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1940 年，德鲁克在美国通用汽车进行研究，一次会议上，他发现当时的总裁阿尔佛莱得· 斯隆和主管们针对一个基层技师的职务分派问题讨论了好几个小时。德鲁克忍不住问斯隆：“你怎么愿意花4 个小时讨论一个微不足道的职务呢？”斯隆回答：“公司给我优厚的待遇，就是要我做重大决策。请你告诉我，有什么决策比人的管理更重要？要是用错人，决策无异于在水面上写字。”他还反问德鲁克：“你知道我们去年做了多少个关于人事的决策吗？总共143 个，如果我们不用4 小时好好地安排1 个职位，以后花几百个小时来收拾这些烂摊子，我可没这么多闲工夫。”
斯隆的答案也是费洛迪的答案，作为世界著名的管理人才顾问公司亿康先达国际全球执行委员会成员，主要进行高管寻访工作的费洛迪在亿康先达工作的21年间，不断在寻找着一个问题的答案：令人成功的必备因素是什么？在完成了300多个高管寻访项目，面试了全球2万多名高级经理人之后，他终于得到了自己的答案：除了先天赋、后学习以及职业规划之外，最重要的一条是—人才决策。换言之，一个人要想获得成功不断晋升，他手下人的业绩代表了他的业绩，他必须找到出色的为自己工作的人才。
正如费洛迪的好朋友杰克·韦尔奇说的那样，“每个领导人首先应是一个人力资源专家。”用人不当的代价要远远大于你在一宗公司丑闻上付出的代价。从哪里寻找人才如何甄选人才如何培育人才以及如何激励人才这“寻选育留”人才四部曲，是我在和费洛迪聊时大的所得。很多从无到有的创业者一开始要寻找选拔人才时完成得很出色，在接下来的育才过程中却现问题，你觉得是什么原因？究竟哪一步更难？
如果你是个企业家，要开始运作买卖，你需要寻找的人才在我概括起来有两个典型特点：首先，他需要有很好的技术。因为“生意”首先要制造出有市场的产品，而这依靠很好的技术。其次，他需要能利用非常少的资源来独立做事情，因为一开始的时候，资金人员都很缺乏。但企业从创立走到成功后，所需人才的条件就发生变化了，好技术的产品一旦进入市场，问题就是金融和商业了。对于很多创始人来说，现在是很难意识到这个问题的，尽管这些创始人意识到正如哈佛教授所言：“你想要成为什么？想成为强大的国王，还是想腾出一个空间给CEO，让一个完全不同的人继续发展企业？”
作为一个高阶管理者，在开始下决心做人才决策之前，需要明确一个基础，那就他有没有动力去“寻找选拔培育留住”人才。动力在于意识到没有什么是比人才更要的，不做出要的人事决定，不做出大任命，不去判断是不是正确的人在做正确的工作，你的公司就不会有大的变化和发展。
之前的人才决策都做好了，那怎么来激励新老员工以及那些工作却已经有职业倦怠的员工呢？很多研究表明，在如何激励人才这个问题上，金钱是异常要的，如果成体系的物质经济报酬不够，员工肯定会觉得付出和收获之间不公平。有一个动物实验能说明这个道理。
几个动物学家在无人岛上训练一群猴子捡小石块交给他们。他们将猴子成双搭配，一开始拿黄瓜片作为交换奖励，但是在交换过程中，随机地给某一对猴子中的一只黄瓜片，另一只葡萄，即便这是随机事件，但发现这一点后，居然40%的猴子开始“罢工”了。动物学家为了进一步测试猴子对公平奖赏的忍耐性，了发给工作的猴子黄瓜片，也发给罢工的猴子，这一下， 90%的猴子都停止了工作，甚至很多非常愤怒，把石头扔在地上。
公平的金钱以及物质的奖励肯定是基本，但是一旦超越了这个基本要求，物质激励就不再那么要。《基业长青》的作者吉姆·柯林斯曾对100多家企业进行研究，他发现，金钱激励的多少和公司的伟大程度是没有关系的，有关系的反而是你对谁进行激励。
