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1830年，经营祖业“SIMA屋”布袜总店的石桥正二郎力排众议进军轮胎行业，并在当年生产出第一条日本轮胎。翌年，普利司通轮胎株式会社正式成立，并将“石桥”二字的意译按照欧美发音习惯倒置为“Bridgestone”。黑红相间的标志在之后80年里出现在了150多个国家，普利司通也成为世界上最大的轮胎制造厂家之一：2009年，普利司通全球轮胎市场的占有率为16.2%。
普利司通正迎来它的80周年诞辰，也是其进入中国市场的第12个年头，面对波谲云诡的全球经济和不断上涨的橡胶价格等压力，普利司通轮胎事业中国地区总裁武田邦俊依然自信地告诉《商务周刊》，普利司通正开足马力向着下一个80年前进。
《商务周刊》：2011年是普利司通成立80周年，贵公司特别在此时进行了换标，同样的事还发生在1981年普利司通成立50周年之时。换标对于普利司通而言有何特殊意义？
武田邦俊：1981年，在集团成立50周年时，普利司通引进了一整套CI标识。当时整个集团专门成立了50周年项目委员会，普利司通创业者之子石桥干一郎先生任会长，以其为中心，我们对普利司通将来应该成为一个怎样的企业展开了深入的讨论。最终结论之一是要成为世界第一的橡胶企业，在当时来看这似乎是一个遥不可及的梦想；结论之二是进一步充实多元化事业。基于这两个考虑，我们将普利司通的名称从当时的“普利司通轮胎株式会社”更名为“株式会社普利司通”，将公司名称中的轮胎二字去除，意味着开始进军多元化事业。
当时我们发布的公司新标识，最有代表性的是“Bridgestone”中“B”左上角的红三角，形似飞驰的箭，寓意强有力地朝着目标飞速发展。现在普利司通迎来了成立80周年，50周年到80周年这段时期内发生了很大的变化，包括社会环境、企业自身所处的位置，来自股东、社会、用户对我们企业的诉求等都发生了急剧的变化。为了顺应时代的变化，符合社会共生、环境发展的需要，普利司通要体现出强有力且兼具柔韧性的企业姿态，因此再次进行了换标。
《商务周刊》：过去80年，普利司通先后经历了“二战”、多轮全球或区域经济危机，以及2000年的BFS召回事件等危机。支持普利司通抵御内外部压力的原动力有哪些？
武田邦俊：石桥正二郎先生在创业之初就制定了普利司通的企业宗旨——“以最高品质贡献社会”，至今这仍作为普利司通集团的企业使命在执行着。普利司通80年的发展史中遇到过很多困难，所幸的是每次我们都能回到“以最高品质贡献社会”这个原点。这里的最高品质不仅是指商品品质，还包括对社会的服务、生产等方面。
以普利司通在中国市场的历程为例，这其中实际上就蕴含了“以最高品质贡献社会”的商业逻辑。进入中国市场之前，我们已经在全球多个市场积累了丰富经验。1999年，当我们进入中国市场时，就知道应该去做什么。首先，我们要了解中国用户的使用条件，在此基础上进行透彻分析，进而把握中国用户的诉求和汽车厂家的要求。在这些前提都清楚的情况下，再进一步开展商品企画、生产、品质管理，直至投放市场这一系列工作，进而着力提升开发能力，提高销售网络的服务能力。
具体来说，为实现普利司通中国轮胎的国产化，我们在1999年收购了沈阳工厂，后者成为普利司通旗下生产卡车巴士用子午线轮胎的专用工厂。在“以最高品质贡献社会”的企业使命指导下，我们一开始就在工厂的建设中把产品的品质管理、生产管理放在了最前面，而不是单纯地只追求在产量上达到目标。2000年，我们在建立天津工厂时将同样的理念带入其中，天津工厂主要生产轿车用子午线轮胎。在确保能够生产出符合中国用户使用条件的产品并得到市场好评之后，我们才考虑对这两家工厂进行进一步的扩产。
