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随着电信业务的竞争加剧，三大运营商的发展方向趋于一致，在更加激烈的竞争环境中，如何通过服务创新来提高自身的竞争力是运营商应该思考的问题。本文通过明确业务目标，分解KQI，搭建产品健康度模型等方式建成以客户感知为导向的产品运行质量管理体系，提升企业管理质量。
一、背景和驱动因素
在全业务运营和竞争环境下，三大运营商的发展方向逐渐趋于一致，导致竞争更加直接和激烈，竞争的层面已经从主要关注客户需求扩展到了关注产品质量方面；业务和资费的同质化导致产品质量成为关键竞争力之一，同类竞争产品之间的客户可感知的质量逐步成为未来竞争关注点。
而DX广东公司（下称“广东公司”）产品运行质量缺乏量化评价及对标、网络及业务平台维护与客户感知脱节、产品运行质量管理条块分割。现有的产品质量管理模式主要由客服部门、网运部门等各自独立进行，客服部门主用通过第三方客户感知调查或人工实地体验拨测等途径得到客户对产品使用感知的变化，而网运部门则主要从网络或业务平台设备的运行情况的角度来分析产品运行质量，这种情况造成客户感知与产品运行质量之间的脱节，常常出现客服部门获得的客户感知与网络运行指标之间不一致的现象，如某项产品的客户感知很差，但是承载该产品的网络或业务平台的运行指标却远远高出考核值。这种现状使得产品运行质量优化工作无从着手，难以提高客户的满意度和忠诚度，促进业务规模发展。
在此背景及现状下，成果实施的驱动因素，主要表现在以下几个方面：
（一）产品运行质量管理不能满足企业战略转型需要。2011年DX进入企业深化轉型期，要求进一步深化“以客户为中心”的信息化服务创新机制。但是现有的产品运行质量的评估仅对部分网络及业务平台运行指标进行考核，未能同用户感知指标对接，导致产品运行质量与客户可感知的产品运行质量之间存在差异。
（二）产品运行质量管理条块分割，不能满足集约化运营的要求。现有的产品运行质量管理基本由前后端各部门按照自己的理解和管理要求各自独立进行，导致产品运行质量管理工作相互交叉重叠又各有独立性，没有从产品维度建立前后端分工协作、科学统一的产品运行质量管理体系，不能满足集约化运营战略的要求。
（三）网络及业务平台运行指标缺乏同业对比，不能满足行业领先的要求。目前网运部门主要依靠网络及业务平台运行指标来反映产品运行质量情况，但是这些指标的基准值定义不科学，没有进行同行业对标，面对其他运营商同类产品的竞争，难以拿出量化的数据来证明自身产品运行质量的优劣势。
（四）指标独立分散，无法反映产品运行质量的整体情况。目前反映产品运行质量的各指标彼此独立，彼此之间没有关联，缺乏各指标对客户感知的影响程度的深入分析，也无法反映单个产品运行质量的整体情况。
（五）量化不足，缺乏有效的产品运行质量的考核体系。现有产品维护支撑工作的考核还是以定性的考核为主，量化的考核更多的是落在网络及业务平台设备维护方面，与产品运行质量之间缺乏量化关联，使得考核结果难以直接促进产品运行质量的提升，考核的科学性和可操作性亟待提升。
（六）管理要求，需要建立产品运行质量管理体系，保障产品运行质量，提升客户感知，促进业务规模发展。
二、服务创新思路
（一）总体思路。根据广东公司产品运行质量缺乏量化评价及对标、网络及业务平台维护与客户感知脱节、产品运行质量管理条块分割的现状，引入SQM服务质量管理方法论， 建立客户感知同产品运行质量、网络及业务平台运行指标之间的关联；根据关联性，提取各产品关键运行质量指标KPI，搭建产品运行质量Q（产品健康度）评估及优化模型，科学、可量化的评估及优化产品运行质量；在此基础上，构建与实施在网产品运行质量管理和考核体系，开发产品运行质量管理系统，通过系统实时跟踪及优化产品运行质量，实施全新的网运线产品运行质量整体评估与考核体系，并与客服线产品或业务客户感知考核对接，最终形成一套以SQM服务质量管理方法论为指导的、以客户感知为导向的、面向客户、面向产品的运行质量管理体系。在建立体系的过程中，充分利用该管理体系创建的方法论、工具、系统，制定工作目标，成立组织机构，对彩信、手机上网、物流e通等20多项移动增值重点产品运行质量进行运行质量整治、优化、提升工作，并与客户感知、业务发展进行关联对比分析，充分论证评估及优化模型的有效性；同时，改变网运线单一考核某一网络或业务平台指标的管理现状，系统管理在网多项产品整体运行质量，并同管理体系实施前后管理成本、工作效率进行对比分析，评估体系实施前后，管理成本的降低以及工作效率的提升情况。
