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【摘要】：成本控制与管理贯穿于工程项目建设的全过程，高效的成本管理是企业降低工程成本取得利润的根本保障，是企业生存和发展的基础。本文讨论施工企业如何加强工程项目成本控制与管理工作。
【关键词】：成本控制 ；合同管理 ；施工管理 ；制度
中图分类号：TU71文献标识码： A 文章编号：
工程项目成本控制，就是在项目成本形成过程中，对消耗的各种资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正可能发生的偏差，把各项费用的实际发生额控制在计划成本的范围之内，以保证降低成本目标的实现。其目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加收入，提高对工程项目成本的管理水平，创造较好的经济 效益，工程项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，项目对施工过程进行成本控制时，必须遵循成本合理最低化原则、全面成本控制原则、动态控制原则、目标管理原则、责权利相结合的原则。降低成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。
1、合同管理是各个阶段的决策性工作
一个项目从始至终是以各类合同贯穿而成的。合同管理体系就像一棵大树，与业主签订的总承包合同是主干，与分包协作单位签订的分包合同、机械租赁合同、材料采购合同是枝叶，结出怎样的果实关键看园丁的培育。
1.1主合同的签订对产值起决定作用
从接到投标邀请后的策划、投标报价，到中标后与业主签订承包合同，这是整个项目盈利与否的关键阶段，公司积累了多年来建成的高等级公路项目的投资概算，预算和工程结算数据，对以往建设项目的造价情况进行了全面的分析，总结出一些不同区域，不同地形条件典型造价情况。以此典型造价为衡量的标准，计入物价水平变化修正因素后，作为新建项目的参考限额，使工程建设项目的产值在中标阶段就预先得到合理、有效的控制。
1.2、分包合同很大程度上决定了实际成本
对于分包合同的管理，就是一线项目管理人员的重点工作。要加强了分包管理，规范协作队伍台账和评价，制定完善的合同范本，规避合同纠纷中的法律责任。同时对分包单位的管理也需规范化，否则实行承包后将会漏洞百出，致使成本超支。
1.3、合同管理是成本控制的基础
项目要及时掌握国家有关工程造价方面的法律法规，收集各种，价格信息，了解价格动态，整理分析造价资料等，全面的掌握和运用招投标文件、合同协议书及有关设计施工的文件。
建设工程施工周期比较长，会使实际消耗的材料、人工价格与投标时差异较大，这就要求成本控制人员及时收集积累有关造价调整的资料，准确预测各种动态因素，使成本动态管理贯穿于建设项目全过程。
1.4、变更索赔是把利器
变更索赔同计量结算工作一样，都是合同管理范畴下直接体现收益与支出的关键工作。工程项目投资超概算的一般原因就是变更太多，且多为增加投资的设计变更，对于这些变更，承包商一定要及时上报、完善变更审批手续。建筑工程变更发生后，常会发生变更费用支付不及时的情况，变更费用不进入月进度款中支付，大多在工程甚至在竣工后才结算变更费用。同时，在变更计价过程中出现问题时，过于依赖双方的协商，人为因素对于整个工程造价影响过大。其结果是：或由于变更費用使工程造价失控，或业主凭借支付上的优势地位迫使承包商接受不公平的价格。故工程变更管理应注重预先控制，条款明确，结合事中的合理公平地处理，才能达到有效管理的结果。
2、成本控制贯穿施工全过程
近些年来，随着项目的管理规范化，项目产业化，除了施工方案的选定及工机料投入的严格控制外，施工过程中的组织管理对成本控制的影响越来越大了。
优化施工方案是项目成本控制的基础
项目工程成本控制，在施工前期的关键工作是施工方案的拟定和优化，关系到项目全局的关键工程，施工方案会有几套，通过方案技术经济指标等多方面的论证，确定优化的施工方案，必定是科学、合理、可操作性强、投入工机料相对比较省、有利于保证施工质量、安全、做好环境保护和文明施工，同时充分保证工期的优秀方案。优化方案的选定和实施，为工程项目顺利开展，同时对工机料投入等方面的成本控制，奠定了良好的基础。
项目针对临时结构钢栈桥、钢围堰、主桥下部结构桩基、墩台施工，皆按施工方案编制、审核程序自审合格后报送至天津市市政公路管理局进行论证工作，进一步汲取专家委员会和业主方的宝贵意见，通过多层次论证达到了方案的高度优化。
比如围堰方案。通过对材料费用，施工费用，设计费用以及工期上的比较，如下表，选择了钢板桩围堰方案施工，使海河大桥水中临时设施施工工期节约65天，成本减少1258.1万元。
