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“超市+总代理+多极营销渠道”构成了华美乐的全方位覆盖营销体系，以精耕细作实现规模化效应，提高市场占有率，占“区域”为王。
1999年，国际建材连锁超市英国百安居进入中国，在上海开设了第一家连锁店。随后，好百年、欧倍德等国际巨头纷纷在中国市场上布局，它们的到来为中国一直采用建材批发市场、建材直销商场、建材一条街等模式的建材流通业带来了先进的经营理念。
在一站购齐、DIY和统一采购、经营、管理以及连锁经营等先进理念的影响下，东方家园、好美家等本土建材超市开始崛起。就是在这样的背景下，2003年，“立足东莞，锁定珠江三角洲，打造顶尖品牌”的华美乐家居建材超市(以下简称华美乐)在东莞开出了第一家店。
短短5年时间，这家不太显眼的建材超市就完成了自己的“蝶变”：通过渠道深耕，以超市+加盟店的方式，华美乐将具有强大建材需求的东莞市场经营得密不透风，成为唯一一家能够在区域市场上打败国外超市品牌的本土建材超市品牌，被誉为中国建材流通业的“华为”。同样为本土建材超市品牌的好美家却在激烈的竞争中败北，华美乐能在与国际巨头的竞争中将东莞这个建材“富矿”牢牢抓在手中，殊为不易。
是什么让华美乐迅速地崛起、壮大?“我们不贪心，我们没想过一口吃成个胖子，华美乐能走到今天，完全是因为我们对国内市场比较熟悉，采用了我们自己独特的营销模式，立足东莞，稳扎稳打。”华美乐企划总监幸勇说。
空间互补
华美乐的创办人郑晓利算是建材行业的“老人”了，在建材行业他摸爬滚打了十几年，作为陶瓷流通企业华耐陶瓷销售有限公司的掌门人，他对于建材流通业态颇有研究。在他看来，虽然因为消费能力和需求层次的不同，国内存在着小商铺、建材市场，建材超市以及介于这两种业态之间的混合体，传统的建材流通业态还是非常有生命力的，但国外建材流通巨头所带来的建材超市业态才是中国建材流通业未来发展的方向。
郑晓利认为，传统的建材市场日益显露出其弊端，比如，传统建材市场大多是经营物业，实行摊位租赁制，缺乏规范管理；经销商进货渠道各异，建材质量良莠不齐，价格水分大；进货中间环节繁多，成本偏高，难以保障消费者的利益。因此，统一形象、统一管理、统一配送、质优价廉的“一站式”建材超市会越来越受到消费者的青睐。
事实上，在西方发达国家，建材超市是一个十分成熟的业态，销售额占到建材流通行业的70％～80％，并由此崛起了世界级的跨国公司，如家得宝、百安居、欧倍德等等。但在中国市场上，建材超市这种业态才刚刚兴起，销售额在建材流通行业所占的比例还很低，有很大的发展空间。
虽然建材市场的空间很大，但是本土建材超市却步履维艰，无法与国际巨头进行竞争。业内人士分析，建材超市在國外是一个相当成熟的经营模式，但国际巨头进入中国市场必然要有一个适应本土市场的过程，而本土建材超市也必须学习、借鉴这种业态的长处。可是大部分本土建材超市品牌往往照搬国外建材超市品牌的经营模式，却忽视了自己的本土特色，未能扬长避短，在中心城市与非常有经验的国外建材超市品牌正面竞争时，就难以形成并发挥自己的优势。
华美乐从一开始就避开了大城市，选择珠江三角洲经济发达的中等城市作为突破口，在市场消费潜力巨大的中等城市布局，抢在国外建材超市品牌还没有来得及进军中等城市之前，做大做强。
“目前，在东莞区域，百安居只有两家店，而我们却有5家店，从网点上来讲我们就占有优势。”幸勇告诉记者，建材流通行业自有其固有的特征，这就使得像沃尔玛这样能够在全球范围内采购的连锁超市在建材流通行业不可能出现。“我们的采购非常有局限性。建材行业品牌非常分散，全国有几十万家建材商，而且建材的购买讲究便利性，具有短通道的特征。我们的供应商主要集中在珠江三角洲，所以我们的目标是先做成区域第一品牌，在区域内做成功了，再做区域以外的市场。”
基于此，华美乐采用区域布局的方式设立网点、门店，密集布点，通过精耕细作实现规模化效应，在区域内提高市场占有率。华美乐采用了以大型建材超市为主、以加盟店为辅的方式，吸纳特许加盟商，在住宅小区开设专卖店，销售小五金、电工、涂料等产品，延伸触角，形成一种空间互补。