（二）关键创新点的内容。以网络集约化运营，争创维护战线行业第一，提高运营的有效性和效率为目标，坚持以客户感知为导向，面向客户，面向产品，从网运后端产品运行质量的角度有效提升重点产品整体运行质量及客户感知度，满足全业务运营和竞争要求。本成果的创新点主要体现在以下几个方面：
1.管理理念的创新。
（1）关注客户可感知的产品质量。该项目的实施改变了以往“重规模、轻质量”的管理思想，强化了产品质量要以客户感知为核心，以管理提升为手段的理念。根据SQM服务质量管理方法论， 建立起客户感知同产品运行质量、网络及业务平台运行指标之间的关联。
（2）关注端到端、整体的产品运行质量。现有的产品质量管理模式仅对部分网络及平台运行指标进行考核，不能综合评估产品的整体运行质量。通过建模，从多维度对产品的运行质量进行评估，提供系统、可量化的评估工具，开创性地从整体而非单个指标的角度提升产品运行质量，并将评估结果与管理提升相结合，以评估促管理，向管理要效益，提高管理的精细化程度，最终实现客户满意度和企业管理水平的“双提升”
2.管理机制的创新。
通过产品运行质量管理体系，改变原有的条块分割的管理模式，实现以产品运行质量为核心的新的管理机制： （1）前后端分工协作，共同提升产品运行质量，取得了良好的效果。开发出产品运行质量管理系统，实现对各产品运行质量的实时监控和预警，及时发现并有针对性的解决产品运行过程中存在的问题。
（2）形成两级管理架构，省公司网运部负责对产品健康度进行监控，并进行通报，加强管控力度。二级中心通过产品运行质量评估体系对产品KQI进行分解，找出影响产品运行质量和客户感知的KPI短板，并有针对性的进行优化整治，实现了任务层层分解，确保各KPI责任到人的分级管理机制。
（3）形成产品运行质量持续优化的机制。持续性优化是产品运行质量长期稳定与提高的必要保障。根据广东电信“在2012年底网络运营水平达到行业领先，三年内争创行业第一”的战略要求，通过产品运行质量评估及优化模型对同一个产品进行循环不断的优化，集中整治出现相应的的短板问题，持续提高产品运行质量。
3.管理工具的创新。
（1）使用SQM服务质量管理方法论，以“目标管理”为导向， 建立起客户感知同产品运行质量、网络及业务平台运行指标之间的关联管理，打破部门之间的界限，实现客服线与网运线的无缝联接。
（2）搭建产品运行质量评估及优化模型。通过对用户业务使用场景和用户体验时间轴以及客户调查结果的分析，找出影响用户感知的关键因素KQI，并结合业务组网拓扑，将影响用户使用感知的关键因素进行分解，得到KPI，采用主成份分析和客户调查相结合的方法为各KQI设定权重，提取各KPI，科学选取参考对标值，并使用归一化算法计算KQI，搭建产品运行质量评估及优化模型，科学、可量化的评估产品整体运行质量。
（3）开发产品运行质量管理系统，将产品运行质量评估及优化模型固化进系统，通过系统自动采集数据，建立在网产品运行质量管理考核体系，实时跟踪及优化产品运行质量，并与客服线考核对接。
梳理和优化了多项产品健康度模型，实现技术创新和管理创新的相融合，将产品健康度模型固化到系统中，实现健康度评估的自动化和系统化，实现了管理工具上的创新，系统管理多项在网产品，提高了运维效率，降低了管理成本。
4.组织机构的创新。