工机料成本控制
人工费逐年上涨，工费的控制不仅要控制用工量，还要强调组织管理水平。合理安排施工计划，尽量采取不窝工的流水，改善劳动组织，杜绝窝工浪费，实行合理的奖惩制度，加强技术教育和培训工作，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。
机械设备方面，项目乃至公司的自有设备不多，多是以分包队伍的机械设备为主力。这就要关注一下零星机械台班的控制了。这需要现场管理人员合理的调配，控制好进出场时间，减少机械的空转使用。
材料成本为成本控制的重中之重。材料成本约占总成本的70%左右，具有较大的节约潜力，但不能影响质量和安全，否则得不偿失。所以在材料商中选择价格的同时不忘质量。一般项目材料都是自行采购的，对分包队伍实行限额领料制度，零星材料和小型机具是包干给分包单位的。用好用活流动资金、减少库存、余料回收、废物利用，是材料部门主抓、各职能部门都要关注和控制的任务。
加强安全工作：
安全工作的重要性日益彰显，安全生产的投入不能偷工减料、以次充好，安全隐患要随时排查，及时处理。决不能压缩专款专用的安全生产经费。
重视质量，创造质量效益：
首先，在施工过程中，建立严格的质量管理体系，把质量责任层落实直到施工操作层。采取防范措施，消除质量通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物的投入而加大工程成本。
科学合理的确定质量成本。工程达到的最佳质量水平，并不是工程质量越高越好，而是指工程建设总成本最低的质量水平，要符合合同或国家标准的要求，在提高工程质量的同时，把质量成本控制在某一水平。经过综合考虑质量成本各方面因素，使工程项目的质量既符合工程标准要求，又具有经济性和可操作性。
进度是在成本控制中易被忽略问题
凡是按时间计算的成本费用，如项目管理人员的工资和办公费、现场临时设施费和水电费，以及施工机械和周转设备的租赁费等，在加快施工进度、缩短施工周期的情况下，都会有明显的节约。控制好进度，不仅能减少间接费，更重要的是如果在计划工期内没有完成任务，一方面是对业主合同的违约，另一方面还很可能遇到气候变化，甚至因拖延而遇到冬、雨季施工或风沙的施工条件，使项目部增加多项费用。比如冬季施工天数增加，如果在工期不变的情况下，项目部要么增加冬季施工的有关费用，如防冻材料，施工人员的防冻、防寒用品，机械设备因降低效率而增加的费用；要么增加赶工费用，如人员加班、增添设备等费用。一旦项目部在实施过程中安排欠周密，多数情况下会以拼人力、拼设备、拼资金的形式来完成这个目标，造成项目成本的骤然增加。以上情况如果属于外部因素造成的，项目部还可以做的一项工作就是索赔。当然，这是需要收集材料的，比如征地下不来，业主协调不利，阻工现象严重等都可以作为索赔的素材按变更或索赔程序向业主申请支持。
3、严格的管理制度，是成本控制的保障
项目部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定和明确项目成本控制目标，各部门和各班组通力合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。
管理制度不完善，或制度不落实、不执行，只有形式主义的书面表达，那么必然会漏洞百出。比如我们见过一些情况，如间接费控制不力，其中最主要的是办公费、差旅费、交通工具费和业务招待费超支现象。又如财务管理混乱等等，这些问题的存在，必然影响到成本信息准确性，继而造成项目经理的准确判断，形成项目亏损的隐患。
在项目实施阶段，要根据明确的目标，合理的计划，适时考核，做好三算对比，即：预算成本，计划成本，实际成本的时时监控，同时要健全组织结构配备，明确岗位职责，奖罚到位。没有明确的岗位分工，势必造成工作程序衔接上的纰漏，最后不得不事后补救，但对成本控制来说，往往都是自欺欺人的。
项目部药以项目领导为中心，完善成本控制的管理制度，比如材料从采购到加工再到盘点、结余料处理，都有专人负责。技术人员使用前一月报需用计划，经营部门参照图纸复核工程量，上报材料部，材料主管人员提前通知材料商月度备料，甚至有些材料要做出季度的计划，需进场使用时，再提前几日提交供货通知单，材料进场。这样既保证了进场数量的准确性和及时性，又减少了库存，有利于资金流动，减少了库管存放费用，节约的资金也是很可观的。
综上所述，工程项目施工的成本管理工作是一项复杂的工作，除了具有项目管理的基本特征之外，还具有自身的独特之处。当前建筑工程市场竞争激烈，施工利润空间逐渐变小，施工企业要想获得较好的生存和发展空间，就必须不断提升管理水平，大胆运用成本动态管理与控制理念，认真做好施工全过程的成本控制，全方位控制施工成本，提高效益，提升企业整体竞争力。
