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在管理实践中，一些企业的首席执行官（以下简称“CEO”）经常被以下问题困扰：公司制定的目标每年都达不成，或者勉强达成，也令经营者心力交瘁，好像公司的经营目标只是他一个人的事情，其他人还是按部就班地在惯性推动下往前走；公司确定的业务转型和管理聚焦点，最终都被湮没在日常工作中；而当你想要明确目标、厘清事情的责任划分时，各部门之间又开始推诿扯皮；最常见的问题，就是员工为了完成某个绩效目标，行为、动作严重偏离初心……
以上种种，实际上都是因为对目标管理的本质认识不清所导致的。
目标管理理论（简称“MBO”），是现代管理大师彼得·德鲁克在其1954年的著作《管理的实践》中最先提出的。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作，所以，“企业的使命和任务，必须转化为目标”。
所谓企业，就是一群人组织起来完成共同的目标。从这个意义上来讲，目标管理是一家企业最核心、最基本的工作，事实上也是迄今为止一直深深困扰着无数企业CEO和管理者的事。
于是，他们外出取经，学经验，对标杆，上下求索；然后，平衡计分卡（BSC）、目标与关键结果（OKR），以及制定策略计划与执行管理目标的OGSM等概念与工具开始轮番流行。CEO们寄希望于通过某个绝佳的工具或信息系统就能高效快速地解决问题，但这就跟习武一样，没有所谓的绝招、秘籍和神功，真正的高手是那些基本功无比扎实的人，而在人力资源管理领域，目标管理就是那个基本功。
当然，不管是BSC、OKR还是OGSM，都可以帮助我们修炼出“目标管理”的基本功。事实上，这些工具虽然在逻辑和形式上有所差异，且这些表象上的差异又被各种培训机构或讲师炒作、放大，甚至被用来当作矛与盾，相互攻击，但它们实际上有着本质的相同点——所有管理工具，都是在解决目标管理中的“定性、定量”和“拆解、对齐”问题。
这里面有两个关键点，一是目标管理中的“定性”和“定量”是耦合关系，二者不可分割；二是任何目标管理工具，其核心目的都是帮助团队实现目标的“拆解”和“对齐”。
先来看第一点，关于目标管理中“定性”和“定量”的耦合关系，意思是说其中既有定性描述，也有定量指标，且两者之间有充分的逻辑关联。结合咨询实践我们发现，近年流行的目标管理工具，无论是平衡计分卡、目标与关键成果法，还是制定策略计划与执行管理目标的OGSM，都具备这一特点（见表1）。
所以，目标管理就是从“定性”和“定量”两个角度对“目标”进行描述。所谓“定性”目标，本质上就是回答这样一个问题：到期末，我希望成为什么样子或达成什么目标？而所谓“定量”目标，本质上是在回答另外一个问题：到期末，我通过哪些客观标准知道自己期待的样子和状态已经达成了？
举例来说，一家企业提出“打造极具影响力和让人惊喜的APP”，那么这就是目标中“定性”的部分，它所表达的是状态、样貌；而“APP的排行名次”“APP的下载量”“APP的日活用户数”“APP付费订阅/续订比例”等指标，就是目标管理中“定量”的部分，是客观可衡量的标准。
关于目标管理本质的第二点，我们首先要明白，何为目标的“拆解”和“对齐”（见图1）。
所谓“拆解”，可以分为时间维度和空间维度。时间维度，是指将长期目标拆解成中期目标，中期目标要拆解成年度目标，年度目标要拆解成季度任务，季度任务要拆解成月度计划，以此类推；空间维度，是指从公司整体目标拆解到部门目标，从部门目标拆解到团队目标，从团队目标拆解到具体的岗位目标。要明白这一点，我们可以看看一个公司是怎样将整体的中长期目标拆解成年度目标，再从年度目标拆解成季度任务或部门年度目标的（见图2）。
所谓“对齐”，分为上下对齐和左右对齐。上下对齐是在空间维度的拆解沟通过程中达成共识的；左右对齐则需要跨部门、跨团队、跨岗位之间真正打通和协同。实际上，通过对齐实现长期组织目标的清晰与共识，是破解企业普遍存在的“部门墙”“协作难”问题的一剂良药。
举个“左右对齐”的例子：某公司有个年度目标是“打造一款功能领先的爆款”，为达成这一目标，至少需要产品部、研发部、采购部、市场部、销售部等部门的通力协作。
