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真实、不装的95后
黄欢：95后和75后有什么区别？人与人之间有代际的区隔吗？
程社明：有一个现实是，对95后采用经济手段去管理他们已不再奏效。他们不再是为了温饱而工作，不在乎你给他涨或者扣几百块钱，他们的起点就是为了得到团队的认可，得到很好的发展通道。
陈向东：90后、95后和00后没有本质差异，他们都有一个最本质的需求，就是希望得到尊重，希望这个世界因为他而有所不同。今天，如果年轻员工在工作中得不到尊重，他们会有很多虚拟空间的资源使他得到尊重，比如直播，微信朋友圈、社区。很多创业公司、平台能让他们离职之后迅速找到下家。因此，不要试图去管理，而要引导他们，让每个人都能得到被尊重的感觉。同时，95后最本质的特征是不装，他们更加真实。
景素奇：现在95后进入了私立学校和国际学校，他们的思维方式、思维习惯和公立学校出来的孩子不一样，他们的思维越来越多元化、国际化，是完全没有枷锁的一代。
程锋：95后没有什么不同，只是有三个明显特点：第一，心态更加开放。过去人们择业会选大且稳定的公司，95后只会选择这件事好不好玩，适合不适合自己；第二，更加理性和讲逻辑。任何管理制度和任何目标的设定，只要符合逻辑，讲清理由和目标，就很容易沟通；第三，不算小账。他们一出校门就是在追求自我实现，不是特别在意收入相差多少。
路凯林：我们公司以90后和95后居多，他们有一个特点就是真实、毫不掩饰。举例来说，一个95后员工跟我说：老板，我今天下午三点钟请一个假，我要带我的狗去看病。而80后可能会跟老板讲：我身体不舒服，我要去医院。
95后带给领导者的挑战
黄欢：95后带给我们哪些挑战？我们又要如何适应他们？95后的哪些特点，对公司发展有利或有弊，必须用制度去完善？
路凯林：我们将公司分为老中青三代。90后和95后的想法天马行空，他们会瞧不起老中阶层，觉得他们的想法传统和没有爆发力。因此，可以说是相互看不上。但95后的思想活跃、有思路，老一代对一些管理上和具体落实上有工作优势，可以形成互补，年轻人出想法，老一代去落实，也挺不错。我们的用户是一群90后、95后的年轻人，95后员工更懂用户想要什么，这是良性的促进。同时，只要公司有统一的价值观和使命，那么如何实现就需要老中青各尽所长，想尽一切办法将想法变成社会价值。
程社明：对于即将走上职场的大批95后，企业必须进行再教育，他们或许是能考高分的学生，但不是合格的职业人。一方面要考虑如何提升他们的职业能力，另一方面是考虑如果规划他们的职业发展，否则他们要么不能干，要么干不久。很多95后都想找一个感兴趣的工作，但是一定要让他们分清楚——兴趣是为了满足自己的需求，而职业生涯是为了使客户满意，这才是赚钱的基础。职业生涯和兴趣爱好完全是两回事，现在常被人混为一谈。
陈向东：任何一家偉大的公司都会有共同的目标、共同的使命、共同的价值观。同时，年轻人进入职场少谈兴趣，重要的是喜欢自己现在做的，将来有一天有能力再去做自己喜欢的。做好当下工作有三个要素：第一是如何沟通，赢得他们的信任；第二是如何搞定本职工作，有强大的执行力；第三是如何能够坚持、不放弃，懂得妥协、包容。
程锋：我们公司是做财经直播的，因此员工要有金融和媒体的知识，无论你是85后、90后还是95后，要具备三个能力才能胜任这份工作。
第一，是不是有统一目标。并且要知道为什么设立这个目标，知道这个目标和个人目标的对应关系是什么。第二，有很好的执行力。你可以有很好的想法、爱好和个性，但商业就是商业，要落实到执行和效果上。第三，有效率的沟通。内部一旦协调不好，事情就难办。对于刚出校园的毕业生来说，怎么领命，怎么反馈，怎么提需求，需要系统学习，真的不是靠一腔热血和天资聪明就能解决的，这是在经营管理中需首要解决的问题。
景素奇：有四个方面，第一就是个人的目标和组织的目标不一致，个人与组织的目标是第一，他个人的目标自己进行就行了；第二，组织的标准和个人的标准不一样。我们的组织有一套标准，组织不会迁就个人标准。所以个人标准有一套自己的评价体系，组织有组织的评价体系，这是个人挑战；第三，个人尽了洪荒之力就很满意，但组织满意就是金牌文化，如果没有金牌文化的支撑，这个组织也没有必要在市场上存在，也不可能在市场上存在；第四，95后的个性和组织的协同性要提升，要将95后率真的个性与组织的协同性相协调，组织的功能就是协调。