参考文献：
[1]廖天平，建筑工程造价管理，重庆大学出版社，2003。
[2]唐葵、杨卉，公路工程造价控制与管理探讨，天津科技，2011。
【关键词】：成本控制 ；合同管理 ；施工管理 ；制度
中图分类号：TU71文献标识码： A 文章编号：
工程项目成本控制，就是在项目成本形成过程中，对消耗的各种资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正可能发生的偏差，把各项费用的实际发生额控制在计划成本的范围之内，以保证降低成本目标的实现。其目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加收入，提高对工程项目成本的管理水平，创造较好的经济 效益，工程项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，项目对施工过程进行成本控制时，必须遵循成本合理最低化原则、全面成本控制原则、动态控制原则、目标管理原则、责权利相结合的原则。降低成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。
1、合同管理是各个阶段的决策性工作
一个项目从始至终是以各类合同贯穿而成的。合同管理体系就像一棵大树，与业主签订的总承包合同是主干，与分包协作单位签订的分包合同、机械租赁合同、材料采购合同是枝叶，结出怎样的果实关键看园丁的培育。
1.1主合同的签订对产值起决定作用
从接到投标邀请后的策划、投标报价，到中标后与业主签订承包合同，这是整个项目盈利与否的关键阶段，公司积累了多年来建成的高等级公路项目的投资概算，预算和工程结算数据，对以往建设项目的造价情况进行了全面的分析，总结出一些不同区域，不同地形条件典型造价情况。以此典型造价为衡量的标准，计入物价水平变化修正因素后，作为新建项目的参考限额，使工程建设项目的产值在中标阶段就预先得到合理、有效的控制。
1.2、分包合同很大程度上决定了实际成本
对于分包合同的管理，就是一线项目管理人员的重点工作。要加强了分包管理，规范协作队伍台账和评价，制定完善的合同范本，规避合同纠纷中的法律责任。同时对分包单位的管理也需规范化，否则实行承包后将会漏洞百出，致使成本超支。
1.3、合同管理是成本控制的基础
项目要及时掌握国家有关工程造价方面的法律法规，收集各种，价格信息，了解价格动态，整理分析造价资料等，全面的掌握和运用招投标文件、合同协议书及有关设计施工的文件。
建设工程施工周期比较长，会使实际消耗的材料、人工价格与投标时差异较大，这就要求成本控制人员及时收集积累有关造价调整的资料，准确预测各种动态因素，使成本动态管理贯穿于建设项目全过程。
1.4、变更索赔是把利器
变更索赔同计量结算工作一样，都是合同管理范畴下直接体现收益与支出的关键工作。工程项目投资超概算的一般原因就是变更太多，且多为增加投资的设计变更，对于这些变更，承包商一定要及时上报、完善变更审批手续。建筑工程变更发生后，常会发生变更费用支付不及时的情况，变更费用不进入月进度款中支付，大多在工程甚至在竣工后才结算变更费用。同时，在变更计价过程中出现问题时，过于依赖双方的协商，人为因素对于整个工程造价影响过大。其结果是：或由于变更費用使工程造价失控，或业主凭借支付上的优势地位迫使承包商接受不公平的价格。故工程变更管理应注重预先控制，条款明确，结合事中的合理公平地处理，才能达到有效管理的结果。
2、成本控制贯穿施工全过程
近些年来，随着项目的管理规范化，项目产业化，除了施工方案的选定及工机料投入的严格控制外，施工过程中的组织管理对成本控制的影响越来越大了。
优化施工方案是项目成本控制的基础
项目工程成本控制，在施工前期的关键工作是施工方案的拟定和优化，关系到项目全局的关键工程，施工方案会有几套，通过方案技术经济指标等多方面的论证，确定优化的施工方案，必定是科学、合理、可操作性强、投入工机料相对比较省、有利于保证施工质量、安全、做好环境保护和文明施工，同时充分保证工期的优秀方案。优化方案的选定和实施，为工程项目顺利开展，同时对工机料投入等方面的成本控制，奠定了良好的基础。
项目针对临时结构钢栈桥、钢围堰、主桥下部结构桩基、墩台施工，皆按施工方案编制、审核程序自审合格后报送至天津市市政公路管理局进行论证工作，进一步汲取专家委员会和业主方的宝贵意见，通过多层次论证达到了方案的高度优化。
比如围堰方案。通过对材料费用，施工费用，设计费用以及工期上的比较，如下表，选择了钢板桩围堰方案施工，使海河大桥水中临时设施施工工期节约65天，成本减少1258.1万元。
工机料成本控制