在管理体系的构建与实施过程中，找到了一套以产品为主线工作流快速沟通机制。为此2011年DX广东公司下发了《关于省网络监控维护中心及其内设机构职责调整的通知》，原服务支撑室更名为产品支撑室，负责全业务产品运营支撑相关工作，接应前端、协调后端各专业完成功能需求和服务保障等工作，统筹管控全省产品支撑工作的具体实施，在省层面加强了对产品集约化运营的支撑力度。明确了省公司产品支撑室对产品运行质量管理的职责，完善产品运行质量管理体系，加强管控力度。在新的组织结构下，各分公司通力协作，集中整治影响产品运行质量和客户感知的关键因素，具体承担了产品运行质量优化提升工作，建立了适应业务经营需要求的产品运行质量管理模式，改变了后端对产品支撑缺失的状况，实现了产品运行质量管理一体化，提高了后端的融合支撑效率，有效地支撑了产品质量的整体有效的运行，理顺了前后端对产品生命周期各阶段的职责，解决了产品运行质量多头管理的难题。
5.工作方式的创新。
建立了以产品为主线的后端产品支撑工作机制，确定了产品支撑经理负责制。改变了传统的按照技术专业领域来划分维护支撑职责的方式，以产品为中心，由产品支撑经理总体负责后端产品支撑工作，并参与到整个产品生命周期中，一点承接产品上线运维工作，建立产品运行质量保障机制。产品支撑团队关注产品的整体运行质量，并纳入工作考核，将产品运行质量评估及优化工作常态化，改变了之前被动解决问题的现状。通过组建产品支撑团队，明确了产品运行质量保障的工作流程、工作内容、考核评估方式，實现了撑工作方式的创新。
三、主要做法
广东公司综合定义产品运行质量管理体系的构成要素和组成方式。结合广东公司现阶段产品运营的实际情况，从后端产品运行角度出发，考虑运营性能及客户体验相关的业务量，制定产品运行质量评估流程、指标和定量评估方法，成立“TY移动网络超越”行动-重点产品或业务运行质量整治、优化、提升项目专项工作组，确定工作目标和组织机构、划分工作阶段、明确工作方式和工作要求等，具体做法如下：
（一）确立目标
会议讨论确立工作目标：建立以客户感知为导向的产品运行质量管理体系，并应用于现网，发现并解决影响产品运行质量和客户感知的主要问题，最终实现广东公司移动增值业务产品的健康、稳定运行。
（二）成立机构
成立“TY移动网络超越”行动-重点产品或业务运行质量整治、优化、提升项目专项工作领导小组，组长及副组长成员由各部门主管副总组成，成员由各专业室室经理组成，保障了项目实施的顺利执行；同时成立彩信、手机上网、物流e通产品运行质量整治、提升、优化工作三个子项目工作小组， 共涉及5个单位、7个专业共100多人的工作团队开展工作，保障了工作开展的横向到底，纵向到边。
（三）工作实施
1.搭建以客户感知为导向的产品运行质量健康度模型。
（1）业务调研。调研广东公司产品运行质量评估体系当前的现状（包括组织体系、职责划分、流程概况和IT支撑情况等）和目前的主要问题、障碍与变革挑战，确定初步的产品运行质量建模方向。分析用户使用业务的操作过程，将业务场景分解出的用户操作以及每步操作与网络或业务平台的交互按时间先后顺序进行排列，根据业务实现需经过的网元来确定影响用户业务使用的关键网元有哪些，确定业务组网拓扑图。
（2）提炼KQI及设置权重。在得到用户的操作步骤和业务使用涉及的网元后，可分别将用户操作行为、网元作为横、纵坐标形成业务分析矩阵，通过对业务分析矩阵和用户体验时间轴以及客户调查结果的综合分析，找出影响用户感知的关键因素KQI，采用主成份分析和客户调查相结合的方法为各KQI设定权重。 （3）KQI分解。在业务分析矩阵中纵坐标用户操作与横坐标关键网元的交叉点填写相应的操作及信息流向，并列举出该交叉点的KPI；当列举出的KPI当出现劣化时，都会影响该业务的正常使用，因此也确定了相应的KPI以及KQI与KPI之间的计算关系和度量方法。
（4）搭建产品健康度模型。根据广东公司“在2012年底网络运营水平达到行业领先，三年内争创行业第一”的战略要求，将产品运行KQI指标进行行业对标，以目前行业内最优值作为参考值，采用归一化算法，分析产品KQI指标当前值和客户感知之间的关系，最终得出产品健康度评估模型。