另要的激励是你和上级的关系，我和《情商》一书的作者丹尼尔·戈尔曼一起工作了7年，在对情商的发掘过程中，我们发现一个人加入公司是因为这家公司，但是他离开的主要原因却是因为老板。所以老板的优秀程度是激励机制重要的因素。
工作的挑战性也能激励员工，尤其是那些工作出色却出现倦怠情况的员工。著名心理学家米哈伊齐曾做过很多研究，他发现人都有一个最佳状态，所谓最佳状态，就是你的技能在这个状态下表现最佳，要达到这个状态，给你的任务既要有足够的挑战性，让你有动力去完成，同时又不过于难、让你想放弃，这样，你完成后会感觉非常好，登山运动员、音乐家都要在这种状态下才能创造最好的成绩和作品。我自己在研究中也发现：很多人在公司工作了一段时间后离开，70% 的人是因为找到了一个更有挑战性的工作，只有4% 的人是因为对方雇主给出了很高的薪水。
哪些人在市场上不受欢迎？我花过很多年研究德国、日本、美国等国的失败者。发现他们失败不是因为没有智慧或经验有问题，而是因为他们的行为以及与别人的关系不受人欢迎。
对于这个世界，你不能自己单独做任何事情，你需要同事与你配合，形成工作团队，这就是那些不受欢迎的人所失败的地方。大多数时候，当我们雇佣一个人或者晋升一个人的时候，会看他的智慧和经验，但是你更要看他的情感智慧，看他有没有能力去发展自己与别人的关系。
哪些人是最受市场欢迎的人？
这取决于是什么样的工作。没有人天生就会做任何事情。但一个出色的领导要有四个重要的条件。第一，他们应该会制定战略方向，他们可以想象未来，想象世界将会是什么样子的、公司是什么样子的。这在中国更为重要，因为中国不仅是巨大的市场，80% 的中国公司还会走向世界市场，这都需要很好的战略。
第二，每一个管理者都要有随机应变的能力，这是一种很高的投入，不是一心一意地朝着既定目标前进，而是具备实现目标的理想，能够不断改变。第三，团队领导力。你不得不对别人做点什么。
第四，影响力。团队领导力是关于自己的事情，而影响力是关于如何作用于别人的事情，包括影响同事、其他圈子的人、分析家、媒体等。
一个最有可能被晋升的人应该有具有三方面重要潜力：首先，雄心。他想提升自己吗？想做得更好吗？其次，学习能力。学习能力又分两种，一是通过信息、书本学习，二是向别人学习，通过了解别人的工作缩短认识公司情况的时间。最后的潜能是他对未来方向的把握，这包括他的战略能力和商业直觉。具有这些潜能的人通常具有很高的发展空间。正确的人才会自己学习，他们大多数的发展不是依靠培训课程，而是依靠工作经验。如果你找到合适的人，就没什么可培训的了。不然，用一个笑话来形容：训练火鸡爬树是非常难的。
值得注意的是，雇佣具备高潜力的人才，你需要给他们发展空间，否则会失去他们，具有高潜力的人才需要的不仅仅是钱，还有挑战。
对于总裁或总经理这样的高阶管理者，你会教他们什么？
这取决于你想要什么样的人。如果我是CEO，我会教育我的人怎样做出重大决定。因为一个人在很好的商学院 里学习了4 年，学习市场营销、金融、会计，但如果他没有花一个星期的时间学习如何做出重大决策，那他就无法安排部署好决定公司成功与否的重大事件。
费洛迪老板的用人故事
令人成功的是运气？
我问他：“根据您超过25年的高管寻访实践经验，令某个人成功的最重要的因素是什么？”让我意外的是，他看着我的眼睛，说：“运气。”
“1986年6月的某天午，我在苏黎世受亿康先达国际创始人的面试，在此之前的4天，他已经马不停蹄地在四个城市——伦敦、巴黎、哥本哈根和布鲁塞尔受了来自咨询顾问们的轮番面试，加上和公司的多位合伙人及执行委员会的全体员面谈，我已经总共了30多场面试。
