“那就不妨让大家猜呗。”
　　当海尔以55.8亿美元大手笔拿下通用电气家电业务（GEA），完成了迄今为止中国家电业最大一笔海外并购，令业界叹服而猜想连连时，海尔一位高层面对《中外管理》曾如是淡定地调侃。
　　很显然，令外界疑虑的是，海尔凭什么并购GEA？并购之后怎么“消化”？要知道，这家美国的百年老店可是有着全球性的深远影响力。而在过去30多年中，GE更一直是中国企业学习的绝佳标杆。
　　然而，海尔是有底气的。
　　在此之前，海尔早已在国际化道路上摸索了16年。其海外扩张路径，也早已在跨国并购中实现了“双赢”的样板：2011年10月，海尔收购日本三洋白电，打通东南亚市场，并于2014年实现首次盈利；2012年9月，海尔收购新西兰国宝级家电品牌斐雪派克，后在决策权、用人权、分配权“三权让渡”的治理机制下，使其品牌价值提升20%，市场份额增长近50%，树立了中国-新西兰企业合作的新典范。
　　从三洋白电到斐雪派克，再到GEA，海尔每一次都能“强攻”海外优质资产的成功逻辑是什么？
　　窥豹一斑。张瑞敏在考察GEA时曾不停问起一个问题：“你这个东西联网了吗？有用户吗？”可见在他眼中，并购的意义和逻辑早已不同以往。在张瑞敏心中，早已布下一盘更大的棋。
　　那么真相是什么？在未来的日子里，所有并购都期待出现的“协同价值”，这次如何在资源、研发、采购、销售、服务等各个环节真正落地？在中美两国法律及市场环境的巨大差异下，如何应对未来极有可能出现的不同文化的碰撞与不适？对中国企业的启示意义是什么？
　　围绕并购GEA的前前后后，面对外界和媒体的种种揣测，此次并购的联袂操盘人：海尔集团轮值总裁梁海山、CFO谭丽霞，首度揭开神秘面纱接受外部专访，由《中外管理》独家系统解读。
　　今非昔比，真的要变天了。