2004年，普利司通在上海成立了中国总部，对我们在整个中国市场的销售进行统合管理，也就是现在的普利司通（中国）投资有限公司，这是一个具备对旗下事业单位进行投资功能的管理本部，我们又陆续成立了无锡和惠州两家工厂。
在建设完成四家工厂之后，出于健全生产体制的考虑——能够在中国市场上实现从商品企画、生产、物流到销售一体化的完整体制，普利司通设立了两处研发中心，一处是毗邻无锡工厂的技术研发中心，另一处是位于江苏宜兴的轮胎测试场。这个轮胎测试场的面积在80万平方米以上，目前在中国的轮胎行业里，只有普利司通才拥有这么大规模的轮胎测试场。与此同时，为了进一步提升零售终端网络面向消费者的服务水平，普利司通在无锡设置了培训中心。需要特别说明的是，普利司通在中国市场得到了大量优秀代理商和零售网络的支持，因为与他们之间建立起的相互信赖关系，我们产业链的后半段才可以很快地得到发展。
《商务周刊》：日本企业一向重视现地生产和现地管理的理念，普利司通进入中国市场以来是如何实现现地化的？今后还会在哪些方面有进一步的推进？
武田邦俊：目前，普利司通在中国已经完成了最基本的基础建设。我刚才提到的普利司通无锡研发中心主要专注于中国国产原材料的开发，即在中国寻找合适的原材料供应商，对其进行评价，如有不足之处，我们会将意见反馈给供应商，促进他们对产品进行改良。这只是第一步，作为普利司通的供应商，还必须有一个长久的、稳定的品质保证和管理体系。为了帮助本地供应商实现它，我们已经参与到了对他们管理体系的修缮中。此外，普利司通也会对供应商的制造过程给予一定的指导意见。
对于原材料的厂家而言，通过和普利司通的合作，能够一步步提升他们对产品品质性能的管理水平和制造管理水平，对他们来说是很好的事情；对我们来说也可以通过对原材料供应商的培养，建立一个长期稳定的供给关系。现在普利司通中国除了天然橡胶，其他原材料的采购80%都已经实现国产化。这条长期稳定的供应链，保证了我们整体品质的提升。
普利司通下一步的目标是面向终端用户，不断充实商品体系。2010年我们实现了整体战略的转型——F1赛季结束后普利司通宣布退出F1，将人力、物力、资金等经营资源投入到更多尖端的环保商品开发中。2010年3月26日，我们对中国市场发布了集团的旗舰环保商品绿歌伴（ECOPIA），并在5月末正式上市。将近一年的时间里，绿歌伴在中国市场取得了非常好的反响，也成为我们商品链中的热销产品。我们计划到2013年，普利司通在轿车用轮胎替换市场上的商品中，有80%—90%是搭载环境技术的环保对应商品。
《商务周刊》：经过过去30年的多元化发展，目前普利司通的产品已经涉及传送带、橡皮管、防震橡胶、高尔夫球等多个领域。普利司通是如何选择多元化领域的？
武田邦俊：说起明确的基准比较困难，但大前提是能对提升普利司通整体品牌形象做出贡献，也就是我们制造的商品必须符合普利司通的整体发展方向。多元化事业的发展跟普利司通最基本的橡胶工业还是有关联的，我们将在橡胶工业方面长年积累的技术进一步延伸到化工、体育用品、自行车、电子部件、电子书等领域。普利司通在进军新领域时，通常会考虑如何能够在短时间内基于我们长年积累的技术，一气呵成将事业提升到全球第一至第三的水平，与我们的品牌相符合。