而此刻，我即将见到公司创办人—时任董事长的易仁达（Zehnder）本人，毫不夸张地说，我几乎紧张得手足无措了。我很清楚面前这个人物的地位，他在我生那一年毕业于哈佛商学院，于1959年将高管寻访这一行业引入欧洲，又于1964年创办了自己的高管寻访公司，此后便大举扩张全球业务。简言之，易仁达是个传奇。
老实说，我已经忘了当天他问我的许多问题，但我却记着我问他的一个，我问他：‘根据您超过25年的高管寻访实践经验，令某个人功的最重要的因素是什么？’让我意外的是，他看着我的眼睛，说：‘运气。’
‘确实，我所遇到的功者都很睿智，工作努力，与人相处也和睦，但是我相信取得功最重要的因素还是靠运气，因为他们很幸运能生在条件较好的家庭，很幸运能受到良好的教育，能为优秀的企业工作，保持健康的体魄。’易仁达说。”
在听到这个答案后的20多年里，费洛迪和许多候选人进行了2万次会谈，他无数次地重新审视当时易仁达先生的回答，现在，他找到了对这个回答的理解：在职业功的公式里，至少有4个重要因素：
1.先天因素。
2.后天学习的因素。
3.职业规划因素。我们选择迥然不同的工作环境，最终结果也是天壤之别。
4.人才的决策因素。当你为高级经理人之后，这点是最重要的，因为你人的表现决定了你的个人绩效以及你升职的前景。
正确的人才会自己学习，他们大多数的发展不是依靠培训课程，而是依靠工作经验。如果你找到合适的人，就没什么可培训的了。
费洛迪(Claudio Fernandez Araoz)1956年出生在一个充满诗意的地方——阿根廷布宜诺斯艾利斯。他有阿根廷天主教大学工业工程专业的硕士学位，并且创下了该院历史最高成绩纪录，此外，他还是美国斯坦福大学的MBA。
从斯坦福大学毕业后，费洛迪加入麦肯锡欧洲公司工作，由于其业绩突出，在短短9 个月内被升为项目经理（通常需要两三年时间）。
1986 年，他加入亿康先达国际(EgonZehnder International)—全球最大的合伙人制管理人才顾问公司。在服务于亿康先达的21 年间，费洛迪完成了300 多个高管寻访项目，面试了全球2 万多名经理人，帮助亿康先达国际创立了管理评估业务，并领导公司的全球智力资本开发项目，目前任亿康先达全球执行委员会成员。
他的新书《才经》已由东方出版社出版。
斯隆的答案也是费洛迪的答案，作为世界著名的管理人才顾问公司亿康先达国际全球执行委员会成员，主要进行高管寻访工作的费洛迪在亿康先达工作的21年间，不断在寻找着一个问题的答案：令人成功的必备因素是什么？在完成了300多个高管寻访项目，面试了全球2万多名高级经理人之后，他终于得到了自己的答案：除了先天赋、后学习以及职业规划之外，最重要的一条是—人才决策。换言之，一个人要想获得成功不断晋升，他手下人的业绩代表了他的业绩，他必须找到出色的为自己工作的人才。
正如费洛迪的好朋友杰克·韦尔奇说的那样，“每个领导人首先应是一个人力资源专家。”用人不当的代价要远远大于你在一宗公司丑闻上付出的代价。从哪里寻找人才如何甄选人才如何培育人才以及如何激励人才这“寻选育留”人才四部曲，是我在和费洛迪聊时大的所得。很多从无到有的创业者一开始要寻找选拔人才时完成得很出色，在接下来的育才过程中却现问题，你觉得是什么原因？究竟哪一步更难？
如果你是个企业家，要开始运作买卖，你需要寻找的人才在我概括起来有两个典型特点：首先，他需要有很好的技术。因为“生意”首先要制造出有市场的产品，而这依靠很好的技术。其次，他需要能利用非常少的资源来独立做事情，因为一开始的时候，资金人员都很缺乏。但企业从创立走到成功后，所需人才的条件就发生变化了，好技术的产品一旦进入市场，问题就是金融和商业了。对于很多创始人来说，现在是很难意识到这个问题的，尽管这些创始人意识到正如哈佛教授所言：“你想要成为什么？想成为强大的国王，还是想腾出一个空间给CEO，让一个完全不同的人继续发展企业？”