产品健康度评估模型
2.模型应用验证，优化完善。
（1）根据评估模型，通过平台直接获取、自动拨测获取、手工拨测、信令监测系统等多维度采集KPI的现网值，再通过归一化算法得出产品健康度T0. 结合前期调研的结果和业务场景分析的结果，在网络类、平台类和服务流程类针对性地设计相关问题，对终端用户进行调查；通过问卷调查得分情况，运用数学、统计、归一等数学方法进行计算得到主观的客户感知度（QoE）T0值。
（2）针对估模型和客户感知调查中发现的短板问题，选取可操作的KQI短板，组织开展质量整治、优化提升工作，针对影响产品运行质量及用户感知的短板KPI进行专项整治提升活动。
（3）经过对短板KPI的针对性的专项整治提升，再实施步骤（1）得到产品健康度T1和客户感知度（QoE）的T1值，得出产品健康度与客户感知之间的关系。如果产品健康度Q与客户感知度QoE成正比的关系（如图1），则模型有效，如果二者成反比或者没有联系（如图2）则说明建模的思路存在问题，需要对建模思路进行调整。
3.建立两级分管体系，横向跨专业，纵向到个人。
通过新的产品运行质量管理体系，改变原有的条块分割的管理模式，实现以产品运行质量为核心的二级管理架构，管理部门负责产品健康度的考核，并进行通报，加强管控力度；各二级中心通过产品运行质量评估模型对产品KPI进行分解落地到下属各专业室，各专业室找出影响产品运行质量和客户感知的KPI短板，并进行整治、优化、提升，实现了任务层层分解，确保责任到人的分级管理机制。
4.分工协作，提效保质，共创佳绩。
在该成果实施过程中，網运部门从业务使用场景出发，结合产品运行质量分析情况制定客户感知调查问卷提交给客服部门进行客户调查，客服部门将调查结果反馈给网运部门，使得网运部门的产品运行质量优化提升工作更有针对性，同时也改变了之前由客服部门自行制定客户感知调查问卷，并根据调查结果单向考核产品维护情况和网络及平台的运行情况。
同时，该项目成果实施过程中建立起研究院和省NOC紧密合作的工作机制，充分发挥了科研支撑单位和一线生产单位各自的优势，研究院负责产品运行质量分析模型的研究开发、模型优化完善以及现网业务产品优化支撑，省NOC负责现网情况分析，现网实施验证及优化、成果固化到生产系统中并完成对各KPI责任单位的考核。在成果的创建和实施过程中，各单位发挥自身优势，通力协作，建立了协同工作机制，为后续产品运行质量管理的顺利开展提供了良好的基础。
5.以IT为手段，实现产品运行质量管理体系信息化支撑。
通过前期建模和系统整治，产品健康度和客户感知都得到了明显的提升，省公司网运部组织专门队伍对评估体系进行了开发落地工作，引入IT手段，首次实现了以客户感知为导向的产品运行质量管理实时监控系统。将与产品强相关的网络或业务平台KPI提取出来纳入一个系统，通过产品健康度模型，来动态、量化、整体管理产品运行质量，解决了单一网络或业务平台指标衡量产品运行质量，各维度指标不平衡，不能全面评估产品日常运行质量的问题，同时建立了网络运行指标、产品运行质量和客户感知度之间的关联性，建立了一个以客户感知为导向的产品运行质量管理考核系统。
四、总结与建议
以客户感知为导向的产品运行质量评估体系的构建与实施符合集团“建立国内国际一体化集中操作维护体系，完善产品生命周期的维护支撑和管理体系”的产品管理目标。DX集团对广东公司以客户感知为导向的产品运行质量评估体系给予了高度评价和肯定，目前广东公司正在按照集团的要求进一步优化完善“集团、省（产品基地）”两级架构的产品运行质量管理系统。集团已在广东做试点落地，进而在全国进行推广。
以客户感知为导向的产品运行质量管理体系的实施，使产品运行质量和客户可感知的产品质量有机的结合在一起，明确了影响客户感知的网络运行指标，使得每年例行的网络优化工作更有针对性，网络优化成本投入更加精确化，对运维各专业今后的网络优化工作具有极强的借鉴意义。
