2014年，平安好医生启动了医生招聘计划，CEO王涛也参与了招聘。他们去上海的三甲医生找了10个医生谈，得到的答复大多是no，有的甚至是根本不可能。而那一年他们的目标是要招400名医生。
　　平安好医生是平安集团旗下的一个互联网医疗平台。与其他互联网平台不同，平安好医生采用了自建医疗团队的模式。这意味着平安好医生成为了传统医疗机构的直接竞争对手。
　　对平安好医生来说，医生的顾虑通常都很简单：在医院里发展得不错，不可能放弃这个平台，以及“平台能持续吗”“职业规划是什么”“职称怎么办”这些现实的问题。
　　现在，平安好医生已经打消了一部分医生的顾虑。平安好医生现在拥有985名专职医生，分别在北京、上海、广州、合肥办公。此外，这个平台还签了4万名兼职医生。据平安好医生提供的数字，现在平台的注册用户为4500万，日均问诊量为8万至12万人次。
　　和其他的互联网创业公司不同，平安好医生的创立是为了服务平安集团的保险业务的。“管住健康、管住财富”，这是平安集团董事局主席马明哲对平安这家庞大的综合金融机构的业务界定。问题在于，商业医疗和健康保险在平安集团的保费收入中的占比低到并不能引起人们的注意，而在国外，这可能是利润率最高的险种之一。
　　在中国，由于无法进入公立医院体系，商业健康保险的客户群主要是高收入人群，在缴纳医保之外，普通人额外购买商业保险的并不太多。平安集团显然对这块保险业务有更高的期望。这也是马明哲邀请王涛加入平安好医生的原因所在。
　　2013年年底，王涛从阿里巴巴离职。此前，马明哲与他见面时，谈了对健康医疗的想法—马明哲10年前就想做医疗平台，目标是通过大数据来优化健康险业务。
　　中国医院数据很封闭，外部机构难以拿到，10年来，马明哲的念想没有太多进展。如今，环境虽然宽松了，但并不意味着这些数据就能被商业机构商用。
　　春雨医生提供了一种解决方案—在线问诊。问题在于，在移动医疗这个市场中，春雨医生比平安好医生做得更早，如果走春雨走过的路，平安好医生比春雨晚了3年，这不是一个好主意。

　　王涛还有其他顾虑—在达到一定问诊量后，问诊量的增长进入一个缓慢增长的过程，这是春雨医生遇到过的问题，平安好医生团队分析出来的原因是，用户的体验与付费是个屏障。免费可以带来用户的快速聚集，但留住用户需要更好的服务。兼职并不利于解决更好的服务这个问题。医生的主业在医院，他的第一职责是专注于医院的本职工作，在闲余时才登录在线平 台。
　　持续性是另一个问题，五元十元的问诊费，对医生算不上是好的激励机制。如果是外科医生，他们面对的现实问题是，手术一台接一台，可能分配给问诊的时间相对更少。一些经验丰富的医生，未必适应互联网问诊的方式。
　　王涛觉得在中国直接开医院，相对比较困难，时机不成熟。自建医疗团队则显得更加可行，它使得服务的质量能更稳定。
　　说服第一个医生是最难的，突破口在广东。这里是远程医疗最先试点的城市，医生的思维更加开放，3个月后，平安好医生在广州招揽了200位医生。
　　当然，这与平安好医生提供的激励机制密不可分，它给骨干医生开出的年薪达数十万元，关键是还有期权—期权是医生内部交流最多的话题，互联网公司上市后，实现财务自由的故事对医生来说有很大的吸引力，虽然往往需要很长时间的等待，且结果未知。
　　医生数量增多带来的是问诊量的变化。上线两个月后，平安好医生单日问诊量达到5万人次。这个数据是平安好医生提供的，无法佐证其客观性，像中国医院的大部份数据一样，是一个谜团。如果经得起推敲，体现出的是用户对在线问诊的巨大需求。
　　“每天问诊量那么多，医生的管理问题这个心理关是过了。”王涛说。
　　平安好医生设定的阶段性目标是3年招1000名医生，这个目标在2015年年底接近达成，当时平安好医生的App还没上线，不得不说这是一个相当激进的扩张计 划。
　　平安好医生做问诊的最终指向是商业医疗保险，接下来，如何让问诊量与保险业务产生关系，是平安好医生要解决的问题，也是春雨医生寻找的盈利模式。
　　无论平安好医生，还是春雨医生，它们与用户的交集更多产生在支付环节，诸如医疗过程、费用控制等关键信息的获取却是缺失的，更不用说患者的个性化信息。
　　这与大多数国家的现状相似。美国凯撒医疗提供了一种解决方案，它建立了一种被称为HMO（health maintenance organization）的体系，支付方（保险公司）与服务方（医院）有约定折扣，体系中的会员，可以购买价格实惠、质量相对可控的医疗服务，类似于具有标准化特征的医疗产品。
　　2014年，王涛率队去凯撒医疗学习考察。凯撒医疗有近千万名会员、38家医院，既提供医疗保险服务，又给会员就医提供便利，相当于保险方能在把握医疗风险的前提下，对会员的就医费用有更好的掌控。