目前，华美乐在东莞区域已经完成了“一小时建材商圈”布局，消费者在家门口就可以购买各种建材。“一小时建材商圈”已经成为华美乐竞争优势的重要组成部分。“在一个区域取得成功，我们才会考虑把成功的做法复制到其他区域。在一个区域内没有形成竞争优势，我们不会盲目扩张。我们决不单点布局，让它孤悬‘海外’。”幸勇说。
立体营销
连锁企业如何布点固然重要，但更为重要的是运营能力、运营水平的提升。华美乐借鉴了国外建材超市品牌先进的管理理念，改变了本土建材超市直接面向家庭零售的做法，精心打造了一个多通路、多途径、360度覆盖的立体营销平台。
华美乐独创的“超市+总代理+多极营销渠道”模式获得了东莞“十大商贸企业创新案例奖”。幸勇介绍说，“超市”是指产品主要通过卖场销售，在总体的销量中所占的比例为60％～70％。“总代理”是指从厂家直接进货，成为厂家的区域总代理商，降低采购成本。“多极营销渠道”则是“一个都不能少”，将区域内有可能利用的营销渠道都利用起来，比如，散客；工程渠道；小工地，包括小店铺之类的装修；小区渠道，通过在居民小区做活动争取拿下一部分订单；外部家装渠道，也被称为设计师渠道，由社会上的家装设计师介绍客户，向客户让利，给予一定的折扣。通过构建“超市+总代理+多极营销渠道”营销体系，华美乐可以全方位覆盖整个区域市场。
“‘超市’、‘总代理’、‘多极营销渠道’加起来构成了我们的营销体系。”幸勇说。例如百安居，可能有很多渠道模式，但它并没有采用总代理模式，基本上属于分销，这就无法确保平价。“我们有自己的物流中心，可以储备产品，所以我们跟厂家都是海量、批量拿货，可以以最低的价格拿到货。我们有自己的物流车队，直接到厂家拉货。而且我们跟上游供货商形成了战略合作伙伴关系。这些都是我们的优势，即使是百安居，它也没有物流能力。”
更为独特的是，华美乐成立了自己的装饰公司。“我们的装饰公司并不是为了盈利，只是作为华美乐的延伸品牌，从经营上说，是我们的建材超市为消费者提供一条龙服务而设置的，主要目的是帮助我们的建材超市卖材料，甚至可以为消费者平价装修。”幸勇说，华美乐装饰公司是一个很好的销售渠道，建材的内购率相当高，这家装饰公司的销售额占到了华美乐销售额的30％以上。此外，与国际巨头所倡导的DIY有所不同，华美乐推出了自己的AIY(自己组装)。华美乐投资开发了一个软件系统，将东莞区域所有的户型资料搜集起来，设计了成千上百个模型，消费者可以借助这套软件在两三个小时内选定符合自己房子的装修“套餐”。
为了提升服务质量，华美乐还与东莞的数十家工程建筑公司、工程安装公司、家装公司合作成立了一个联盟，组建了一个拥有300多人的服务团队，为团购及家庭消费者提供免费导购、设计咨询、商品运送“一条龙”服务。
品牌整合
作为流通企业，与上游建材生产商构建和谐共生的关系非常重要。对于这一点，华美乐深有体会。幸勇介绍说，因为历史的原因，华美乐与生产商走得非常近。这一点，甚至从华美乐的企业名称中就可以看出来，华美乐三个字拆开了分别代表华耐、唯美陶瓷和乐华卫浴。
如今，华美乐是30多个建材品牌的总代理商，90％的产品直接从厂家购买。通路简单直接，能够以第一手价格为消费者提供产品和服务。在处理与生产商的关系上，华美乐提倡良性的营销文化，实施“名品进名店”“双名”战略，双方互相尊重。甚至允许生产商在华美乐超市内展示品牌，低调地表示要做“厂家的连锁超市”。
业内人士认为，建材行业品牌众多，使得市场竞争处于混乱状态，消费者希望建材行业能出现苏宁、国美这样的品牌终端销售商。但要出现这样的市场格局，就必须改变上游品牌不集中的状况，整合上游制造商和终端经销商的力量。
为了顺应建材市场发展的大趋势，华美乐选择了一些重点供货商，对品牌进行深度整合。建立AIY数据库，将生产商的相关信息输入AIY数据库，进行品牌推广。华美乐还将拿出一部分股份吸引生产商参股，让华美乐真正成为“厂家的连锁超市”，风险共担，利益共享。
一方面整合了建材行业的资源，一方面坚决执行独特的营销战略，华美乐已经成就了自己在东莞区域的“龙头”地位。对于华美乐未来，幸勇说：“由于经济周期下行到了一个谷底，我们对自己的3年目标做出了调整，目前华美乐不打算逆势扩张，但是我们的目标一直没有变，这就是要做珠江三角洲最大、最有品牌影响力的建材超市。”