95后因为不受文化的约束，有创新性和创造性，他们代表了时代的基因。以往，每个人都有时代的标签，可以说是那个时代的“化石”，90后、80后、70后都有其特定的画像。而组织只有通过不断地学习，必须用尽新时代的工具甚至是思维，才能跟上社会的变化和需求。你必须装上这个时代的基因来与这个时代一起跳舞，尽管痛苦但必须去做。
新生代员工，尊重是第一位
黄欢：那么，该如何利用95后的优势和个性，去创造出共性之外更具有竞争力的东西？各位对迎接年轻一代做了哪些准备？
路凯林：对雷神来讲，我们有天然的优势。首先，大学毕业生里面喜欢游戏的占了非常大的比例，所以我们在公司管理上相对有比较好的优势；第二，将老中青员工进行混搭。只有融入年轻人，你才会觉得自己原来还没老，年轻人也并不难懂。
同时，老中青的概念是客观存在的现实状态。因此，要用公司的统一使命和价值观引导他们，让老一代帮助中青一代，大家要形成整体的力量，用两年的时间成为专业人才。
陈向东：我们公司大概1000人，95后占10%。我的做法就是不端着，大家都直呼我的名字。当他们觉得你和他们平等的时候，你恰恰也赢得了他们的尊重。
当一家公司有很多人，而让所有人都以一个价值观、一个目标往前行走的时候，必然是一个通透的文化，必然是没有端的文化。对于一个成熟的、上了一定规模的公司，管理事实上就变成了相互连接、相互影响。一家公司只要将规则制定好，整个公司的效率、文化、信任感就会变好。 用规则和文化渗透95后
程锋：首先，我想谈个性和规则之间的问题。事实上，我觉得所有优秀的人，不管是哪个代际，第一个特点是勤奋，第二个特点是不断进取。比如扎克伯格，他一年要学会汉语，一年内要跑满一万公里，每一年都给自己设定一个小目标，而且他每年都做到了。他对自己的苛求很像60后，所以个性和规则之间没有差别。
其次，如果有差别，要尊重新新人类所谓的创造性和个性化。我认为做互联网的就是要拿产品说话，当作家的就拿作品说话，做投资的拿收益率说话。把自己的事情做好自然就是最优秀的人。
我一直坚持两件事情：第一，不管员工的年龄大小，大家一定要同步学习，你要有新的思考方式，我每个星期一定开会，这样才能激发个人以及团队的创造力。第二，运用科学方法管理员工。我会用互联网公司的目标和管理来督导工作，但所有工具我觉得不要套路化或者形式化，一定要结合实际业务，贯彻到每个人的工作细节里面去，例如怎么回邮件，怎么沟通，怎么提需求，这要一步一步落实到日常工作中。而且对所有人都要一视同仁，不区别对待也是一种尊重。把基础的问题做好了，文化自然就形成了。
景素奇：当“傅园慧们”走进职场，毫不在乎融入组织时，组织该怎么办？
第一，建立打造金牌的组织系统。虽然个体不以金牌为导向，但强化组织系统建设，优化组织结构，提升组织能力、效率和效益，将一个个满足于铜牌的个体在有效的组织系统运轉下，输出为组织的金牌，使组织成为金牌组织。只要将组织设计成平台系统，任何个体在组织系统本职岗位上的每一刻，务必尽心尽力，就可以将每个个体的贡献变成组织金牌的要素。这样，任何的个性张扬、情绪波动，乃至去留，都不会影响到整个系统对金牌的产出。
第二，创建个体金牌记录文化。在文化建设上，鼓励个体实现个人目标，鼓励刷新个人业绩记录文化。
第三，通过专业培训，持续提升铜牌品质。
第四，建立组织奖牌绩效考核机制。作为组织绩效管理，一定建立充分竞争的绩效考核机制，在组织内展开良性竞争。虽然个体满足于铜牌的获得，但从组织的角度要将个人满意的铜牌区分成组织上的金牌、银牌、铜牌，乃至红黄牌，让其各得其所。
第五，引进更高品质的铜牌选手。一是提升原有季军的专业能力，二是淘汰跟不上组织发展的季军。
第六，人事相宜、引导创新。90后们有个性，不正是创新、创造所必备的基本特征吗？他们又对结果不纠结，不正是心理积极的创新、创造者吗？对于组织来说，关键是组织如何设计、组合发挥他们的创新和创造性。
黄欢：我们公司对95后的办法，第一，包吃包住。他们太爱花钱和懒散，干脆让他们住得离公司近；第二，让95后自由发挥。公司的所有小项目，都是提案制，只要你的项目够好，你就可以当负责人去实施；第三，小体贴。公司内的体育设备、游戏机，年轻人喜欢玩的，一应俱全地提供给他。公司在小体贴方面会有很多亮点，让员工感受到被尊重，用他们的方式与世界进行沟通和连接。
