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迈克尔·波特认为产业结构是战略分析的起点。就打造强势品牌而言，品类竞争是定位战略分析的起点。
在任何一本关于企业战略或营销战略的教科书上，哈佛大学教授迈克尔·波特的“五力模型”都是必不可少的内容。在其1980年出版的“竞争三部曲”第一部《竞争战略》中，波特详细分析了下面这个产业竞争框架，一举奠定了他在战略管理领域的大师地位。
这一分析框架重在研究影响一个产业利润水平的结构因素，同营销学中的“4P”一样，它在逻辑上是经得起推敲的，因此一经提出就被广泛接受。然而，它在学术界受到推崇是一回事，但在实际应用中部并不尽如人意。菲利普·科特勒(Philip Kotler)在《营销管理》一书中，将“五力竞争模型”作为评估细分市场吸引力的工具，但也只是简单地介绍了一下细分市场上激烈竞争的威胁、新竞争者的威胁、替代产品的威胁、购买者讨价还价能力加强的威胁和供应商讨价还价能力加强的威胁五个方面的竞争因素，对营销者怎样应用“五力竞争模型”却只字未提。
问题出在哪里呢
从营销的角度看，这个模型是从企业自身出发并且完全是竞争导向的，由于竞争瞬息万变，竞争行为难以预测，需要考虑的方面太多，分析不可避免地趋向复杂化，而且竞争越激烈，信息的搜集越困难，等到需要的信息搜集齐全时，市场情况已经发生了变化，结果这一战略分析工具必然陷在悖论里难以自拔。要是哪个企业有雄心非要把它搞个透彻，就只能眼看着竞争对手甩开大步走向未来了。竞争模型，让专家玩去吧!
《孙子兵法》曰：胜兵先胜而后求战。要让企业一开始就处于有利位置，“未战而庙算”是必要的，只是分析要简单实用。军事理论家冯·克劳塞维茨说：“战略上最重要而又最简单的准则是集中兵力……我们要严格遵守这一准则，并把它看作是一种可靠的行动指南。”那么，找出唯一决定竞争胜负的关键要素、集中力量攻击它就是商战的不二法门了。
这个攻击点在哪里呢?
消费者的大脑。这里才是竞争决胜的最终战场。
事实上，在消费者的大脑里，并不存在产业。消费者买的不是产业，而是品类。
波特的产业分析模型，放在消费者的大脑里，就是品类竞争模型，如下图所示。
这个模型是显而易见的，影响消费者购买决策的有五种作用力：现有品类、替代品类、互补品类、核心背书和渠道。强势品牌，也就是营销战的胜利者、顾客消费某个品类的首选，无一不是很好地赢得了品类之战。
替代品类。消费者购买某个品类的产品是为了解决某种需要，而解决的方法往往不止一种。营销大师莱维特说得好：“顾客买的不是直径5毫米的电钻，而是直径5毫米的钻孔。”当人们口渴时，水、可乐、茶、果汁都是现实的选择。品牌可以通过与强势品类对立而从多种选择中脱颖而出，比如七喜曾提出“非可乐”口号，一跃成为美国第三大饮料；王老吉则针对以可乐为代表的汽水品类重新定位为“预防上火的饮料”，使凉茶品类向汽水发起了强有力的冲击。
互补品类。很多时候人们的需求不是孤立的，而是具有或强或弱的关联性。牙膏与牙刷、传统相机与胶卷是相互依存的，旅游胜地与旅行社、饮料与汉堡的关系则没那么紧密。营销者可以强化品类的互补效用，以提升顾客的体验，促进两种产品的消费。如微软鼓励应用软件厂商开发基于DOS、Windows平台上的程序，使电脑功能日益强大而迅速普及，其在操作系统上的霸主地位也得以巩固。利用互补关系，品牌可以顺利进入消费者的大脑，王老吉就是针对人们吃火锅、煎炸、热辣食品时怕上火的心理，选择湘、川菜馆和炸鸡连锁店等餐饮渠道卖饮料而迅速打开市场。另一种互补策略是牺牲一个品类来支援互补品类的发展，如吉列降低剃须刀的价格，通过剃须刀片赚钱。从更广泛的品类关系看，肯德基、麦当劳以免费玩具吸引小朋友也可以归于此列。
