参与。这可以保证重要项目的迅速决策，而且有价值的集体辩论也不会被牺牲。
对一些高层领导来说，决定要亲自出马的时候，要思考一下他们的优先任务是什么。霍尼韦尔前任主席拉里·博西迪说道：“许多人认为执行太具体，太琐碎了，不是一个商业领导应该做的……这是错的，执行是领导最重要的工作。”
那些亲自动手的领导们，最好脱下西装，到一线去帮忙解决经营中的棘手问题。
负起领导责任
不要缓慢地迎接转型的挑战，也不要忘记作为最高管理者的责任：组织检查、评估计划进展、发现原因、帮助解决问题，让其他领导来参与负责，保证变革进入正轨。负起责任的领导既要看行动——人们是否在按承诺办事，也要看结果——我们期望的价值会被创造出来吗？
一直掌握转型计划的进展是不容易的，巨大的个人承诺、个人转型是耗时的——在进行对话、提供反馈和向别人表达你的看法时，也是情绪的巨大消耗。
高层领导要保证组织掌握好绩效和健康的平衡，不能让其中的一个处于另一个的阴影下面。一旦你被实现季度目标的压力所支配，不知不觉中，你将开始牺牲一些长远利益。
笼统下结论的危险性是显而易见的，但是如果要我们选出领导人在转型中最重要的角色，那就是改变组织的文化。一代又一代的领导们都这样认为。能解决问题的不是钱，而是软实力——通常是这个问题让我们觉得难办。
管理软实力绝不是件轻松的事。它需要像管理硬实力一样的努力和认真，而且需要本已很忙的人做更多的工作。但是这是值得的，它关系到转型的成败。
这又让我们回到高层领导的问题上来。他们才是让变革成功的关键角色，因为他们给组织内所有的人都定了调子。相比在转型过程中的其他因素，他们做什么和如何行动，更能影响团队的行为和态度。他们有巨大的责任，如果执行得好，那么会让人感觉到极大的满足，并起到深远的作用。