　　“控费的一个关键环节是预诊与分诊，它有助于患者获得最优的治疗方案，比如骨折，可能5万元的钢钉和1000元的石膏效果差不多，分诊会告诉你哪个合适。”王涛说。“另一个层面，你的家庭医生还有健康管理的作用，从长期来看，减少了用户的费用支出。用户也很开心，他并不想生病，这就是家庭医生的作 用。”
　　学习与考察给平安好医生团队带来的启发是，平安好医生显然没有足够的保险会员，它们第一步是要发展会员，而切入点正是家庭医生，比如，用户购买商业保险后，可以把线上问诊与线下诊疗都涵盖。 　　线上问诊平台，平安好医生正在建立，但线下诊疗如何解决，还是个问题。
　　平安好医生原本打算自建诊所。这显然是一个比自建医疗团队更重资产的主意，所以平安集团决定成立独立的万家诊所公司来做这件事。平安好医生提供资金与品牌，让线下医生开诊所—平安好医生提供客源，线下诊所提供服务，在一定程度上实现控费。
　　平安好医生曾经的计划是与香港一家超过百个诊所的医疗连锁机构展开合作，从上海开始，快速开出10家诊所。但受制于牌照与选址等问题，并不顺利。现在更重要的是，监管机构在尝试新事物时，也只能一点一点开口子—医疗来不得一点马虎。万家诊所公司承接这一业务后，已经在选择其他的合作方。
　　在大城市里把家庭医生服务推行起来后，再往更深渠道去做，更像是一个理想状态，毕竟，家庭医生对于中国人来说，还是一个比较新的观念。一个直观的表现是，连线上问诊都是有了疾病才展开，平时做健康管理这一点，几乎没有什么人重视。
　　最新的进展是，平安好医生与平安人寿就家庭医生服务正在展开合作，形式是，把平安好医生的服务作为平安人寿用户的一种奖励政策，用户可以通过平安人寿App里的健康服务通道，连接到平安好医生平台。
　　“我们是鼓励在线上先问诊一定量的客户，有些医生口碑起来后，我们向用户推荐线下家庭医生服务，这样有诊所，能见面，”王涛说，“对接保险后，再开诊所。这个有点类似于凯撒医疗的HMO体系。”
　　现在的问题是，即使中高收入群体，也并未显示出对商业健康险的更大需求，商业险在当下并不意味着能对接更好的医疗资源。
　　不过，从平安好医生的发展脉落来看，这至少是一个有益的尝试，通过线上咨询，建立分级诊疗的可能性，再通过万家诊所来实现诊治。
　　对平安好医生来说，它正在逐步实现第一步—建立最大的健康管理平台。王涛计划的第二步，是通过平安好医生的App来卖保险，保险覆盖线上线下的费用，再通过线下诊所实现控费，建立类似于凯撒医疗的中国模式。
　　这个模式要在中国践行的前提是，对保险精准定价，这几乎是当前最大的难题—没有足够的数据能实现精准定价。
　　如今，平安好医生正在与平安寿险试着开发一些新的互联网产品，比如，癌症险、流产险等。在产品设计思路上尽量减化，免核保、条款简单，而不是像传统健康险投保的时候要体检，人工核保。
　　“不能太复杂。这是健康险的痛点。人家搞不清楚我到底能保什么，还需要人讲解。买了也不知道能不能通过。”王涛说。

　　平安好医生与平安健康险一起成立了一个10人左右的团队来做产品设计。传统的保险产品是基于数据的一个精算过程，好医生做好了心理准备—互联网保险产品可能亏损，“做了之后才能有数据，有了数据再调整费率”。
　　平安好医生平台还在试图与医院商谈，能不能把好医生上的用户预约、检查和体检等做对接，为用户实现导诊，它解决的问题是，明确让用户知道去到什么地方，一键解决，而不用面对医院现场的未知状况。
　　“有个团队一直在谈，私立医院比较好谈，三甲医院比较困难。”王涛说。
　　比如，平安好医生与平安银行正在展开这些合作，它们向平安银行提供服务卡，这个服务卡涵盖的正是平安好医生的诊疗与体检。
　　对平安好医生来说，与平安人寿和平安银行的合作最大的益处莫过于导流。仅平安人寿对平安好医生的导流就接近40%，这也体现出了保险与医疗结合的一种趋势。
　　在移动医疗领域，阿里巴巴正试图通过支付与卖药赚钱，腾讯在医疗方面的投资注重轻资产。即便走得更远的春雨医生也还没有成熟的商业模式。在未知的道路上，谁是更好的模式尚不得知。
　　和其他互联网创业团队一样，平安好医生团队在平安集团里是个异数。在平安集团内部，一些部门开晨会时是要唱歌的，这对具有互联网基因的公司来说，显得有些格格不入，就像平安好医生在做的许多事情一样，都是从无到有的。
　　对于平安集团来说，平安好医生是它诸多内部创业项目中先期投入最大的一个。在此之前，平安已经推出了平安好车、平安好房等“好”系列的互联网平台。孵化这些项目时，平安集团就像一个投资人，从互联网圈挖来团队，给他们足够的资金，不用严格的金融机构那一套制度约束，指望他们能为平安集团的金融产品带来新的客源。而医疗可能是这类尝试中最被看重的。
　　一个疑虑是，平安集团给王涛和他的团队的时间与资金投入的限度在哪里，这一定程度上决定了他们能走多远。