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由于受行业大环境的影响,中国彩电业面临严峻的挑战。康佳作为行业的排头兵,同样感受到了沉重与无奈。为了应对生存危机,近年来,康佳实施了战略转型,在产品结构、产业升级、组织结构等方面推出一系列调整方案。在战略转型的同时,康佳文化也在悄然转型。该集团企业文化中心总经理认为,文化的转型实际上比战略的转型更为重要。
企业文化的理念是一条流淌的河
在企业刚成立的20世纪80年代,合资的康佳主要是替外方作来料加工贴牌业务（OEM）。当时,康佳的主要人才结构属于技术型、劳动密集型,引进的是外资方的管理机制。这是一种高效的机制,同时又是一种过于严厉的管理方式。在这个问题上,曾有许多职工无法接受。为了解决这个矛盾,康佳提出“爱厂爱国,团结协作、遵纪守法、好学上进”的16字方针,把中国文化中最富有感情的内容融入企业管理。康佳的企业文化就在这时得以初步形成,并且促进了企业稳定、高效地發展。
80年代末90年代初,康佳的产品结构发生了改变,贴牌生产慢慢从康佳的产业中退出,技术开发力度的加大使大量高素质的人才被吸引进来。新的人才需要一种宽松的环境,原有的企业文化却不能适应这种需要,因而难以留住人才。“企业文化要随着人才结构、产品结构的改变及现代文化的发展而改变。”在这一点上,康佳人深有体会。
随着市场经济竞争形式的不断深化和不断创新,以消费者需求为主导的企业根据市场的需求出现一种新的营销模式——品牌营销和文化营销。企业的发展壮大要靠品牌,而品牌的生命力则取决于它的文化底蕴是否坚实、厚重。中国人通过“麦当劳”领略到美国开放式的文化气息,“松下”、“索尼”通过其产品传播了高效、严谨的日本文化。
2001年,康佳董事局提出了康佳向高科技转型的战略任务,这一年也被称为康佳的“战略转型年”。现代企业的竞争,归根结底是文化的竞争,文化致胜已经成为当今优秀企业脱颖而出的法宝和明证。因此,康佳战略转型不能只停留在经营与科技的层面上,更关键的是要做好文化深层的战略转型。“康佳这个经过20多年努力造就的中国名牌如何在世界经济大舞台上巍然屹立？我们必须将康佳的品牌赋予更新、更能体现出中国本土文化、康佳20多年来积淀的优秀文化、转型后的新兴文化等诸多的文化内涵,以增强康佳品牌的文化底蕴。”康佳集团企业文化中心负责人谈起文化转型时,显得异常激动。
给员工一个家的感觉
康佳董事局主席任克雷在谈到企业文化建设时曾说:“1996年,我去康柏公司。康柏的总裁在接待我时问我要咖啡还是茶,他亲自给我沏茶。如果是在中国,一定是等级森严,一定是服务员在做。但是,美国的总裁却亲自给我倒茶。这不是形式,而是一种文化。我在美国参观了一些大企业的有装配线的车间,在生产线旁边都有很舒适的咖啡厅。在这个环境中,你能深切地感到人的尊严:你不仅是打工者,也是创造者。康佳应该给创造者一个温馨的家的感觉,康佳应该尊重创造力。不论他是博士还是工人,只要他是一个创造者,就应该爱护他、尊重他。康佳应该尊重人的思想,应该听到不同的声音,应该接受新思想所带来的冲击。只有这样,才能让企业保持活力,也才能不断地激发人的创造力。康佳应该尊重人,尊重人的尊严。无论你来自哪里,都是康佳人,没有等级,因为康佳是个大家庭。这就是康佳未来的文化。”
康佳为何取消工衣