核心背书。某些品类的重要零部件或关键价值来源受到消费者的关注，起着背书的作用。如压缩机被称為“冰箱的心脏”，我国冰箱厂家一度把采用进口压缩机作为重要卖点宣传，但压缩机生产商缺乏品牌意识，很快就在与冰箱整机生产商的博弈中失去话语权。彩管和液晶平板企业也因为缺乏品牌意识，利润空间日益被下游厂家压榨。相比之下英特尔就高明多了，它直接面向终端消费者打造出强势的CPU品牌，从而反客为主控制了整个电脑硬件行业。某些区域心智资源则会赋予品类底蕴与信任感，比如很多葡萄酒炫耀其来自法国庄园，而意大利瓷砖闻名于世，我国的一些瓷砖企业就用马可·波罗、蒙娜丽莎等给自己的产品起名字。
渠道。消费者必须通过渠道实现购买选择，以致一些专家认为渠道大于品牌。国美、苏宁正是洞察到渠道的力量而崛起，许多品牌由于并未在消费者心智中拥有强势地位，面对渠道商的盘剥只能忍气吞声。强势品牌则可以压过渠道，像格力敢于向国美叫板且无损于自己的发展。安利、戴尔干脆将渠道作为自己产品的特色。
现有品类。大多数厂家把自己的竞争对手划定在现有品类范围内，常用的竞争手段是对市场进行细分，STP(Segmentation，市场细分；Targeting，目标市场选择；Positioning，定位)就是这样一种工具。但通常情况下重要的细分市场早已被填补，后来者找到的差异化对消费者而言微不足道。和其正推出了PET包装的凉茶，可是王老吉“还有盒装”。非常可乐也不可能成为大品牌，因为可乐市场在美国经过几十年的激烈竞争，可口可乐和百事可乐留下的市场空当已经很小了。成熟市场运用细分策略是平庸化的，后来者要实现超越应该通过分化来打造新品类，也就是让消费者认为这是一种替代选择。实际上，商业史的进步正是由于分化的作用，不断从现有品类中产生“基因突变”，并逐渐在消费者心智中成为一种独立的新品类而日益繁荣昌盛。比如中国饮料市场，红牛开创了能量饮料，汇源开创了纯果汁饮料，鲜橙多开创了橙汁饮料，农夫果园开创了混合果汁饮料，椰树开创了椰汁饮料，露露开创了杏仁露，农夫山泉开创了矿泉水，王老吉开创了凉茶……
从消费者的大脑来看，品牌的意义是作为品类的代表。因此开创新品类必须启用新品牌。延伸品牌缺乏标明一个品类独立性的标签作用，消费者往往倾向于选择专家品牌作为品类代表存储到记忆中。如果没有专家品牌披挂上阵，企业拼的就是固有实力，无法借助消费者的心智力量制造不对称局势。东芝是笔记本电脑的开创者，却因背负一个太杂烩的品牌名字而被无数后来者抛到了后面。IBM的笔记本电脑技术一流，但其ThinkPad品牌被压制在IBM的大名之下沦为副品牌而限制了发展潜力。由于竞争对手几乎都是延伸品牌，如今联想将ThinkPad作为独立品牌运作就棋高一筹，但必须以IBM的教训为镜鉴，将其Lenovo商标彻底淡出，则ThinkPad成为笔记本电脑品类霸主的可能性就会大提高。
迈克尔·波特认为产业结构是战略分析的起点。就打造强势品牌而言，品类竞争是定位战略分析的起点。一种产品所属品类的范围，界定方法有多种，最重要的是选择最有利于确立自己地位的竞争对手，让品类在消费者心智中占据尽可能重要的位置，然后通过品类的扩张让品牌得以发展。农夫山泉针对纯净水竞争，王老吉针对汽水竞争，都是突破狭窄品类的限制，品类视角就比竞争对手更为开阔。“运用之妙，存乎一心”，模型的应用是一种艺术，精通此种艺术之道就在于掌握定位论，遵循定位原则的品牌，必将在品类竞争中创造强势地位。