1999年，国际建材连锁超市英国百安居进入中国，在上海开设了第一家连锁店。随后，好百年、欧倍德等国际巨头纷纷在中国市场上布局，它们的到来为中国一直采用建材批发市场、建材直销商场、建材一条街等模式的建材流通业带来了先进的经营理念。
在一站购齐、DIY和统一采购、经营、管理以及连锁经营等先进理念的影响下，东方家园、好美家等本土建材超市开始崛起。就是在这样的背景下，2003年，“立足东莞，锁定珠江三角洲，打造顶尖品牌”的华美乐家居建材超市(以下简称华美乐)在东莞开出了第一家店。
短短5年时间，这家不太显眼的建材超市就完成了自己的“蝶变”：通过渠道深耕，以超市+加盟店的方式，华美乐将具有强大建材需求的东莞市场经营得密不透风，成为唯一一家能够在区域市场上打败国外超市品牌的本土建材超市品牌，被誉为中国建材流通业的“华为”。同样为本土建材超市品牌的好美家却在激烈的竞争中败北，华美乐能在与国际巨头的竞争中将东莞这个建材“富矿”牢牢抓在手中，殊为不易。
是什么让华美乐迅速地崛起、壮大?“我们不贪心，我们没想过一口吃成个胖子，华美乐能走到今天，完全是因为我们对国内市场比较熟悉，采用了我们自己独特的营销模式，立足东莞，稳扎稳打。”华美乐企划总监幸勇说。
空间互补
华美乐的创办人郑晓利算是建材行业的“老人”了，在建材行业他摸爬滚打了十几年，作为陶瓷流通企业华耐陶瓷销售有限公司的掌门人，他对于建材流通业态颇有研究。在他看来，虽然因为消费能力和需求层次的不同，国内存在着小商铺、建材市场，建材超市以及介于这两种业态之间的混合体，传统的建材流通业态还是非常有生命力的，但国外建材流通巨头所带来的建材超市业态才是中国建材流通业未来发展的方向。
郑晓利认为，传统的建材市场日益显露出其弊端，比如，传统建材市场大多是经营物业，实行摊位租赁制，缺乏规范管理；经销商进货渠道各异，建材质量良莠不齐，价格水分大；进货中间环节繁多，成本偏高，难以保障消费者的利益。因此，统一形象、统一管理、统一配送、质优价廉的“一站式”建材超市会越来越受到消费者的青睐。
事实上，在西方发达国家，建材超市是一个十分成熟的业态，销售额占到建材流通行业的70％～80％，并由此崛起了世界级的跨国公司，如家得宝、百安居、欧倍德等等。但在中国市场上，建材超市这种业态才刚刚兴起，销售额在建材流通行业所占的比例还很低，有很大的发展空间。
虽然建材市场的空间很大，但是本土建材超市却步履维艰，无法与国际巨头进行竞争。业内人士分析，建材超市在國外是一个相当成熟的经营模式，但国际巨头进入中国市场必然要有一个适应本土市场的过程，而本土建材超市也必须学习、借鉴这种业态的长处。可是大部分本土建材超市品牌往往照搬国外建材超市品牌的经营模式，却忽视了自己的本土特色，未能扬长避短，在中心城市与非常有经验的国外建材超市品牌正面竞争时，就难以形成并发挥自己的优势。
华美乐从一开始就避开了大城市，选择珠江三角洲经济发达的中等城市作为突破口，在市场消费潜力巨大的中等城市布局，抢在国外建材超市品牌还没有来得及进军中等城市之前，做大做强。
“目前，在东莞区域，百安居只有两家店，而我们却有5家店，从网点上来讲我们就占有优势。”幸勇告诉记者，建材流通行业自有其固有的特征，这就使得像沃尔玛这样能够在全球范围内采购的连锁超市在建材流通行业不可能出现。“我们的采购非常有局限性。建材行业品牌非常分散，全国有几十万家建材商，而且建材的购买讲究便利性，具有短通道的特征。我们的供应商主要集中在珠江三角洲，所以我们的目标是先做成区域第一品牌，在区域内做成功了，再做区域以外的市场。”
基于此，华美乐采用区域布局的方式设立网点、门店，密集布点，通过精耕细作实现规模化效应，在区域内提高市场占有率。华美乐采用了以大型建材超市为主、以加盟店为辅的方式，吸纳特许加盟商，在住宅小区开设专卖店，销售小五金、电工、涂料等产品，延伸触角，形成一种空间互补。