企业应该包容一切对企业发展有利的人的个性,让他有发挥的空间。20世纪80年代,港商严厉、高效的管理为康佳的发展起了很大作用。未来的康佳文化将是综合的文化,是吸收了最开放、最前卫、最高质的现代文化而形成的文化。康佳取消了统一的工衣,让每个人都能展示自己的个性。每个人可以根据自己的工作性质和自己的个性选择着装,在工作过程中产生更加舒适的感觉。一方面,公司会尽量考虑员工的利益。另一方面,员工的个人利益怎样服从集体利益,也是一种文化。在员工的个人利益服从集体利益的时候,更要注重员工人性化方面的需求。在这方面,国外优秀大企业已经走到了我们前面。在微软的网页上,有这样一句招聘广告语:“你喜欢自由自在、手拿可乐、耳听音乐的工作环境吗？”这不仅仅是给人某种引诱,更体现了一种健康向上的企业文化。
让员工自己来感受文化
年轻人代表着最前卫的意识,如果管理者不具备这种意识,就无法进行更有效的管理。对中国的传统文化要有一个反思、沉淀的过程,怎样改变中国文化的惯性是至关重要的问题。传统文化和现代文化一旦结合起来,一定是最先进的文化。从历史上看,康佳是和特区一块儿长大的。康佳文化融入到销售文化中,让国人知道有这段历史,用一种产品就立刻想到它的文化色彩。西方国家企业在文化经营方面走到了中国的前面,而且领先了很大的一步。要打出自己的品牌,文化的附加值一定要加大。在加入WTO的宏观背景下,中国企业要想拥有自己的一席之地,必须把文化建设放在第一位。
康佳在员工的福利设施上进行了很大投入,用文化留住了一部分人,却也养成了一部分人的安逸心理。但是,社会没有“安逸”,社会在不断地变化。那么,安逸着的人如何接受变动着的公司文化呢？这就需要创造一种开放式的氛围,让员工知道企业缺少什么,从而自觉自愿地为企业的发展贡献自己的力量。从这个意义上说,康佳的文化转型实质上就是从一种比较封闭的文化状态转到一种比较开放的文化状态。
康佳人认为,文化建设应该分层次进行。知识分子和工人都有各自的文化,各层次的管理也不一样。应当让一线员工与博士后座谈,让老总和大学生座谈,使他们互相理解。康佳文化的一个特点就是让各个层次的人懂得如何与人相处。企业的一些部门实行项目经理负责制,也让员工体验一下当领导的真实感受:既拥有某种成就感,又学会了换位思考,从而能够理解不同层次的人的不同的感受和难处。这就是文化转型的威力。
企业文化的理念是一条流淌的河
在企业刚成立的20世纪80年代,合资的康佳主要是替外方作来料加工贴牌业务（OEM）。当时,康佳的主要人才结构属于技术型、劳动密集型,引进的是外资方的管理机制。这是一种高效的机制,同时又是一种过于严厉的管理方式。在这个问题上,曾有许多职工无法接受。为了解决这个矛盾,康佳提出“爱厂爱国,团结协作、遵纪守法、好学上进”的16字方针,把中国文化中最富有感情的内容融入企业管理。康佳的企业文化就在这时得以初步形成,并且促进了企业稳定、高效地發展。
80年代末90年代初,康佳的产品结构发生了改变,贴牌生产慢慢从康佳的产业中退出,技术开发力度的加大使大量高素质的人才被吸引进来。新的人才需要一种宽松的环境,原有的企业文化却不能适应这种需要,因而难以留住人才。“企业文化要随着人才结构、产品结构的改变及现代文化的发展而改变。”在这一点上,康佳人深有体会。
随着市场经济竞争形式的不断深化和不断创新,以消费者需求为主导的企业根据市场的需求出现一种新的营销模式——品牌营销和文化营销。企业的发展壮大要靠品牌,而品牌的生命力则取决于它的文化底蕴是否坚实、厚重。中国人通过“麦当劳”领略到美国开放式的文化气息,“松下”、“索尼”通过其产品传播了高效、严谨的日本文化。