在任何一本关于企业战略或营销战略的教科书上，哈佛大学教授迈克尔·波特的“五力模型”都是必不可少的内容。在其1980年出版的“竞争三部曲”第一部《竞争战略》中，波特详细分析了下面这个产业竞争框架，一举奠定了他在战略管理领域的大师地位。
这一分析框架重在研究影响一个产业利润水平的结构因素，同营销学中的“4P”一样，它在逻辑上是经得起推敲的，因此一经提出就被广泛接受。然而，它在学术界受到推崇是一回事，但在实际应用中部并不尽如人意。菲利普·科特勒(Philip Kotler)在《营销管理》一书中，将“五力竞争模型”作为评估细分市场吸引力的工具，但也只是简单地介绍了一下细分市场上激烈竞争的威胁、新竞争者的威胁、替代产品的威胁、购买者讨价还价能力加强的威胁和供应商讨价还价能力加强的威胁五个方面的竞争因素，对营销者怎样应用“五力竞争模型”却只字未提。
问题出在哪里呢
从营销的角度看，这个模型是从企业自身出发并且完全是竞争导向的，由于竞争瞬息万变，竞争行为难以预测，需要考虑的方面太多，分析不可避免地趋向复杂化，而且竞争越激烈，信息的搜集越困难，等到需要的信息搜集齐全时，市场情况已经发生了变化，结果这一战略分析工具必然陷在悖论里难以自拔。要是哪个企业有雄心非要把它搞个透彻，就只能眼看着竞争对手甩开大步走向未来了。竞争模型，让专家玩去吧!
《孙子兵法》曰：胜兵先胜而后求战。要让企业一开始就处于有利位置，“未战而庙算”是必要的，只是分析要简单实用。军事理论家冯·克劳塞维茨说：“战略上最重要而又最简单的准则是集中兵力……我们要严格遵守这一准则，并把它看作是一种可靠的行动指南。”那么，找出唯一决定竞争胜负的关键要素、集中力量攻击它就是商战的不二法门了。
这个攻击点在哪里呢?
消费者的大脑。这里才是竞争决胜的最终战场。
事实上，在消费者的大脑里，并不存在产业。消费者买的不是产业，而是品类。
波特的产业分析模型，放在消费者的大脑里，就是品类竞争模型，如下图所示。
这个模型是显而易见的，影响消费者购买决策的有五种作用力：现有品类、替代品类、互补品类、核心背书和渠道。强势品牌，也就是营销战的胜利者、顾客消费某个品类的首选，无一不是很好地赢得了品类之战。
替代品类。消费者购买某个品类的产品是为了解决某种需要，而解决的方法往往不止一种。营销大师莱维特说得好：“顾客买的不是直径5毫米的电钻，而是直径5毫米的钻孔。”当人们口渴时，水、可乐、茶、果汁都是现实的选择。品牌可以通过与强势品类对立而从多种选择中脱颖而出，比如七喜曾提出“非可乐”口号，一跃成为美国第三大饮料；王老吉则针对以可乐为代表的汽水品类重新定位为“预防上火的饮料”，使凉茶品类向汽水发起了强有力的冲击。
互补品类。很多时候人们的需求不是孤立的，而是具有或强或弱的关联性。牙膏与牙刷、传统相机与胶卷是相互依存的，旅游胜地与旅行社、饮料与汉堡的关系则没那么紧密。营销者可以强化品类的互补效用，以提升顾客的体验，促进两种产品的消费。如微软鼓励应用软件厂商开发基于DOS、Windows平台上的程序，使电脑功能日益强大而迅速普及，其在操作系统上的霸主地位也得以巩固。利用互补关系，品牌可以顺利进入消费者的大脑，王老吉就是针对人们吃火锅、煎炸、热辣食品时怕上火的心理，选择湘、川菜馆和炸鸡连锁店等餐饮渠道卖饮料而迅速打开市场。另一种互补策略是牺牲一个品类来支援互补品类的发展，如吉列降低剃须刀的价格，通过剃须刀片赚钱。从更广泛的品类关系看，肯德基、麦当劳以免费玩具吸引小朋友也可以归于此列。