作为一个高阶管理者，在开始下决心做人才决策之前，需要明确一个基础，那就他有没有动力去“寻找选拔培育留住”人才。动力在于意识到没有什么是比人才更要的，不做出要的人事决定，不做出大任命，不去判断是不是正确的人在做正确的工作，你的公司就不会有大的变化和发展。
之前的人才决策都做好了，那怎么来激励新老员工以及那些工作却已经有职业倦怠的员工呢？很多研究表明，在如何激励人才这个问题上，金钱是异常要的，如果成体系的物质经济报酬不够，员工肯定会觉得付出和收获之间不公平。有一个动物实验能说明这个道理。
几个动物学家在无人岛上训练一群猴子捡小石块交给他们。他们将猴子成双搭配，一开始拿黄瓜片作为交换奖励，但是在交换过程中，随机地给某一对猴子中的一只黄瓜片，另一只葡萄，即便这是随机事件，但发现这一点后，居然40%的猴子开始“罢工”了。动物学家为了进一步测试猴子对公平奖赏的忍耐性，了发给工作的猴子黄瓜片，也发给罢工的猴子，这一下， 90%的猴子都停止了工作，甚至很多非常愤怒，把石头扔在地上。
公平的金钱以及物质的奖励肯定是基本，但是一旦超越了这个基本要求，物质激励就不再那么要。《基业长青》的作者吉姆·柯林斯曾对100多家企业进行研究，他发现，金钱激励的多少和公司的伟大程度是没有关系的，有关系的反而是你对谁进行激励。
另要的激励是你和上级的关系，我和《情商》一书的作者丹尼尔·戈尔曼一起工作了7年，在对情商的发掘过程中，我们发现一个人加入公司是因为这家公司，但是他离开的主要原因却是因为老板。所以老板的优秀程度是激励机制重要的因素。
工作的挑战性也能激励员工，尤其是那些工作出色却出现倦怠情况的员工。著名心理学家米哈伊齐曾做过很多研究，他发现人都有一个最佳状态，所谓最佳状态，就是你的技能在这个状态下表现最佳，要达到这个状态，给你的任务既要有足够的挑战性，让你有动力去完成，同时又不过于难、让你想放弃，这样，你完成后会感觉非常好，登山运动员、音乐家都要在这种状态下才能创造最好的成绩和作品。我自己在研究中也发现：很多人在公司工作了一段时间后离开，70% 的人是因为找到了一个更有挑战性的工作，只有4% 的人是因为对方雇主给出了很高的薪水。
哪些人在市场上不受欢迎？我花过很多年研究德国、日本、美国等国的失败者。发现他们失败不是因为没有智慧或经验有问题，而是因为他们的行为以及与别人的关系不受人欢迎。
对于这个世界，你不能自己单独做任何事情，你需要同事与你配合，形成工作团队，这就是那些不受欢迎的人所失败的地方。大多数时候，当我们雇佣一个人或者晋升一个人的时候，会看他的智慧和经验，但是你更要看他的情感智慧，看他有没有能力去发展自己与别人的关系。
哪些人是最受市场欢迎的人？
这取决于是什么样的工作。没有人天生就会做任何事情。但一个出色的领导要有四个重要的条件。第一，他们应该会制定战略方向，他们可以想象未来，想象世界将会是什么样子的、公司是什么样子的。这在中国更为重要，因为中国不仅是巨大的市场，80% 的中国公司还会走向世界市场，这都需要很好的战略。
第二，每一个管理者都要有随机应变的能力，这是一种很高的投入，不是一心一意地朝着既定目标前进，而是具备实现目标的理想，能够不断改变。第三，团队领导力。你不得不对别人做点什么。
第四，影响力。团队领导力是关于自己的事情，而影响力是关于如何作用于别人的事情，包括影响同事、其他圈子的人、分析家、媒体等。