不可否认，如果只生产轮胎，我们可以集中精力在专属领域，但不利的一面则是有可能对客户的新需求、对整个社会、市场发展动向以及速度的感知力有所欠缺。目前，普利司通在自行车、体育用品、建筑以及电子书产业方面都有很好的发展，并在涉足的各个不同领域都占据了第一到第三的市场地位。通过这些事业的展开，普利司通可以更好地掌握整个社会和整个时代发展的方向，是一些非常有意义的尝试。
《商务周刊》：近期曝光的锦湖轮胎事件中返炼胶大量掺混问题，引起了中国消费者的高度关注。普利司通轮胎在生产过程中对返炼胶的使用是否有规定？贵公司“以最高品质贡献社会”的原则是如何体现在产品质检方面的？
武田邦俊：关于返炼胶，我想先说明一个概念，返炼胶不同于橡胶不良品。工厂里不合格的橡胶是指混入异物，物理性能不符合要求的橡胶，比如焦化橡胶等。在普利司通，这些不合格的橡胶必须100%废弃。
在胶片压出压延的工序过程中产生的一些边角料，或者压出来的尺寸形状不符合规格的橡胶，这些我们称之为返炼胶。这些返炼胶的胶片本身物理性能没有任何问题，所以在轮胎行业里，只要对返炼胶的物理性能进行严格的技术分析，并且适量加入，就不会对这个产品的品质造成影响。实际上，如果将返炼胶扔掉、废弃的话，从节约资源的角度来说反而是种浪费。
普利司通为了满足安全性能，从最初的原材料选定、每道制造工序到最后的检查工序，都做到严格管理。普利司通工厂里至少有三道检查工序，在经过严格的检查之后产品才能出库，整个制造流程都制定有非常严格的管理标准。
另外在与汽车厂家的合作中，我们也一直坚守着“最高品质”的原则。从一家车厂计划开发一辆新车型起，我们就会加入到整个开发流程中，双方的共同开发合作通常是从汽车上市前3年就开始了，一直到磨合出一个最佳匹配状态后才能为新车配套。在这个过程中，如果我们无法拿出能够完全匹配这辆车型性能要求的产品，就得不到车厂给我们的认证，也就没有接下来合作的可能。
在这3年时间里，我们的产品要经过多次测试。其中，车厂向我们提出来的品质检测项目非常细致、全面。认证会涉及到四个方面，我们称之为4M，即材料、机器、方法和人。除了人员方面存在机动性，其他三方面基本都是不变的，在得到车厂的认可后也不会发生很大的变化。
普利司通正迎来它的80周年诞辰，也是其进入中国市场的第12个年头，面对波谲云诡的全球经济和不断上涨的橡胶价格等压力，普利司通轮胎事业中国地区总裁武田邦俊依然自信地告诉《商务周刊》，普利司通正开足马力向着下一个80年前进。
《商务周刊》：2011年是普利司通成立80周年，贵公司特别在此时进行了换标，同样的事还发生在1981年普利司通成立50周年之时。换标对于普利司通而言有何特殊意义？
武田邦俊：1981年，在集团成立50周年时，普利司通引进了一整套CI标识。当时整个集团专门成立了50周年项目委员会，普利司通创业者之子石桥干一郎先生任会长，以其为中心，我们对普利司通将来应该成为一个怎样的企业展开了深入的讨论。最终结论之一是要成为世界第一的橡胶企业，在当时来看这似乎是一个遥不可及的梦想；结论之二是进一步充实多元化事业。基于这两个考虑，我们将普利司通的名称从当时的“普利司通轮胎株式会社”更名为“株式会社普利司通”，将公司名称中的轮胎二字去除，意味着开始进军多元化事业。
当时我们发布的公司新标识，最有代表性的是“Bridgestone”中“B”左上角的红三角，形似飞驰的箭，寓意强有力地朝着目标飞速发展。现在普利司通迎来了成立80周年，50周年到80周年这段时期内发生了很大的变化，包括社会环境、企业自身所处的位置，来自股东、社会、用户对我们企业的诉求等都发生了急剧的变化。为了顺应时代的变化，符合社会共生、环境发展的需要，普利司通要体现出强有力且兼具柔韧性的企业姿态，因此再次进行了换标。