经过实践检验，以客户感知为导向的产品运行质量管理体系的实施能够给企业管理提升带来显著变化，对同行业有启示、借鉴和典型示范作用，在行业内或集团内具有很强的导向性、可操作性和推广价值。（作者单位为华南理工大学广州现代产业技术研究院 ）
一、背景和驱动因素
在全业务运营和竞争环境下，三大运营商的发展方向逐渐趋于一致，导致竞争更加直接和激烈，竞争的层面已经从主要关注客户需求扩展到了关注产品质量方面；业务和资费的同质化导致产品质量成为关键竞争力之一，同类竞争产品之间的客户可感知的质量逐步成为未来竞争关注点。
而DX广东公司（下称“广东公司”）产品运行质量缺乏量化评价及对标、网络及业务平台维护与客户感知脱节、产品运行质量管理条块分割。现有的产品质量管理模式主要由客服部门、网运部门等各自独立进行，客服部门主用通过第三方客户感知调查或人工实地体验拨测等途径得到客户对产品使用感知的变化，而网运部门则主要从网络或业务平台设备的运行情况的角度来分析产品运行质量，这种情况造成客户感知与产品运行质量之间的脱节，常常出现客服部门获得的客户感知与网络运行指标之间不一致的现象，如某项产品的客户感知很差，但是承载该产品的网络或业务平台的运行指标却远远高出考核值。这种现状使得产品运行质量优化工作无从着手，难以提高客户的满意度和忠诚度，促进业务规模发展。
在此背景及现状下，成果实施的驱动因素，主要表现在以下几个方面：
（一）产品运行质量管理不能满足企业战略转型需要。2011年DX进入企业深化轉型期，要求进一步深化“以客户为中心”的信息化服务创新机制。但是现有的产品运行质量的评估仅对部分网络及业务平台运行指标进行考核，未能同用户感知指标对接，导致产品运行质量与客户可感知的产品运行质量之间存在差异。
（二）产品运行质量管理条块分割，不能满足集约化运营的要求。现有的产品运行质量管理基本由前后端各部门按照自己的理解和管理要求各自独立进行，导致产品运行质量管理工作相互交叉重叠又各有独立性，没有从产品维度建立前后端分工协作、科学统一的产品运行质量管理体系，不能满足集约化运营战略的要求。
（三）网络及业务平台运行指标缺乏同业对比，不能满足行业领先的要求。目前网运部门主要依靠网络及业务平台运行指标来反映产品运行质量情况，但是这些指标的基准值定义不科学，没有进行同行业对标，面对其他运营商同类产品的竞争，难以拿出量化的数据来证明自身产品运行质量的优劣势。
（四）指标独立分散，无法反映产品运行质量的整体情况。目前反映产品运行质量的各指标彼此独立，彼此之间没有关联，缺乏各指标对客户感知的影响程度的深入分析，也无法反映单个产品运行质量的整体情况。
（五）量化不足，缺乏有效的产品运行质量的考核体系。现有产品维护支撑工作的考核还是以定性的考核为主，量化的考核更多的是落在网络及业务平台设备维护方面，与产品运行质量之间缺乏量化关联，使得考核结果难以直接促进产品运行质量的提升，考核的科学性和可操作性亟待提升。
（六）管理要求，需要建立产品运行质量管理体系，保障产品运行质量，提升客户感知，促进业务规模发展。
二、服务创新思路
（一）总体思路。根据广东公司产品运行质量缺乏量化评价及对标、网络及业务平台维护与客户感知脱节、产品运行质量管理条块分割的现状，引入SQM服务质量管理方法论， 建立客户感知同产品运行质量、网络及业务平台运行指标之间的关联；根据关联性，提取各产品关键运行质量指标KPI，搭建产品运行质量Q（产品健康度）评估及优化模型，科学、可量化的评估及优化产品运行质量；在此基础上，构建与实施在网产品运行质量管理和考核体系，开发产品运行质量管理系统，通过系统实时跟踪及优化产品运行质量，实施全新的网运线产品运行质量整体评估与考核体系，并与客服线产品或业务客户感知考核对接，最终形成一套以SQM服务质量管理方法论为指导的、以客户感知为导向的、面向客户、面向产品的运行质量管理体系。在建立体系的过程中，充分利用该管理体系创建的方法论、工具、系统，制定工作目标，成立组织机构，对彩信、手机上网、物流e通等20多项移动增值重点产品运行质量进行运行质量整治、优化、提升工作，并与客户感知、业务发展进行关联对比分析，充分论证评估及优化模型的有效性；同时，改变网运线单一考核某一网络或业务平台指标的管理现状，系统管理在网多项产品整体运行质量，并同管理体系实施前后管理成本、工作效率进行对比分析，评估体系实施前后，管理成本的降低以及工作效率的提升情况。