一个最有可能被晋升的人应该有具有三方面重要潜力：首先，雄心。他想提升自己吗？想做得更好吗？其次，学习能力。学习能力又分两种，一是通过信息、书本学习，二是向别人学习，通过了解别人的工作缩短认识公司情况的时间。最后的潜能是他对未来方向的把握，这包括他的战略能力和商业直觉。具有这些潜能的人通常具有很高的发展空间。正确的人才会自己学习，他们大多数的发展不是依靠培训课程，而是依靠工作经验。如果你找到合适的人，就没什么可培训的了。不然，用一个笑话来形容：训练火鸡爬树是非常难的。
值得注意的是，雇佣具备高潜力的人才，你需要给他们发展空间，否则会失去他们，具有高潜力的人才需要的不仅仅是钱，还有挑战。
对于总裁或总经理这样的高阶管理者，你会教他们什么？
这取决于你想要什么样的人。如果我是CEO，我会教育我的人怎样做出重大决定。因为一个人在很好的商学院 里学习了4 年，学习市场营销、金融、会计，但如果他没有花一个星期的时间学习如何做出重大决策，那他就无法安排部署好决定公司成功与否的重大事件。
费洛迪老板的用人故事
令人成功的是运气？
我问他：“根据您超过25年的高管寻访实践经验，令某个人成功的最重要的因素是什么？”让我意外的是，他看着我的眼睛，说：“运气。”
“1986年6月的某天午，我在苏黎世受亿康先达国际创始人的面试，在此之前的4天，他已经马不停蹄地在四个城市——伦敦、巴黎、哥本哈根和布鲁塞尔受了来自咨询顾问们的轮番面试，加上和公司的多位合伙人及执行委员会的全体员面谈，我已经总共了30多场面试。
而此刻，我即将见到公司创办人—时任董事长的易仁达（Zehnder）本人，毫不夸张地说，我几乎紧张得手足无措了。我很清楚面前这个人物的地位，他在我生那一年毕业于哈佛商学院，于1959年将高管寻访这一行业引入欧洲，又于1964年创办了自己的高管寻访公司，此后便大举扩张全球业务。简言之，易仁达是个传奇。
老实说，我已经忘了当天他问我的许多问题，但我却记着我问他的一个，我问他：‘根据您超过25年的高管寻访实践经验，令某个人功的最重要的因素是什么？’让我意外的是，他看着我的眼睛，说：‘运气。’
‘确实，我所遇到的功者都很睿智，工作努力，与人相处也和睦，但是我相信取得功最重要的因素还是靠运气，因为他们很幸运能生在条件较好的家庭，很幸运能受到良好的教育，能为优秀的企业工作，保持健康的体魄。’易仁达说。”
在听到这个答案后的20多年里，费洛迪和许多候选人进行了2万次会谈，他无数次地重新审视当时易仁达先生的回答，现在，他找到了对这个回答的理解：在职业功的公式里，至少有4个重要因素：
1.先天因素。
2.后天学习的因素。
3.职业规划因素。我们选择迥然不同的工作环境，最终结果也是天壤之别。
4.人才的决策因素。当你为高级经理人之后，这点是最重要的，因为你人的表现决定了你的个人绩效以及你升职的前景。
正确的人才会自己学习，他们大多数的发展不是依靠培训课程，而是依靠工作经验。如果你找到合适的人，就没什么可培训的了。
费洛迪(Claudio Fernandez Araoz)1956年出生在一个充满诗意的地方——阿根廷布宜诺斯艾利斯。他有阿根廷天主教大学工业工程专业的硕士学位，并且创下了该院历史最高成绩纪录，此外，他还是美国斯坦福大学的MBA。
从斯坦福大学毕业后，费洛迪加入麦肯锡欧洲公司工作，由于其业绩突出，在短短9 个月内被升为项目经理（通常需要两三年时间）。
1986 年，他加入亿康先达国际(EgonZehnder International)—全球最大的合伙人制管理人才顾问公司。在服务于亿康先达的21 年间，费洛迪完成了300 多个高管寻访项目，面试了全球2 万多名经理人，帮助亿康先达国际创立了管理评估业务，并领导公司的全球智力资本开发项目，目前任亿康先达全球执行委员会成员。
他的新书《才经》已由东方出版社出版。