【摘 要】
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我所在的企业拥有10多名研究生，100多名本科生，200多名专科生，可谓各部门皆人才济济。每名总监的月薪都不下2万元，人工成本相当高。可是令老总头疼的是，实力雄厚的开发部这个龙头却怎么也雄不起来，在近年市场疲软的情况下，显得束手无策。 一日，我咨询一位做了10年成本管理的朋友：“你说，像我们这样的公司问题出在哪儿呢?” 他笑而不答，忽然问我：“4=3，你相信吗?” 稍有数学常识的人，都不会相
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我所在的企业拥有10多名研究生，100多名本科生，200多名专科生，可谓各部门皆人才济济。每名总监的月薪都不下2万元，人工成本相当高。可是令老总头疼的是，实力雄厚的开发部这个龙头却怎么也雄不起来，在近年市场疲软的情况下，显得束手无策。
一日，我咨询一位做了10年成本管理的朋友：“你说，像我们这样的公司问题出在哪儿呢?”
他笑而不答，忽然问我：“4=3，你相信吗?”
稍有数学常识的人，都不会相信，于是我大力摇头，一口咬定：“不信!”
朋友笑了笑，拿出笔解析给我看。
已知3和4，求证4=3。
证明：假设A+B=C，那么，
(4A-3A)+(4B-3B)=4C-3C。
整理方程式，4A+4B-4C=3A+3B-3C。
提取公因式，4(A+B-C)=3(A+B-C)。
去掉同类项，4=3。
什么?!我顿时蒙了。
我悟到，如果把A和B看作成就一项事业所需的人才成本基数，3和4看作企业配比的人才量，那么C就好比总收益。通常我们以为拥有的人才越多，效益指数就会越高，但当人才朝着不同方向运动时，也就是目标不一致时。就如同“去掉了同类项”，我们得到的收益可能就是0，甚至是负数，而3和4就会变得毫无意义。问题的关键是，投了巨大的成本，自以为胜券在握的我们最终发现，所有的努力徒劳无功，甚至陷入成本黑洞时，我们仍然不知道自己错在哪里，就像不相信在一定条件下“4=3”一样。
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