（二）关键创新点的内容。以网络集约化运营，争创维护战线行业第一，提高运营的有效性和效率为目标，坚持以客户感知为导向，面向客户，面向产品，从网运后端产品运行质量的角度有效提升重点产品整体运行质量及客户感知度，满足全业务运营和竞争要求。本成果的创新点主要体现在以下几个方面：
1.管理理念的创新。
（1）关注客户可感知的产品质量。该项目的实施改变了以往“重规模、轻质量”的管理思想，强化了产品质量要以客户感知为核心，以管理提升为手段的理念。根据SQM服务质量管理方法论， 建立起客户感知同产品运行质量、网络及业务平台运行指标之间的关联。
（2）关注端到端、整体的产品运行质量。现有的产品质量管理模式仅对部分网络及平台运行指标进行考核，不能综合评估产品的整体运行质量。通过建模，从多维度对产品的运行质量进行评估，提供系统、可量化的评估工具，开创性地从整体而非单个指标的角度提升产品运行质量，并将评估结果与管理提升相结合，以评估促管理，向管理要效益，提高管理的精细化程度，最终实现客户满意度和企业管理水平的“双提升”
2.管理机制的创新。
通过产品运行质量管理体系，改变原有的条块分割的管理模式，实现以产品运行质量为核心的新的管理机制： （1）前后端分工协作，共同提升产品运行质量，取得了良好的效果。开发出产品运行质量管理系统，实现对各产品运行质量的实时监控和预警，及时发现并有针对性的解决产品运行过程中存在的问题。
（2）形成两级管理架构，省公司网运部负责对产品健康度进行监控，并进行通报，加强管控力度。二级中心通过产品运行质量评估体系对产品KQI进行分解，找出影响产品运行质量和客户感知的KPI短板，并有针对性的进行优化整治，实现了任务层层分解，确保各KPI责任到人的分级管理机制。
（3）形成产品运行质量持续优化的机制。持续性优化是产品运行质量长期稳定与提高的必要保障。根据广东电信“在2012年底网络运营水平达到行业领先，三年内争创行业第一”的战略要求，通过产品运行质量评估及优化模型对同一个产品进行循环不断的优化，集中整治出现相应的的短板问题，持续提高产品运行质量。
3.管理工具的创新。
（1）使用SQM服务质量管理方法论，以“目标管理”为导向， 建立起客户感知同产品运行质量、网络及业务平台运行指标之间的关联管理，打破部门之间的界限，实现客服线与网运线的无缝联接。
（2）搭建产品运行质量评估及优化模型。通过对用户业务使用场景和用户体验时间轴以及客户调查结果的分析，找出影响用户感知的关键因素KQI，并结合业务组网拓扑，将影响用户使用感知的关键因素进行分解，得到KPI，采用主成份分析和客户调查相结合的方法为各KQI设定权重，提取各KPI，科学选取参考对标值，并使用归一化算法计算KQI，搭建产品运行质量评估及优化模型，科学、可量化的评估产品整体运行质量。
（3）开发产品运行质量管理系统，将产品运行质量评估及优化模型固化进系统，通过系统自动采集数据，建立在网产品运行质量管理考核体系，实时跟踪及优化产品运行质量，并与客服线考核对接。
梳理和优化了多项产品健康度模型，实现技术创新和管理创新的相融合，将产品健康度模型固化到系统中，实现健康度评估的自动化和系统化，实现了管理工具上的创新，系统管理多项在网产品，提高了运维效率，降低了管理成本。
4.组织机构的创新。