黄欢：95后和75后有什么区别？人与人之间有代际的区隔吗？
程社明：有一个现实是，对95后采用经济手段去管理他们已不再奏效。他们不再是为了温饱而工作，不在乎你给他涨或者扣几百块钱，他们的起点就是为了得到团队的认可，得到很好的发展通道。
陈向东：90后、95后和00后没有本质差异，他们都有一个最本质的需求，就是希望得到尊重，希望这个世界因为他而有所不同。今天，如果年轻员工在工作中得不到尊重，他们会有很多虚拟空间的资源使他得到尊重，比如直播，微信朋友圈、社区。很多创业公司、平台能让他们离职之后迅速找到下家。因此，不要试图去管理，而要引导他们，让每个人都能得到被尊重的感觉。同时，95后最本质的特征是不装，他们更加真实。
景素奇：现在95后进入了私立学校和国际学校，他们的思维方式、思维习惯和公立学校出来的孩子不一样，他们的思维越来越多元化、国际化，是完全没有枷锁的一代。
程锋：95后没有什么不同，只是有三个明显特点：第一，心态更加开放。过去人们择业会选大且稳定的公司，95后只会选择这件事好不好玩，适合不适合自己；第二，更加理性和讲逻辑。任何管理制度和任何目标的设定，只要符合逻辑，讲清理由和目标，就很容易沟通；第三，不算小账。他们一出校门就是在追求自我实现，不是特别在意收入相差多少。
路凯林：我们公司以90后和95后居多，他们有一个特点就是真实、毫不掩饰。举例来说，一个95后员工跟我说：老板，我今天下午三点钟请一个假，我要带我的狗去看病。而80后可能会跟老板讲：我身体不舒服，我要去医院。
95后带给领导者的挑战
黄欢：95后带给我们哪些挑战？我们又要如何适应他们？95后的哪些特点，对公司发展有利或有弊，必须用制度去完善？
路凯林：我们将公司分为老中青三代。90后和95后的想法天马行空，他们会瞧不起老中阶层，觉得他们的想法传统和没有爆发力。因此，可以说是相互看不上。但95后的思想活跃、有思路，老一代对一些管理上和具体落实上有工作优势，可以形成互补，年轻人出想法，老一代去落实，也挺不错。我们的用户是一群90后、95后的年轻人，95后员工更懂用户想要什么，这是良性的促进。同时，只要公司有统一的价值观和使命，那么如何实现就需要老中青各尽所长，想尽一切办法将想法变成社会价值。
程社明：对于即将走上职场的大批95后，企业必须进行再教育，他们或许是能考高分的学生，但不是合格的职业人。一方面要考虑如何提升他们的职业能力，另一方面是考虑如果规划他们的职业发展，否则他们要么不能干，要么干不久。很多95后都想找一个感兴趣的工作，但是一定要让他们分清楚——兴趣是为了满足自己的需求，而职业生涯是为了使客户满意，这才是赚钱的基础。职业生涯和兴趣爱好完全是两回事，现在常被人混为一谈。
陈向东：任何一家偉大的公司都会有共同的目标、共同的使命、共同的价值观。同时，年轻人进入职场少谈兴趣，重要的是喜欢自己现在做的，将来有一天有能力再去做自己喜欢的。做好当下工作有三个要素：第一是如何沟通，赢得他们的信任；第二是如何搞定本职工作，有强大的执行力；第三是如何能够坚持、不放弃，懂得妥协、包容。
程锋：我们公司是做财经直播的，因此员工要有金融和媒体的知识，无论你是85后、90后还是95后，要具备三个能力才能胜任这份工作。
第一，是不是有统一目标。并且要知道为什么设立这个目标，知道这个目标和个人目标的对应关系是什么。第二，有很好的执行力。你可以有很好的想法、爱好和个性，但商业就是商业，要落实到执行和效果上。第三，有效率的沟通。内部一旦协调不好，事情就难办。对于刚出校园的毕业生来说，怎么领命，怎么反馈，怎么提需求，需要系统学习，真的不是靠一腔热血和天资聪明就能解决的，这是在经营管理中需首要解决的问题。
景素奇：有四个方面，第一就是个人的目标和组织的目标不一致，个人与组织的目标是第一，他个人的目标自己进行就行了；第二，组织的标准和个人的标准不一样。我们的组织有一套标准，组织不会迁就个人标准。所以个人标准有一套自己的评价体系，组织有组织的评价体系，这是个人挑战；第三，个人尽了洪荒之力就很满意，但组织满意就是金牌文化，如果没有金牌文化的支撑，这个组织也没有必要在市场上存在，也不可能在市场上存在；第四，95后的个性和组织的协同性要提升，要将95后率真的个性与组织的协同性相协调，组织的功能就是协调。