首先，产品部的目标是“深入开展市场和消费者需求洞察，定义产品功能需求”，通过产品策略与需求文档的方式与其他部门共同完成立项工作；相关部门再就产品功能、研发节点、关键材料、定价与成本、销售可行性等达成共识。
之后，研发部与采购部共同配合，按节点完成产品开发，在目标成本前提下，保证产品功能质量、外观及易用性。
在产品开发到一定阶段时，市场部就自己的目标“通过全面整合的营销渠道，提升产品声量，持续助力销售达成”，提前开始布局产品的推广。最后就是销售部门完成产品既定销售目标，为公司实现价值变现。
需要注意的是，在进行目标拆解时，要重点关注某一个整体目标是否被相关部门完整承接，以及相关部门对各自的责任和价值是否有清晰的认识。这一点在战略执行中至关重要。
很多人有这样的疑问：“我们公司一提到目标管理，自然而然就想到关键绩效指标（KPI），它到底是不是目标管理工具？”实际上，我个人并不认为KPI是完整的目标管理工具，因为它忽略了目标中“定性”的部分，只追求关键结果的量化指标，这也是导致KPI被质疑的核心原因。一旦你执着于KPI的唯“量化指标”“数据结果”本身，再加上与考核激励的强关联，就很容易让身背KPI的责任者忽略目标背后的意图、意义和追求的价值，最后导致工作行为偏离真正的方向。
举例来说，某公司市场部门身上背着一项KPI：公众号粉丝数。为达成这个指标，市场部门设计开展了一系列工作，包括促销诱导粉丝关注、通过外包团队运作增粉等。结果促销诱导方案让客户对公司品牌及定价产生了负面印象；外包团队增粉则是加了一批大学生，完全不是公司的目标客户。这就是唯数字化的KPI指标带来的典型错误引导。该公司市场部门完全忘记了“公众号粉丝数”背后的意义和价值——做好粉丝运营和关系互动，同时为公司产品销售导流。
管理者如何才能不被各种管理概念和工具捆住而困惑焦虑？关键在于是否能够透过工具抓住目标管理的两个本质——定性和定量、拆解和对齐。不管你运用哪个工具，甚至你自己能够设计出独特的方法，只要工具或方法能够满足上述两点要求，解决这两个本质问题，你就拥有了对自己最有效的“管理實践”。
一旦你笃信自己的方法抓住了目标管理的本质，剩下的就是做时间的朋友——在循环往复的目标管理实践中，训练和培养组织管理者的目标管理意识与能力。
作者 南京诚合益企业管理咨询有限公司合伙人
以上种种，实际上都是因为对目标管理的本质认识不清所导致的。
目标管理不是秘籍是基本功
目标管理理论（简称“MBO”），是现代管理大师彼得·德鲁克在其1954年的著作《管理的实践》中最先提出的。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作，所以，“企业的使命和任务，必须转化为目标”。
所谓企业，就是一群人组织起来完成共同的目标。从这个意义上来讲，目标管理是一家企业最核心、最基本的工作，事实上也是迄今为止一直深深困扰着无数企业CEO和管理者的事。
于是，他们外出取经，学经验，对标杆，上下求索；然后，平衡计分卡（BSC）、目标与关键结果（OKR），以及制定策略计划与执行管理目标的OGSM等概念与工具开始轮番流行。CEO们寄希望于通过某个绝佳的工具或信息系统就能高效快速地解决问题，但这就跟习武一样，没有所谓的绝招、秘籍和神功，真正的高手是那些基本功无比扎实的人，而在人力资源管理领域，目标管理就是那个基本功。
当然，不管是BSC、OKR还是OGSM，都可以帮助我们修炼出“目标管理”的基本功。事实上，这些工具虽然在逻辑和形式上有所差异，且这些表象上的差异又被各种培训机构或讲师炒作、放大，甚至被用来当作矛与盾，相互攻击，但它们实际上有着本质的相同点——所有管理工具，都是在解决目标管理中的“定性、定量”和“拆解、对齐”问题。
这里面有两个关键点，一是目标管理中的“定性”和“定量”是耦合关系，二者不可分割；二是任何目标管理工具，其核心目的都是帮助团队实现目标的“拆解”和“对齐”。
“定性”和“定量”的耦合关系
先来看第一点，关于目标管理中“定性”和“定量”的耦合关系，意思是说其中既有定性描述，也有定量指标，且两者之间有充分的逻辑关联。结合咨询实践我们发现，近年流行的目标管理工具，无论是平衡计分卡、目标与关键成果法，还是制定策略计划与执行管理目标的OGSM，都具备这一特点（见表1）。