《商务周刊》：过去80年，普利司通先后经历了“二战”、多轮全球或区域经济危机，以及2000年的BFS召回事件等危机。支持普利司通抵御内外部压力的原动力有哪些？
武田邦俊：石桥正二郎先生在创业之初就制定了普利司通的企业宗旨——“以最高品质贡献社会”，至今这仍作为普利司通集团的企业使命在执行着。普利司通80年的发展史中遇到过很多困难，所幸的是每次我们都能回到“以最高品质贡献社会”这个原点。这里的最高品质不仅是指商品品质，还包括对社会的服务、生产等方面。
以普利司通在中国市场的历程为例，这其中实际上就蕴含了“以最高品质贡献社会”的商业逻辑。进入中国市场之前，我们已经在全球多个市场积累了丰富经验。1999年，当我们进入中国市场时，就知道应该去做什么。首先，我们要了解中国用户的使用条件，在此基础上进行透彻分析，进而把握中国用户的诉求和汽车厂家的要求。在这些前提都清楚的情况下，再进一步开展商品企画、生产、品质管理，直至投放市场这一系列工作，进而着力提升开发能力，提高销售网络的服务能力。
具体来说，为实现普利司通中国轮胎的国产化，我们在1999年收购了沈阳工厂，后者成为普利司通旗下生产卡车巴士用子午线轮胎的专用工厂。在“以最高品质贡献社会”的企业使命指导下，我们一开始就在工厂的建设中把产品的品质管理、生产管理放在了最前面，而不是单纯地只追求在产量上达到目标。2000年，我们在建立天津工厂时将同样的理念带入其中，天津工厂主要生产轿车用子午线轮胎。在确保能够生产出符合中国用户使用条件的产品并得到市场好评之后，我们才考虑对这两家工厂进行进一步的扩产。
2004年，普利司通在上海成立了中国总部，对我们在整个中国市场的销售进行统合管理，也就是现在的普利司通（中国）投资有限公司，这是一个具备对旗下事业单位进行投资功能的管理本部，我们又陆续成立了无锡和惠州两家工厂。
在建设完成四家工厂之后，出于健全生产体制的考虑——能够在中国市场上实现从商品企画、生产、物流到销售一体化的完整体制，普利司通设立了两处研发中心，一处是毗邻无锡工厂的技术研发中心，另一处是位于江苏宜兴的轮胎测试场。这个轮胎测试场的面积在80万平方米以上，目前在中国的轮胎行业里，只有普利司通才拥有这么大规模的轮胎测试场。与此同时，为了进一步提升零售终端网络面向消费者的服务水平，普利司通在无锡设置了培训中心。需要特别说明的是，普利司通在中国市场得到了大量优秀代理商和零售网络的支持，因为与他们之间建立起的相互信赖关系，我们产业链的后半段才可以很快地得到发展。
《商务周刊》：日本企业一向重视现地生产和现地管理的理念，普利司通进入中国市场以来是如何实现现地化的？今后还会在哪些方面有进一步的推进？
武田邦俊：目前，普利司通在中国已经完成了最基本的基础建设。我刚才提到的普利司通无锡研发中心主要专注于中国国产原材料的开发，即在中国寻找合适的原材料供应商，对其进行评价，如有不足之处，我们会将意见反馈给供应商，促进他们对产品进行改良。这只是第一步，作为普利司通的供应商，还必须有一个长久的、稳定的品质保证和管理体系。为了帮助本地供应商实现它，我们已经参与到了对他们管理体系的修缮中。此外，普利司通也会对供应商的制造过程给予一定的指导意见。
对于原材料的厂家而言，通过和普利司通的合作，能够一步步提升他们对产品品质性能的管理水平和制造管理水平，对他们来说是很好的事情；对我们来说也可以通过对原材料供应商的培养，建立一个长期稳定的供给关系。现在普利司通中国除了天然橡胶，其他原材料的采购80%都已经实现国产化。这条长期稳定的供应链，保证了我们整体品质的提升。