95后因为不受文化的约束，有创新性和创造性，他们代表了时代的基因。以往，每个人都有时代的标签，可以说是那个时代的“化石”，90后、80后、70后都有其特定的画像。而组织只有通过不断地学习，必须用尽新时代的工具甚至是思维，才能跟上社会的变化和需求。你必须装上这个时代的基因来与这个时代一起跳舞，尽管痛苦但必须去做。
新生代员工，尊重是第一位
黄欢：那么，该如何利用95后的优势和个性，去创造出共性之外更具有竞争力的东西？各位对迎接年轻一代做了哪些准备？
路凯林：对雷神来讲，我们有天然的优势。首先，大学毕业生里面喜欢游戏的占了非常大的比例，所以我们在公司管理上相对有比较好的优势；第二，将老中青员工进行混搭。只有融入年轻人，你才会觉得自己原来还没老，年轻人也并不难懂。
同时，老中青的概念是客观存在的现实状态。因此，要用公司的统一使命和价值观引导他们，让老一代帮助中青一代，大家要形成整体的力量，用两年的时间成为专业人才。
陈向东：我们公司大概1000人，95后占10%。我的做法就是不端着，大家都直呼我的名字。当他们觉得你和他们平等的时候，你恰恰也赢得了他们的尊重。
当一家公司有很多人，而让所有人都以一个价值观、一个目标往前行走的时候，必然是一个通透的文化，必然是没有端的文化。对于一个成熟的、上了一定规模的公司，管理事实上就变成了相互连接、相互影响。一家公司只要将规则制定好，整个公司的效率、文化、信任感就会变好。 用规则和文化渗透95后
程锋：首先，我想谈个性和规则之间的问题。事实上，我觉得所有优秀的人，不管是哪个代际，第一个特点是勤奋，第二个特点是不断进取。比如扎克伯格，他一年要学会汉语，一年内要跑满一万公里，每一年都给自己设定一个小目标，而且他每年都做到了。他对自己的苛求很像60后，所以个性和规则之间没有差别。
其次，如果有差别，要尊重新新人类所谓的创造性和个性化。我认为做互联网的就是要拿产品说话，当作家的就拿作品说话，做投资的拿收益率说话。把自己的事情做好自然就是最优秀的人。
我一直坚持两件事情：第一，不管员工的年龄大小，大家一定要同步学习，你要有新的思考方式，我每个星期一定开会，这样才能激发个人以及团队的创造力。第二，运用科学方法管理员工。我会用互联网公司的目标和管理来督导工作，但所有工具我觉得不要套路化或者形式化，一定要结合实际业务，贯彻到每个人的工作细节里面去，例如怎么回邮件，怎么沟通，怎么提需求，这要一步一步落实到日常工作中。而且对所有人都要一视同仁，不区别对待也是一种尊重。把基础的问题做好了，文化自然就形成了。
景素奇：当“傅园慧们”走进职场，毫不在乎融入组织时，组织该怎么办？
第一，建立打造金牌的组织系统。虽然个体不以金牌为导向，但强化组织系统建设，优化组织结构，提升组织能力、效率和效益，将一个个满足于铜牌的个体在有效的组织系统运轉下，输出为组织的金牌，使组织成为金牌组织。只要将组织设计成平台系统，任何个体在组织系统本职岗位上的每一刻，务必尽心尽力，就可以将每个个体的贡献变成组织金牌的要素。这样，任何的个性张扬、情绪波动，乃至去留，都不会影响到整个系统对金牌的产出。
第二，创建个体金牌记录文化。在文化建设上，鼓励个体实现个人目标，鼓励刷新个人业绩记录文化。
第三，通过专业培训，持续提升铜牌品质。
第四，建立组织奖牌绩效考核机制。作为组织绩效管理，一定建立充分竞争的绩效考核机制，在组织内展开良性竞争。虽然个体满足于铜牌的获得，但从组织的角度要将个人满意的铜牌区分成组织上的金牌、银牌、铜牌，乃至红黄牌，让其各得其所。
第五，引进更高品质的铜牌选手。一是提升原有季军的专业能力，二是淘汰跟不上组织发展的季军。
第六，人事相宜、引导创新。90后们有个性，不正是创新、创造所必备的基本特征吗？他们又对结果不纠结，不正是心理积极的创新、创造者吗？对于组织来说，关键是组织如何设计、组合发挥他们的创新和创造性。
黄欢：我们公司对95后的办法，第一，包吃包住。他们太爱花钱和懒散，干脆让他们住得离公司近；第二，让95后自由发挥。公司的所有小项目，都是提案制，只要你的项目够好，你就可以当负责人去实施；第三，小体贴。公司内的体育设备、游戏机，年轻人喜欢玩的，一应俱全地提供给他。公司在小体贴方面会有很多亮点，让员工感受到被尊重，用他们的方式与世界进行沟通和连接。