所以，目标管理就是从“定性”和“定量”两个角度对“目标”进行描述。所谓“定性”目标，本质上就是回答这样一个问题：到期末，我希望成为什么样子或达成什么目标？而所谓“定量”目标，本质上是在回答另外一个问题：到期末，我通过哪些客观标准知道自己期待的样子和状态已经达成了？
举例来说，一家企业提出“打造极具影响力和让人惊喜的APP”，那么这就是目标中“定性”的部分，它所表达的是状态、样貌；而“APP的排行名次”“APP的下载量”“APP的日活用户数”“APP付费订阅/续订比例”等指标，就是目标管理中“定量”的部分，是客观可衡量的标准。
目标的“拆解”和“对齐”
关于目标管理本质的第二点，我们首先要明白，何为目标的“拆解”和“对齐”（见图1）。
所谓“拆解”，可以分为时间维度和空间维度。时间维度，是指将长期目标拆解成中期目标，中期目标要拆解成年度目标，年度目标要拆解成季度任务，季度任务要拆解成月度计划，以此类推；空间维度，是指从公司整体目标拆解到部门目标，从部门目标拆解到团队目标，从团队目标拆解到具体的岗位目标。要明白这一点，我们可以看看一个公司是怎样将整体的中长期目标拆解成年度目标，再从年度目标拆解成季度任务或部门年度目标的（见图2）。
所谓“对齐”，分为上下对齐和左右对齐。上下对齐是在空间维度的拆解沟通过程中达成共识的；左右对齐则需要跨部门、跨团队、跨岗位之间真正打通和协同。实际上，通过对齐实现长期组织目标的清晰与共识，是破解企业普遍存在的“部门墙”“协作难”问题的一剂良药。
举个“左右对齐”的例子：某公司有个年度目标是“打造一款功能领先的爆款”，为达成这一目标，至少需要产品部、研发部、采购部、市场部、销售部等部门的通力协作。
首先，产品部的目标是“深入开展市场和消费者需求洞察，定义产品功能需求”，通过产品策略与需求文档的方式与其他部门共同完成立项工作；相关部门再就产品功能、研发节点、关键材料、定价与成本、销售可行性等达成共识。
之后，研发部与采购部共同配合，按节点完成产品开发，在目标成本前提下，保证产品功能质量、外观及易用性。
在产品开发到一定阶段时，市场部就自己的目标“通过全面整合的营销渠道，提升产品声量，持续助力销售达成”，提前开始布局产品的推广。最后就是销售部门完成产品既定销售目标，为公司实现价值变现。
需要注意的是，在进行目标拆解时，要重点关注某一个整体目标是否被相关部门完整承接，以及相关部门对各自的责任和价值是否有清晰的认识。这一点在战略执行中至关重要。
关键绩效指标是目标管理工具吗
很多人有这样的疑问：“我们公司一提到目标管理，自然而然就想到关键绩效指标（KPI），它到底是不是目标管理工具？”实际上，我个人并不认为KPI是完整的目标管理工具，因为它忽略了目标中“定性”的部分，只追求关键结果的量化指标，这也是导致KPI被质疑的核心原因。一旦你执着于KPI的唯“量化指标”“数据结果”本身，再加上与考核激励的强关联，就很容易让身背KPI的责任者忽略目标背后的意图、意义和追求的价值，最后导致工作行为偏离真正的方向。
举例来说，某公司市场部门身上背着一项KPI：公众号粉丝数。为达成这个指标，市场部门设计开展了一系列工作，包括促销诱导粉丝关注、通过外包团队运作增粉等。结果促销诱导方案让客户对公司品牌及定价产生了负面印象；外包团队增粉则是加了一批大学生，完全不是公司的目标客户。这就是唯数字化的KPI指标带来的典型错误引导。该公司市场部门完全忘记了“公众号粉丝数”背后的意义和价值——做好粉丝运营和关系互动，同时为公司产品销售导流。
管理者如何才能不被各种管理概念和工具捆住而困惑焦虑？关键在于是否能够透过工具抓住目标管理的两个本质——定性和定量、拆解和对齐。不管你运用哪个工具，甚至你自己能够设计出独特的方法，只要工具或方法能够满足上述两点要求，解决这两个本质问题，你就拥有了对自己最有效的“管理實践”。
一旦你笃信自己的方法抓住了目标管理的本质，剩下的就是做时间的朋友——在循环往复的目标管理实践中，训练和培养组织管理者的目标管理意识与能力。
作者 南京诚合益企业管理咨询有限公司合伙人