在管理体系的构建与实施过程中，找到了一套以产品为主线工作流快速沟通机制。为此2011年DX广东公司下发了《关于省网络监控维护中心及其内设机构职责调整的通知》，原服务支撑室更名为产品支撑室，负责全业务产品运营支撑相关工作，接应前端、协调后端各专业完成功能需求和服务保障等工作，统筹管控全省产品支撑工作的具体实施，在省层面加强了对产品集约化运营的支撑力度。明确了省公司产品支撑室对产品运行质量管理的职责，完善产品运行质量管理体系，加强管控力度。在新的组织结构下，各分公司通力协作，集中整治影响产品运行质量和客户感知的关键因素，具体承担了产品运行质量优化提升工作，建立了适应业务经营需要求的产品运行质量管理模式，改变了后端对产品支撑缺失的状况，实现了产品运行质量管理一体化，提高了后端的融合支撑效率，有效地支撑了产品质量的整体有效的运行，理顺了前后端对产品生命周期各阶段的职责，解决了产品运行质量多头管理的难题。
5.工作方式的创新。
建立了以产品为主线的后端产品支撑工作机制，确定了产品支撑经理负责制。改变了传统的按照技术专业领域来划分维护支撑职责的方式，以产品为中心，由产品支撑经理总体负责后端产品支撑工作，并参与到整个产品生命周期中，一点承接产品上线运维工作，建立产品运行质量保障机制。产品支撑团队关注产品的整体运行质量，并纳入工作考核，将产品运行质量评估及优化工作常态化，改变了之前被动解决问题的现状。通过组建产品支撑团队，明确了产品运行质量保障的工作流程、工作内容、考核评估方式，實现了撑工作方式的创新。
三、主要做法
广东公司综合定义产品运行质量管理体系的构成要素和组成方式。结合广东公司现阶段产品运营的实际情况，从后端产品运行角度出发，考虑运营性能及客户体验相关的业务量，制定产品运行质量评估流程、指标和定量评估方法，成立“TY移动网络超越”行动-重点产品或业务运行质量整治、优化、提升项目专项工作组，确定工作目标和组织机构、划分工作阶段、明确工作方式和工作要求等，具体做法如下：
（一）确立目标
会议讨论确立工作目标：建立以客户感知为导向的产品运行质量管理体系，并应用于现网，发现并解决影响产品运行质量和客户感知的主要问题，最终实现广东公司移动增值业务产品的健康、稳定运行。
（二）成立机构
成立“TY移动网络超越”行动-重点产品或业务运行质量整治、优化、提升项目专项工作领导小组，组长及副组长成员由各部门主管副总组成，成员由各专业室室经理组成，保障了项目实施的顺利执行；同时成立彩信、手机上网、物流e通产品运行质量整治、提升、优化工作三个子项目工作小组， 共涉及5个单位、7个专业共100多人的工作团队开展工作，保障了工作开展的横向到底，纵向到边。
（三）工作实施
1.搭建以客户感知为导向的产品运行质量健康度模型。
（1）业务调研。调研广东公司产品运行质量评估体系当前的现状（包括组织体系、职责划分、流程概况和IT支撑情况等）和目前的主要问题、障碍与变革挑战，确定初步的产品运行质量建模方向。分析用户使用业务的操作过程，将业务场景分解出的用户操作以及每步操作与网络或业务平台的交互按时间先后顺序进行排列，根据业务实现需经过的网元来确定影响用户业务使用的关键网元有哪些，确定业务组网拓扑图。
（2）提炼KQI及设置权重。在得到用户的操作步骤和业务使用涉及的网元后，可分别将用户操作行为、网元作为横、纵坐标形成业务分析矩阵，通过对业务分析矩阵和用户体验时间轴以及客户调查结果的综合分析，找出影响用户感知的关键因素KQI，采用主成份分析和客户调查相结合的方法为各KQI设定权重。 （3）KQI分解。在业务分析矩阵中纵坐标用户操作与横坐标关键网元的交叉点填写相应的操作及信息流向，并列举出该交叉点的KPI；当列举出的KPI当出现劣化时，都会影响该业务的正常使用，因此也确定了相应的KPI以及KQI与KPI之间的计算关系和度量方法。
（4）搭建产品健康度模型。根据广东公司“在2012年底网络运营水平达到行业领先，三年内争创行业第一”的战略要求，将产品运行KQI指标进行行业对标，以目前行业内最优值作为参考值，采用归一化算法，分析产品KQI指标当前值和客户感知之间的关系，最终得出产品健康度评估模型。
产品健康度评估模型
2.模型应用验证，优化完善。