2001年,康佳董事局提出了康佳向高科技转型的战略任务,这一年也被称为康佳的“战略转型年”。现代企业的竞争,归根结底是文化的竞争,文化致胜已经成为当今优秀企业脱颖而出的法宝和明证。因此,康佳战略转型不能只停留在经营与科技的层面上,更关键的是要做好文化深层的战略转型。“康佳这个经过20多年努力造就的中国名牌如何在世界经济大舞台上巍然屹立？我们必须将康佳的品牌赋予更新、更能体现出中国本土文化、康佳20多年来积淀的优秀文化、转型后的新兴文化等诸多的文化内涵,以增强康佳品牌的文化底蕴。”康佳集团企业文化中心负责人谈起文化转型时,显得异常激动。
给员工一个家的感觉
康佳董事局主席任克雷在谈到企业文化建设时曾说:“1996年,我去康柏公司。康柏的总裁在接待我时问我要咖啡还是茶,他亲自给我沏茶。如果是在中国,一定是等级森严,一定是服务员在做。但是,美国的总裁却亲自给我倒茶。这不是形式,而是一种文化。我在美国参观了一些大企业的有装配线的车间,在生产线旁边都有很舒适的咖啡厅。在这个环境中,你能深切地感到人的尊严:你不仅是打工者,也是创造者。康佳应该给创造者一个温馨的家的感觉,康佳应该尊重创造力。不论他是博士还是工人,只要他是一个创造者,就应该爱护他、尊重他。康佳应该尊重人的思想,应该听到不同的声音,应该接受新思想所带来的冲击。只有这样,才能让企业保持活力,也才能不断地激发人的创造力。康佳应该尊重人,尊重人的尊严。无论你来自哪里,都是康佳人,没有等级,因为康佳是个大家庭。这就是康佳未来的文化。”
康佳为何取消工衣
企业应该包容一切对企业发展有利的人的个性,让他有发挥的空间。20世纪80年代,港商严厉、高效的管理为康佳的发展起了很大作用。未来的康佳文化将是综合的文化,是吸收了最开放、最前卫、最高质的现代文化而形成的文化。康佳取消了统一的工衣,让每个人都能展示自己的个性。每个人可以根据自己的工作性质和自己的个性选择着装,在工作过程中产生更加舒适的感觉。一方面,公司会尽量考虑员工的利益。另一方面,员工的个人利益怎样服从集体利益,也是一种文化。在员工的个人利益服从集体利益的时候,更要注重员工人性化方面的需求。在这方面,国外优秀大企业已经走到了我们前面。在微软的网页上,有这样一句招聘广告语:“你喜欢自由自在、手拿可乐、耳听音乐的工作环境吗？”这不仅仅是给人某种引诱,更体现了一种健康向上的企业文化。
让员工自己来感受文化
年轻人代表着最前卫的意识,如果管理者不具备这种意识,就无法进行更有效的管理。对中国的传统文化要有一个反思、沉淀的过程,怎样改变中国文化的惯性是至关重要的问题。传统文化和现代文化一旦结合起来,一定是最先进的文化。从历史上看,康佳是和特区一块儿长大的。康佳文化融入到销售文化中,让国人知道有这段历史,用一种产品就立刻想到它的文化色彩。西方国家企业在文化经营方面走到了中国的前面,而且领先了很大的一步。要打出自己的品牌,文化的附加值一定要加大。在加入WTO的宏观背景下,中国企业要想拥有自己的一席之地,必须把文化建设放在第一位。
康佳在员工的福利设施上进行了很大投入,用文化留住了一部分人,却也养成了一部分人的安逸心理。但是,社会没有“安逸”,社会在不断地变化。那么,安逸着的人如何接受变动着的公司文化呢？这就需要创造一种开放式的氛围,让员工知道企业缺少什么,从而自觉自愿地为企业的发展贡献自己的力量。从这个意义上说,康佳的文化转型实质上就是从一种比较封闭的文化状态转到一种比较开放的文化状态。
康佳人认为,文化建设应该分层次进行。知识分子和工人都有各自的文化,各层次的管理也不一样。应当让一线员工与博士后座谈,让老总和大学生座谈,使他们互相理解。康佳文化的一个特点就是让各个层次的人懂得如何与人相处。企业的一些部门实行项目经理负责制,也让员工体验一下当领导的真实感受:既拥有某种成就感,又学会了换位思考,从而能够理解不同层次的人的不同的感受和难处。这就是文化转型的威力。