普利司通下一步的目标是面向终端用户，不断充实商品体系。2010年我们实现了整体战略的转型——F1赛季结束后普利司通宣布退出F1，将人力、物力、资金等经营资源投入到更多尖端的环保商品开发中。2010年3月26日，我们对中国市场发布了集团的旗舰环保商品绿歌伴（ECOPIA），并在5月末正式上市。将近一年的时间里，绿歌伴在中国市场取得了非常好的反响，也成为我们商品链中的热销产品。我们计划到2013年，普利司通在轿车用轮胎替换市场上的商品中，有80%—90%是搭载环境技术的环保对应商品。
《商务周刊》：经过过去30年的多元化发展，目前普利司通的产品已经涉及传送带、橡皮管、防震橡胶、高尔夫球等多个领域。普利司通是如何选择多元化领域的？
武田邦俊：说起明确的基准比较困难，但大前提是能对提升普利司通整体品牌形象做出贡献，也就是我们制造的商品必须符合普利司通的整体发展方向。多元化事业的发展跟普利司通最基本的橡胶工业还是有关联的，我们将在橡胶工业方面长年积累的技术进一步延伸到化工、体育用品、自行车、电子部件、电子书等领域。普利司通在进军新领域时，通常会考虑如何能够在短时间内基于我们长年积累的技术，一气呵成将事业提升到全球第一至第三的水平，与我们的品牌相符合。
不可否认，如果只生产轮胎，我们可以集中精力在专属领域，但不利的一面则是有可能对客户的新需求、对整个社会、市场发展动向以及速度的感知力有所欠缺。目前，普利司通在自行车、体育用品、建筑以及电子书产业方面都有很好的发展，并在涉足的各个不同领域都占据了第一到第三的市场地位。通过这些事业的展开，普利司通可以更好地掌握整个社会和整个时代发展的方向，是一些非常有意义的尝试。
《商务周刊》：近期曝光的锦湖轮胎事件中返炼胶大量掺混问题，引起了中国消费者的高度关注。普利司通轮胎在生产过程中对返炼胶的使用是否有规定？贵公司“以最高品质贡献社会”的原则是如何体现在产品质检方面的？
武田邦俊：关于返炼胶，我想先说明一个概念，返炼胶不同于橡胶不良品。工厂里不合格的橡胶是指混入异物，物理性能不符合要求的橡胶，比如焦化橡胶等。在普利司通，这些不合格的橡胶必须100%废弃。
在胶片压出压延的工序过程中产生的一些边角料，或者压出来的尺寸形状不符合规格的橡胶，这些我们称之为返炼胶。这些返炼胶的胶片本身物理性能没有任何问题，所以在轮胎行业里，只要对返炼胶的物理性能进行严格的技术分析，并且适量加入，就不会对这个产品的品质造成影响。实际上，如果将返炼胶扔掉、废弃的话，从节约资源的角度来说反而是种浪费。
普利司通为了满足安全性能，从最初的原材料选定、每道制造工序到最后的检查工序，都做到严格管理。普利司通工厂里至少有三道检查工序，在经过严格的检查之后产品才能出库，整个制造流程都制定有非常严格的管理标准。
另外在与汽车厂家的合作中，我们也一直坚守着“最高品质”的原则。从一家车厂计划开发一辆新车型起，我们就会加入到整个开发流程中，双方的共同开发合作通常是从汽车上市前3年就开始了，一直到磨合出一个最佳匹配状态后才能为新车配套。在这个过程中，如果我们无法拿出能够完全匹配这辆车型性能要求的产品，就得不到车厂给我们的认证，也就没有接下来合作的可能。
在这3年时间里，我们的产品要经过多次测试。其中，车厂向我们提出来的品质检测项目非常细致、全面。认证会涉及到四个方面，我们称之为4M，即材料、机器、方法和人。除了人员方面存在机动性，其他三方面基本都是不变的，在得到车厂的认可后也不会发生很大的变化。