人工费逐年上涨，工费的控制不仅要控制用工量，还要强调组织管理水平。合理安排施工计划，尽量采取不窝工的流水，改善劳动组织，杜绝窝工浪费，实行合理的奖惩制度，加强技术教育和培训工作，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。
机械设备方面，项目乃至公司的自有设备不多，多是以分包队伍的机械设备为主力。这就要关注一下零星机械台班的控制了。这需要现场管理人员合理的调配，控制好进出场时间，减少机械的空转使用。
材料成本为成本控制的重中之重。材料成本约占总成本的70%左右，具有较大的节约潜力，但不能影响质量和安全，否则得不偿失。所以在材料商中选择价格的同时不忘质量。一般项目材料都是自行采购的，对分包队伍实行限额领料制度，零星材料和小型机具是包干给分包单位的。用好用活流动资金、减少库存、余料回收、废物利用，是材料部门主抓、各职能部门都要关注和控制的任务。
加强安全工作：
安全工作的重要性日益彰显，安全生产的投入不能偷工减料、以次充好，安全隐患要随时排查，及时处理。决不能压缩专款专用的安全生产经费。
重视质量，创造质量效益：
首先，在施工过程中，建立严格的质量管理体系，把质量责任层落实直到施工操作层。采取防范措施，消除质量通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物的投入而加大工程成本。
科学合理的确定质量成本。工程达到的最佳质量水平，并不是工程质量越高越好，而是指工程建设总成本最低的质量水平，要符合合同或国家标准的要求，在提高工程质量的同时，把质量成本控制在某一水平。经过综合考虑质量成本各方面因素，使工程项目的质量既符合工程标准要求，又具有经济性和可操作性。
进度是在成本控制中易被忽略问题
凡是按时间计算的成本费用，如项目管理人员的工资和办公费、现场临时设施费和水电费，以及施工机械和周转设备的租赁费等，在加快施工进度、缩短施工周期的情况下，都会有明显的节约。控制好进度，不仅能减少间接费，更重要的是如果在计划工期内没有完成任务，一方面是对业主合同的违约，另一方面还很可能遇到气候变化，甚至因拖延而遇到冬、雨季施工或风沙的施工条件，使项目部增加多项费用。比如冬季施工天数增加，如果在工期不变的情况下，项目部要么增加冬季施工的有关费用，如防冻材料，施工人员的防冻、防寒用品，机械设备因降低效率而增加的费用；要么增加赶工费用，如人员加班、增添设备等费用。一旦项目部在实施过程中安排欠周密，多数情况下会以拼人力、拼设备、拼资金的形式来完成这个目标，造成项目成本的骤然增加。以上情况如果属于外部因素造成的，项目部还可以做的一项工作就是索赔。当然，这是需要收集材料的，比如征地下不来，业主协调不利，阻工现象严重等都可以作为索赔的素材按变更或索赔程序向业主申请支持。
3、严格的管理制度，是成本控制的保障
项目部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定和明确项目成本控制目标，各部门和各班组通力合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。
管理制度不完善，或制度不落实、不执行，只有形式主义的书面表达，那么必然会漏洞百出。比如我们见过一些情况，如间接费控制不力，其中最主要的是办公费、差旅费、交通工具费和业务招待费超支现象。又如财务管理混乱等等，这些问题的存在，必然影响到成本信息准确性，继而造成项目经理的准确判断，形成项目亏损的隐患。
在项目实施阶段，要根据明确的目标，合理的计划，适时考核，做好三算对比，即：预算成本，计划成本，实际成本的时时监控，同时要健全组织结构配备，明确岗位职责，奖罚到位。没有明确的岗位分工，势必造成工作程序衔接上的纰漏，最后不得不事后补救，但对成本控制来说，往往都是自欺欺人的。
项目部药以项目领导为中心，完善成本控制的管理制度，比如材料从采购到加工再到盘点、结余料处理，都有专人负责。技术人员使用前一月报需用计划，经营部门参照图纸复核工程量，上报材料部，材料主管人员提前通知材料商月度备料，甚至有些材料要做出季度的计划，需进场使用时，再提前几日提交供货通知单，材料进场。这样既保证了进场数量的准确性和及时性，又减少了库存，有利于资金流动，减少了库管存放费用，节约的资金也是很可观的。
综上所述，工程项目施工的成本管理工作是一项复杂的工作，除了具有项目管理的基本特征之外，还具有自身的独特之处。当前建筑工程市场竞争激烈，施工利润空间逐渐变小，施工企业要想获得较好的生存和发展空间，就必须不断提升管理水平，大胆运用成本动态管理与控制理念，认真做好施工全过程的成本控制，全方位控制施工成本，提高效益，提升企业整体竞争力。
参考文献：
[1]廖天平，建筑工程造价管理，重庆大学出版社，2003。
[2]唐葵、杨卉，公路工程造价控制与管理探讨，天津科技，2011。