（1）根据评估模型，通过平台直接获取、自动拨测获取、手工拨测、信令监测系统等多维度采集KPI的现网值，再通过归一化算法得出产品健康度T0. 结合前期调研的结果和业务场景分析的结果，在网络类、平台类和服务流程类针对性地设计相关问题，对终端用户进行调查；通过问卷调查得分情况，运用数学、统计、归一等数学方法进行计算得到主观的客户感知度（QoE）T0值。
（2）针对估模型和客户感知调查中发现的短板问题，选取可操作的KQI短板，组织开展质量整治、优化提升工作，针对影响产品运行质量及用户感知的短板KPI进行专项整治提升活动。
（3）经过对短板KPI的针对性的专项整治提升，再实施步骤（1）得到产品健康度T1和客户感知度（QoE）的T1值，得出产品健康度与客户感知之间的关系。如果产品健康度Q与客户感知度QoE成正比的关系（如图1），则模型有效，如果二者成反比或者没有联系（如图2）则说明建模的思路存在问题，需要对建模思路进行调整。
3.建立两级分管体系，横向跨专业，纵向到个人。
通过新的产品运行质量管理体系，改变原有的条块分割的管理模式，实现以产品运行质量为核心的二级管理架构，管理部门负责产品健康度的考核，并进行通报，加强管控力度；各二级中心通过产品运行质量评估模型对产品KPI进行分解落地到下属各专业室，各专业室找出影响产品运行质量和客户感知的KPI短板，并进行整治、优化、提升，实现了任务层层分解，确保责任到人的分级管理机制。
4.分工协作，提效保质，共创佳绩。
在该成果实施过程中，網运部门从业务使用场景出发，结合产品运行质量分析情况制定客户感知调查问卷提交给客服部门进行客户调查，客服部门将调查结果反馈给网运部门，使得网运部门的产品运行质量优化提升工作更有针对性，同时也改变了之前由客服部门自行制定客户感知调查问卷，并根据调查结果单向考核产品维护情况和网络及平台的运行情况。
同时，该项目成果实施过程中建立起研究院和省NOC紧密合作的工作机制，充分发挥了科研支撑单位和一线生产单位各自的优势，研究院负责产品运行质量分析模型的研究开发、模型优化完善以及现网业务产品优化支撑，省NOC负责现网情况分析，现网实施验证及优化、成果固化到生产系统中并完成对各KPI责任单位的考核。在成果的创建和实施过程中，各单位发挥自身优势，通力协作，建立了协同工作机制，为后续产品运行质量管理的顺利开展提供了良好的基础。
5.以IT为手段，实现产品运行质量管理体系信息化支撑。
通过前期建模和系统整治，产品健康度和客户感知都得到了明显的提升，省公司网运部组织专门队伍对评估体系进行了开发落地工作，引入IT手段，首次实现了以客户感知为导向的产品运行质量管理实时监控系统。将与产品强相关的网络或业务平台KPI提取出来纳入一个系统，通过产品健康度模型，来动态、量化、整体管理产品运行质量，解决了单一网络或业务平台指标衡量产品运行质量，各维度指标不平衡，不能全面评估产品日常运行质量的问题，同时建立了网络运行指标、产品运行质量和客户感知度之间的关联性，建立了一个以客户感知为导向的产品运行质量管理考核系统。
四、总结与建议
以客户感知为导向的产品运行质量评估体系的构建与实施符合集团“建立国内国际一体化集中操作维护体系，完善产品生命周期的维护支撑和管理体系”的产品管理目标。DX集团对广东公司以客户感知为导向的产品运行质量评估体系给予了高度评价和肯定，目前广东公司正在按照集团的要求进一步优化完善“集团、省（产品基地）”两级架构的产品运行质量管理系统。集团已在广东做试点落地，进而在全国进行推广。
以客户感知为导向的产品运行质量管理体系的实施，使产品运行质量和客户可感知的产品质量有机的结合在一起，明确了影响客户感知的网络运行指标，使得每年例行的网络优化工作更有针对性，网络优化成本投入更加精确化，对运维各专业今后的网络优化工作具有极强的借鉴意义。
经过实践检验，以客户感知为导向的产品运行质量管理体系的实施能够给企业管理提升带来显著变化，对同行业有启示、借鉴和典型示范作用，在行业内或集团内具有很强的导向性、可操作性和推广价值。（作者单位为华南理工大学广州现代产业技术研究院 ）