目前，华美乐在东莞区域已经完成了“一小时建材商圈”布局，消费者在家门口就可以购买各种建材。“一小时建材商圈”已经成为华美乐竞争优势的重要组成部分。“在一个区域取得成功，我们才会考虑把成功的做法复制到其他区域。在一个区域内没有形成竞争优势，我们不会盲目扩张。我们决不单点布局，让它孤悬‘海外’。”幸勇说。
立体营销
连锁企业如何布点固然重要，但更为重要的是运营能力、运营水平的提升。华美乐借鉴了国外建材超市品牌先进的管理理念，改变了本土建材超市直接面向家庭零售的做法，精心打造了一个多通路、多途径、360度覆盖的立体营销平台。
华美乐独创的“超市+总代理+多极营销渠道”模式获得了东莞“十大商贸企业创新案例奖”。幸勇介绍说，“超市”是指产品主要通过卖场销售，在总体的销量中所占的比例为60％～70％。“总代理”是指从厂家直接进货，成为厂家的区域总代理商，降低采购成本。“多极营销渠道”则是“一个都不能少”，将区域内有可能利用的营销渠道都利用起来，比如，散客；工程渠道；小工地，包括小店铺之类的装修；小区渠道，通过在居民小区做活动争取拿下一部分订单；外部家装渠道，也被称为设计师渠道，由社会上的家装设计师介绍客户，向客户让利，给予一定的折扣。通过构建“超市+总代理+多极营销渠道”营销体系，华美乐可以全方位覆盖整个区域市场。
“‘超市’、‘总代理’、‘多极营销渠道’加起来构成了我们的营销体系。”幸勇说。例如百安居，可能有很多渠道模式，但它并没有采用总代理模式，基本上属于分销，这就无法确保平价。“我们有自己的物流中心，可以储备产品，所以我们跟厂家都是海量、批量拿货，可以以最低的价格拿到货。我们有自己的物流车队，直接到厂家拉货。而且我们跟上游供货商形成了战略合作伙伴关系。这些都是我们的优势，即使是百安居，它也没有物流能力。”
更为独特的是，华美乐成立了自己的装饰公司。“我们的装饰公司并不是为了盈利，只是作为华美乐的延伸品牌，从经营上说，是我们的建材超市为消费者提供一条龙服务而设置的，主要目的是帮助我们的建材超市卖材料，甚至可以为消费者平价装修。”幸勇说，华美乐装饰公司是一个很好的销售渠道，建材的内购率相当高，这家装饰公司的销售额占到了华美乐销售额的30％以上。此外，与国际巨头所倡导的DIY有所不同，华美乐推出了自己的AIY(自己组装)。华美乐投资开发了一个软件系统，将东莞区域所有的户型资料搜集起来，设计了成千上百个模型，消费者可以借助这套软件在两三个小时内选定符合自己房子的装修“套餐”。
为了提升服务质量，华美乐还与东莞的数十家工程建筑公司、工程安装公司、家装公司合作成立了一个联盟，组建了一个拥有300多人的服务团队，为团购及家庭消费者提供免费导购、设计咨询、商品运送“一条龙”服务。
品牌整合
作为流通企业，与上游建材生产商构建和谐共生的关系非常重要。对于这一点，华美乐深有体会。幸勇介绍说，因为历史的原因，华美乐与生产商走得非常近。这一点，甚至从华美乐的企业名称中就可以看出来，华美乐三个字拆开了分别代表华耐、唯美陶瓷和乐华卫浴。
如今，华美乐是30多个建材品牌的总代理商，90％的产品直接从厂家购买。通路简单直接，能够以第一手价格为消费者提供产品和服务。在处理与生产商的关系上，华美乐提倡良性的营销文化，实施“名品进名店”“双名”战略，双方互相尊重。甚至允许生产商在华美乐超市内展示品牌，低调地表示要做“厂家的连锁超市”。
业内人士认为，建材行业品牌众多，使得市场竞争处于混乱状态，消费者希望建材行业能出现苏宁、国美这样的品牌终端销售商。但要出现这样的市场格局，就必须改变上游品牌不集中的状况，整合上游制造商和终端经销商的力量。
为了顺应建材市场发展的大趋势，华美乐选择了一些重点供货商，对品牌进行深度整合。建立AIY数据库，将生产商的相关信息输入AIY数据库，进行品牌推广。华美乐还将拿出一部分股份吸引生产商参股，让华美乐真正成为“厂家的连锁超市”，风险共担，利益共享。
一方面整合了建材行业的资源，一方面坚决执行独特的营销战略，华美乐已经成就了自己在东莞区域的“龙头”地位。对于华美乐未来，幸勇说：“由于经济周期下行到了一个谷底，我们对自己的3年目标做出了调整，目前华美乐不打算逆势扩张，但是我们的目标一直没有变，这就是要做珠江三角洲最大、最有品牌影响力的建材超市。”