核心背书。某些品类的重要零部件或关键价值来源受到消费者的关注，起着背书的作用。如压缩机被称為“冰箱的心脏”，我国冰箱厂家一度把采用进口压缩机作为重要卖点宣传，但压缩机生产商缺乏品牌意识，很快就在与冰箱整机生产商的博弈中失去话语权。彩管和液晶平板企业也因为缺乏品牌意识，利润空间日益被下游厂家压榨。相比之下英特尔就高明多了，它直接面向终端消费者打造出强势的CPU品牌，从而反客为主控制了整个电脑硬件行业。某些区域心智资源则会赋予品类底蕴与信任感，比如很多葡萄酒炫耀其来自法国庄园，而意大利瓷砖闻名于世，我国的一些瓷砖企业就用马可·波罗、蒙娜丽莎等给自己的产品起名字。
渠道。消费者必须通过渠道实现购买选择，以致一些专家认为渠道大于品牌。国美、苏宁正是洞察到渠道的力量而崛起，许多品牌由于并未在消费者心智中拥有强势地位，面对渠道商的盘剥只能忍气吞声。强势品牌则可以压过渠道，像格力敢于向国美叫板且无损于自己的发展。安利、戴尔干脆将渠道作为自己产品的特色。
现有品类。大多数厂家把自己的竞争对手划定在现有品类范围内，常用的竞争手段是对市场进行细分，STP(Segmentation，市场细分；Targeting，目标市场选择；Positioning，定位)就是这样一种工具。但通常情况下重要的细分市场早已被填补，后来者找到的差异化对消费者而言微不足道。和其正推出了PET包装的凉茶，可是王老吉“还有盒装”。非常可乐也不可能成为大品牌，因为可乐市场在美国经过几十年的激烈竞争，可口可乐和百事可乐留下的市场空当已经很小了。成熟市场运用细分策略是平庸化的，后来者要实现超越应该通过分化来打造新品类，也就是让消费者认为这是一种替代选择。实际上，商业史的进步正是由于分化的作用，不断从现有品类中产生“基因突变”，并逐渐在消费者心智中成为一种独立的新品类而日益繁荣昌盛。比如中国饮料市场，红牛开创了能量饮料，汇源开创了纯果汁饮料，鲜橙多开创了橙汁饮料，农夫果园开创了混合果汁饮料，椰树开创了椰汁饮料，露露开创了杏仁露，农夫山泉开创了矿泉水，王老吉开创了凉茶……
从消费者的大脑来看，品牌的意义是作为品类的代表。因此开创新品类必须启用新品牌。延伸品牌缺乏标明一个品类独立性的标签作用，消费者往往倾向于选择专家品牌作为品类代表存储到记忆中。如果没有专家品牌披挂上阵，企业拼的就是固有实力，无法借助消费者的心智力量制造不对称局势。东芝是笔记本电脑的开创者，却因背负一个太杂烩的品牌名字而被无数后来者抛到了后面。IBM的笔记本电脑技术一流，但其ThinkPad品牌被压制在IBM的大名之下沦为副品牌而限制了发展潜力。由于竞争对手几乎都是延伸品牌，如今联想将ThinkPad作为独立品牌运作就棋高一筹，但必须以IBM的教训为镜鉴，将其Lenovo商标彻底淡出，则ThinkPad成为笔记本电脑品类霸主的可能性就会大提高。
迈克尔·波特认为产业结构是战略分析的起点。就打造强势品牌而言，品类竞争是定位战略分析的起点。一种产品所属品类的范围，界定方法有多种，最重要的是选择最有利于确立自己地位的竞争对手，让品类在消费者心智中占据尽可能重要的位置，然后通过品类的扩张让品牌得以发展。农夫山泉针对纯净水竞争，王老吉针对汽水竞争，都是突破狭窄品类的限制，品类视角就比竞争对手更为开阔。“运用之妙，存乎一心”，模型的应用是一种艺术，精通此种艺术之道就在于掌握定位论，遵循定位原则的品牌，必将在品类竞争中创造强势地位。